企業資源規劃 ERP, Enterprise Resource Planning)的合理運用已經改變了企業運作的面貌。ERP通過運用最佳業務制度規範business practice以及集成企業關鍵業務流程business processes來發問和提高企業利潤，市場需求反應速度和企業。
同時，企業處在日新月異的市場機遇、價格和服務水平等的挑戰環境中，必須不斷改變、改善企業經營模式，提高企業競爭力。以往僅僅關注於企業內部的流程改善，產品開發和製造水平的提高已經不足以面對現時的市場環境。事實說明，處在現代競爭環境的企業要保持生存和持續發展必須與商業合作伙伴充分協調一以建立一個具有競爭優勢的價值鏈。
ERP軟件的合理運用可以幫助企業內部業務操作合理化，同時運用功能豐富的協作/合作技術collaborative technologies可以幫助企業在跨合作企業羣體和貿易伙伴之間提高管理水平，擴展企業競爭空間和提高綜合能力。
電子商務所帶來的豐富的企業競爭手段和工具，能夠幫助企業更好地運用ERP將廣闊的網絡商機和傳統信息系統中的企業資源信息有效地結合起來。企業、客戶、供應商、交易商和企業員工以前所未有的方式透過網站結合在一起。
ERP應用成功的標誌是：一、系統運行集成化，軟件的運作跨越多個部門;二、業務流程合理化，各級業務部門根據完全優化後的流程重新構建;三、績效監控動態化，績效系統能即時反饋以便糾正管理中存在的問題;四、管理改善持續化，企業建立一個可以不斷自我評價和不斷改善管理的機制。
企業資源規劃ERP資料
ERP的中國之路
ERP怎麼了
企業資源規劃（Enterprise Resource Planning，簡稱：ERP）是當前國際上通用的管理信息系統，它順應企業面臨全球化市場競爭的管理需求，在供應鏈流程中進行信息集成處理，具有先進的現代企業管理模式。ERP的核心在於：以計算機爲工具，將企業各方面的資源進行管理，合理調配，使企業在激烈的市場競爭中獲得更強大的競爭力。
在近兩三年，ERP開始爲國人所接受，並把它當作企業成功的捷徑。然而，結果卻是企業始料不及的。據統計，實施成功率只有10-20％。究其原因,有如下幾方面:
從用戶角度而言，首先，企業的信息化工作不完善。正如中國人民大學信息學院教授陳禹所總結的，現在許多系統在基礎信息的收集方面已經做了不少工作，但是這些資源的利用效率與利用水平還很低；對於企業業務流程的重組還需要進一步提高認識，對於BPR（業務流程重組）的概念和重要性，許多企業還沒有充分重視。
其次，大量的研究與實踐表明，ERP應用的成敗並不取決於技術、資金、互聯網系統、應用軟件和軟件實施，而主要取決於企業自身主體意識。這是機械部設計研究院金達仁做出的總結。他認爲，企業的自身主體意識表現在：企業能否科學地做出推進ERP應用的決策；能否善於把ERP管理系統工程與企業創新工程實行有機的結合，以提高ERP應用水平和管理水平；能否科學管理和正確實施ERP項目，使其迅速轉化爲現實生產力。
再者，企業自身的管理存在問題。自身的計劃混亂使企業不知道自己的近期和遠期目標是什麼，管理中的隨意性，有規矩不遵守等現象都阻礙了企業向規範化企業發展。
除了企業自身原因之外，對於ERP實施的失敗，廠商也有不可推卸的責任。北京國能富港科技有限公司總經理楊英選已經很清醒地認識到了這個問題，有些廠商不在理論推廣、軟件研製、實施服務上下功夫，而是熱衷於做言過其實的廣告，使企業失去了對廠商的信任；上全套的ERP耗資大、時間長、收效慢、失敗多，使得許多企業不敢輕易引進ERP；尤其有些廠商從自身利益出發，將不符合企業需求的軟件設計思想強加於企業進行實施，使廣大企業面對ERP軟件無所作爲。
