作者：保羅•米歇爾曼
您不可能什麼都做。那您應該做什麼？什麼最有利於您的職業生涯？什麼最有利於您的團隊，什麼最有利於公司？是去抓夠得着的還是去抓夠不着的？
所有高層管理者面臨的最困難、最重要的決策之一便是在進行哪些項目與擱置哪些項目之間做出選擇。“值得去做的工作很多，管理者的時間卻非常有限。未來的機會很多，但是能抓得住機會的能人卻太少。”彼得•德魯克 (Peter Drucker) 在其經典著作《卓有成效的管理者》(The Effective Executive) 一書 (HarperCollins, 1967) 中這樣寫道。 因此您總是需要區分輕重緩急。“唯一的問題是到底是根據什麼來做這一決斷？是由高層管理人員根據自己的判斷來決斷還是根據環境壓力來做出決斷？”德魯克指出。如果讓環境壓力來決定工作的先後順序，我們可以預言：“重要的工作肯定會被犧牲掉。”
換句話說，如果您想擁有儘可能大的“話語權”，那麼就要牢牢攥緊自己對優先事項的“確定權”。一開始，先問自己一些簡單的問題。《洛杉磯時報》的培訓經理、與人合著了《企鵝國度裏的一隻孔雀：一個講如何發掘人材，使人力資源多樣化的故事》(A Peacock in the Land of Penguins: A Fable About Cre-ativity and Courage) 一書（第三版，Berrett-Koehler，2001）的 B.J.•蓋勒 (B.J. Gallagher) 建議如下：
- “做”哪件事會對我的團隊及整個公司有最大的影響？
- 哪件事對老闆而言最重要？
- 哪件事對我的個人成功有重大影響？
- 如果不去做，哪件事會產生最大的負面影響？
在理想的狀態下，您會處理各種不同項目，這些項目將使您的公司、老闆、團隊以及您本人受益。把受益面最廣的項目放在首位。
而這些項目應該基於“和‘關注目標’之間的親疏關係來進行分析，”“關注目標則是長遠戰略與鞏固這一戰略的主要可交付成果的交叉點。”《選擇：達到事業頂峯的公認祕訣》(Choose What Works)一書(Wynnefield Business, 2004) 的作者霍華德•戈德曼 (Howard Goldman) 認爲“集中注意在長期戰略上並且適時調整使其長期有效。”
在確定優先事項時，要首先考慮潛在項目如何與公司戰略保持一致，哪個項目能對公司實現目標產生最有效的推動作用。如果把迴歸量的增長作爲優先事項，就要集中精力增加公司收入。如何在贏得新顧客、增加銷售額或擴大分銷方面產生最大影響？
其次，要更具體化。如果您是負責增加銷售額的管理者，Rich-mond 諮詢集團 (Richmond Con-sulting Group) 總裁安妮特•瑞
其蒙 (Annette Richmond) 建議考慮以下問題： “什麼將對您幫助最大？新的市場營銷材料是什麼？新增員工有哪些？出現了哪
些戰略變化？選擇對這些問題有最直接影響的項目。”
接下來，考慮在所有項目中，哪一個最能直接支持老闆來年的任務目標。不確定就去問。
然後，考慮團隊需求。如何最好地支持團隊成員去實現部門目標？注意不要對看似較小的項目不予理睬，因爲這些小項目將有助於您的直接下屬實現績效目標。您的支持會得到團隊忠誠度的回報。
一旦考慮過公司的戰略目標、老闆的優先事項及團隊需求，您再將它們加起來與自己的個人目標相權衡。自然要把“更大的利益”置於個人事業追求之上，這有助於您成爲一個富有遠大戰略眼光和團隊精神的人。但並非所有的公司都善於發現如此無私忘我之人。所以您不能脫離實際地做取捨。
“確定優先事項是需要協同努力的，”管理諮詢顧問克里斯汀•阿諾德 (Kristin Arnold) 說。與老闆一起坐下來“商討戰略與商業計劃，當前項目與明年的潛在項目。一旦列出各種可能性，馬上就要排出優先事項清單，”她說。
確定優先事項只是完成了一半工作；有人說這一半是很容易做到的。難的在於當您遇到“後選事項”，即排名不靠前的項目時，必須有把這一決定進行到底的勇氣。“一個人的後選事項可能就是其他人的優先事項，”德魯克寫道。“擬訂一份需要優先去做的工作單子，採取‘各項工作都做一些的辦法’，這樣做自然很容易，也會使各方都比較滿意，但只有一個缺點，那就是一事無成。”