從服務角度看，現在還缺乏專業化的ERP服務業。軟件供應商每賣出一套軟件，就必須承擔一個客戶企業的售後服務工作。但是售後服務工作量大，往往需要服務半年甚至一年時間，對於軟件廠商來說，由於售後服務負擔重，他們銷售的套數越多，包袱就越重，以至售後服務成爲制約軟件廠商發展的障礙。
由此，建立一支專業化的服務隊伍是很必要的。正如清華大學經濟管理學院教授潘家軺所說，專業化的ERP軟件服務公司不從屬於某一個軟件開發公司，而是中立的，只對客戶負責。它由管理諮詢專家和軟件、硬件工程技術人員組成，幫助用戶選型、分析或進行二次開發。
從諮詢角度來講，諮詢公司是廠商和用戶之間的橋樑，幫助廠商減輕負擔，幫助用戶重組、規劃以及提出有益的建議。但是諮詢公司按小時計算的高昂收費常常使企業用戶望而卻步。最重要的是，諮詢公司並沒有真正起到橋樑的作用。尤其一些跨國的諮詢公司對國內企業的實際情況瞭解有限，不能從根本上解決企業的問題。
ERP實施成功要素
怎樣才表明企業已成功實施了ERP呢？衡量其是否成功有幾個標準：把企業所有的資源，即業務各部分所涉及的資源，緊密結合起來，以達到資源利用的協調；通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高，如市場預測和計劃。
怎樣才能達到這一標準呢？
SAP中國諮詢總監劉建指出，具體來說，要保證企業成功實施ERP，首先離不開企業高層強有力的支持。如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠資源到項目中，不會投入足夠精力參與項目的各種重大決策。
第二，企業業務部門的參與。業務部門的充分參與使項目組有足夠的授權，不但可以使項目中問題的決策週期大大縮短，而且更重要的是使企業整體更早做好迎接管理變革的準備。
第三，項目資源充分。大多數企業由於開始沒有充分認識到ERP項目的意義，只是投入少數人員組成項目小組，使項目組在實施中面臨極大的壓力。成功的企業都爲項目投入了極大的資源。
第四，企業與諮詢方的密切合作和項目理解。諮詢方的責任是很重要的，它主要向用戶提供管理改進的建議、技術支持以及知識傳遞。
第五，合理期望和明確的項目目標。對第一次實施大規模ERP系統的企業來說，應該制定合理的、需要階段性實現的目標。而且他們必須認識到實施ERP最根本的成果是把企業資源整合起來，提高企業整體管理水平和運作效率。
第六，內部溝通要充分。順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。
第七，充分的用戶培訓。使用ERP系統將在較大程度上改變員工現有的操作方式或流程。
如何選擇ERP產品
企業在選擇要上ERP系統之前，一定要確定好自己想要達到的目標，然後再進行系統選型。面對衆多國內外的ERP系統提供商，用戶除考慮最直接的價格和功能外，Mapics中國有限公司總經理曹禮認爲，還有很多因素值得認真考慮：
1、投資的比例問題。中國企業往往對於硬件的投資比較注重，而相對忽視軟件投資。由於最終面對企業的實際上是軟件系統，因此以軟件爲導向選擇硬件是正確的方法，硬件和軟件的投資比例應基本保持一致，甚至軟件費用更高。
2、不要忽視維護費用和實施費用。沒有維護費用，軟件系統就無法保持強壯的生命力，因此維護費用是系統保持和業務需求同步增長的重要環節。實施更是保持系統成功的關鍵，因此在軟件投資的預算中，一定要考慮實施費用。
3、軟件供應商的服務能力也非常重要。一個成熟的軟件供應商所能夠提供給企業的不僅是強壯的產品線，更需要了解企業的需求，真正從企業的當前狀況出發，並能提供穩定的持續服務能力。
4、軟件供應商的實施能力、本地化程度、系統擴展性能等也是企業在選型過程中值得考慮的重要因素。
ERP的發展方向
互聯網和電子商務的發展，使得企業內部ERP不再只是獨立作業。ERP與CRM、SCM等聯繫在一起，而以ERP作爲堅實的基礎，通過CRM管理客戶關係，通過SCM管理供應鏈，這樣才能形成完善的電子商務系統。普華永道諮詢公司的梅昕提出，電子商務使得企業重新考慮客戶和市場，推動了傳統企業管理和經營模式的變革。企業的活動將從地區性發展到跨區域、全球性，企業內部管理從面向生產轉向面向客戶和市場，企業獨立經營轉向通過業務網絡經營。
企業從實施ERP系統轉向電子商務有三種方案：在應用系統的基礎上增加電子商務渠道，實施這種方案的成本比較低，並能夠利用企業原有的投資；基於互聯網的客戶關係管理，該方案實現了前臺管理的智能化，能夠分析客戶行爲，保持客戶忠誠度，成本適中；集成的電子商務解決方案，實現企業前、後端系統與電子商務的完全集成，這種方案實現的是比較完善的電子商務系統，但也是投資最大、週期最長的方案。
康柏公司高級解決方案諮詢顧問陳兵兵認爲，在電子商務時代，供應商與客戶的關係將發生重要的改變，不再侷限於銷售產品，更多的是服務、滿足客戶的需求，客戶不僅僅以購買產品的方式獲得所需的能力，不再是產品時代的一次或多次的購買關係，將是一種交互式的、透明的協同工作方式。
ERP與電子商務實現整合，它從其構架、技術和功能上都必須適應電子商務時代的特點；ERP是電子商務的基礎，特別是製造業，它既支持電子商務，又能指導電子商務；前後臺業務必須明確劃分；前後臺流程必須無縫銜接；前後臺系統必須無縫集成，確保數據流暢通；商務應用框架必須合理，還要考慮與其他組件的集成；接口技術儘可能標準化。
對於ERP不菲的價格以及複雜的實施過程，很多企業都感到難以承受。據統計，在我國1000萬家企業之中，能夠有實力自己實施ERP的不超過1萬5千家。而ASP（應用服務提供商）的出現則給這些企業使用ERP帶來了希望，在這種模式下，用戶不擁有硬件和軟件，它們只需要通過租用的方式，就可以輕鬆用到以往感覺遙不可及的ERP軟件。據瞭解，SAP、Oracle等知名的ERP廠商在國外都已經有很多成功的ASP應用。當然，就國內的實際情況來說，目前網絡基礎環境還不夠通暢，同時，雖然技術上保證網絡和數據的安全並不是問題，但如何讓用戶象相信銀行一樣相信ASP並將數據存入ASP的數據中心也不是一朝一夕能夠解決的。正如有專家提到的，企業是否願意使用ASP模式的ERP系統，主要在於觀念的問題，而且ASP的實施與傳統ERP還是有很大差別的，如何找到適合中國用戶的業務模式，通過對本地化的管理經驗和流程的理解，快速幫助用戶實施，這些都是目前發展ASP所面臨的問題。但毋庸置疑的是，ASP正在成爲用戶使用ERP軟件以及其它大型軟件的一種方向。
如何實施BPR與ERP
導 讀： 作爲企業提升管理的必修課，BPR關注管理思想，ERP側重於技術實現。在應用的過程中，二者互爲成功的前提。
目前，國內企業進行BPR和ERP實施的氣候正濃，越來越多的企業正不斷嘗試使用或正準備上馬BPR或ERP系統以全面提升企業的管理水平。從總體情況來看，國外的ERP已整體處於相對成熟階段，BPR也已被企業界普遍接受，並象一股風潮席捲了歐美國家，而國內BPR和ERP還剛處在起步階段。那麼國內企業該如何通過BPR或ERP系統的實施來快速提升企業戰略、組織、業務及信息管理水平？ 專家學者和諮詢同行都在探討。
目前，關於BPR和ERP的實施主要有兩種方式。第一種方式，通常聘請軟件公司進行ERP實施，軟件公司在實施ERP的同時進行BPR工作。然而，企業在使用這種方式後往往會感到方法存在欠缺、範圍不夠全面。比如，我們在實施企業投資管理相關業務時發現，從企業投資行爲中重要環節可行性研究、決策以及實施等階段來講，ERP系統能夠涉及的僅僅在投資資本以及後期投資收益回收等方面，大量的先期投資管理工作是無法對ERP的實施進行改善的；第二種方式，先進行BPR，後實施ERP。該種方式時間週期較長，並且對企業來講可能會面臨兩次或以上的大轉變，對人員衝擊可能較大。從另一方面來看，國內企業正面臨全球經濟一體化以及中國即將加入WTO的挑戰，國內企業沒有太多的時間等待。
那麼，究竟應該如何實施BPR和ERP項目呢？從國外的情況來講，採用第一種方式的企業比較多。究其原因，國外企業基礎管理水平較高，上ERP項目相對國內企業容易。但在國內，這種方法未必有效。從筆者多年在國內實施BPR和ERP項目的經驗來看，國內企業需要一套極具特色的集成的實施方法，本文將對這種集成實施架構進行介紹。爲了闡述這種集成實施架構，下面先就BPR和ERP的實施進行說明。
BPR及其實施
業務流程重組（Business Process Reengineering, BPR）最初於1990年由美國的Michael Hammer提出。
從國內企業的具體情況出發，我們認爲企業進行業務流程重組的目的在於以下的四個方面：
第一、強化對客戶有價值的業務流程。強化並提升與客戶滿意度有關的業務流程，剔除對企業客戶無價值的業務流程；
第二、強化企業風險管理。企業在日常經營過程中面臨不同風險，包括環境，運作，財務及決策等，通過業務流程重組就是要通過規範的業務流程降低企業風險；
第三、優化成本。通過BPR，企業希望能夠降低業務流程及相關成本，優化配置有關資源；
第四、縮短工作完成時間，提升工作效率。企業通過BPR縮短企業內各業務單位從收到外部或內部客戶指令到完成相關任務的時間。
顯而易見，業務流程重組所需達到的四個目標之間是存在矛盾的。比如爲了實現第四個目標，在合同簽定環節，業務員希望業務流程能夠少設關卡，儘快簽定客戶所要求的合同，完成業務。然而，從第二個目標來講，針對控制企業風險角度出發，企業需要設置有關法律崗位審覈合同的合法性，儘可能降低企業風險，然而合同簽定時間會相應增加，從而與第四個目標發生矛盾。我們認爲，矛盾一定存在，業務流程重組項目在針對每個業務流程必須找到針對四個目標的平衡點。這一平衡點的尋找必須基於企業所處的市場、行業環境。另外，人的因素也必須予以考慮。
簡要來講，BPR實施框架如圖一所示，分爲四個階段進行：
第一階段：制定重組策略階段。在該階段過程中，必須首先對企業的需求進行評估。在此基礎上，進行最佳實踐分析，對優秀的國內外企業在該領域的最佳實踐作法進行分析研究。然後，我們需要對客戶需求以及價值進行評估，確定真正的客戶需求。在最佳實踐分析以及客戶需求確認的基礎上，我們需要對企業的現狀進行分析，將現狀與最佳實踐和客戶需求之間做基準分析並幫助企業進行戰略的構想以及具體化，從而最終提出企業業務流程重組戰略。企業業務流程重組戰略的形成過程中我們會幫助企業設定相應業務流程重組的定量以及定性指標，明確目標。但考慮到國內企業整個管理的基礎，現階段我們建議項目的主要衡量指標以定性爲主。
第二階段：制定詳細設計階段。在此階段，我們需要爲企業進行詳細的重組設計，編制業務操作手冊，對業務流程過程中的控制範圍、目標以及具體業務操作、職責說明進行詳細描述。對一些業務操作較爲簡單的領域，我們可以先行進行速效實施，以瞭解實施中可能的風險，積累經驗並增加實施信心。對與所設計的複雜流程，我們建議首先編制詳細的業務流程實施計劃，進行一些部門或核心流程的試點實施。
然後，進入第三階段進行全面實施。全面實施的時間週期相當長，並且該項工作是一項企業長期的工作，不能放鬆。
第四階段，效果評估階段。在該階段過程中，企業需要將改進後狀況與第一階段中所制定重組策略進行比較，對效果作全面的評估，並提出今後工作重點以及改善意見（見圖一）。
在整個四個階段過程中，項目管理以及轉變促成的工作也相當重要。就轉變促成的工作來講，是指在企業面臨內外部環境的不斷變化時，通過管理企業內部人的轉變和組織的轉變，積極地促成企業整體的轉變，從而使企業平穩地過渡至更合適企業發展的狀態。企業進行業務流程重組的過程中，由於涉及到原有業務流程的重新構造，必然會影響相應崗位的安排、人員角色和職責的界定等，從而對企業員工及企業中的組織產生一定的衝擊力。通過“轉變促成”工具，藉助企業內部持續的溝通行爲，可以使得企業員工從最初的抗拒變革，逐步轉變爲認同變革，並且進一步轉變爲將企業的變革視爲己任，由此將在企業內實施業務流程重組的阻力降低至最小限度，有效地提高業務流程重組項目的成功率。
ERP及其實施
企業資源計劃（Enterprise Resources Planning ERP）的概念是90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的。根據 Gartner Group 的定義，ERP 系統是“一套將財會、分銷、製造和其他業務功能合理集成的應用軟件系統。”
國外衆多成功實施案例表明，實施ERP系統至少可以給企業帶來如下好處。第一，提供集成的管理信息，實現業務數據和資料共享；第二，由於數據錄入的單一性和數據處理的自動完成，數據的準確性和及時性大大提高；第三，強化了風險管理，固化了業務流程；第四，可以提供績效評估所需數據；第五，通過與外部系統的集成，可使企業員工、股東、合作伙伴、客戶、供應商等及時準確地溝通。
相對於BPR而言，ERP的發展經歷了從上世紀60年代的開環MRP到70年代的閉環MRP，再到80年代的MRPII，最後發展爲90年代的ERP。在其漫長的研發過程中，ERP形成了自己成熟的產品如SAP，Oracle等，而且，在這些ERP系統中大多也吸取了來自現代企業的最佳實踐和最佳業務流程的功能，這使得一些企業儘管沒有進行BPR實施，僅通過實施ERP系統同樣可以對業務流程進行優化，這就是一些人所宣傳的“不要BPR，用ERP同樣可以對企業業務流程進行重構”。的確如此，在美國，甚至有一種無須任何客戶化的ERP實施方法（Vanilla Implementation），但我們應當注意這其中的前提條件：這種企業要有很好的管理基礎，很高的決策能力。因爲ERP系統所融合的最佳實踐和最佳業務流程畢竟只是企業業務流程的一部分或者說是企業業務流程的子流程（企業業務流程的部分環節），對於ERP系統之外的那一部分流程或環節怎麼處理？顯然不是ERP系統所能解決的。如果企業的管理基礎薄弱，管理水平低下，企圖僅僅通過ERP就能迅速提升企業管理，顯然是不現實的，事實上這也正是國內部分企業ERP實施失敗的原因之一。對這樣的企業，不僅要ERP，也完全有必要同時來個BPR。
相對於BPR實施而言，ERP的實施過程也比較成熟，實施週期也相對較短，以一箇中型的ERP項目爲例，其實施週期一般可控制在半年至一年。ERP實施框架圖示如下（見圖二）。
BPR和ERP集成實施
通過以上的分析可知，“先BPR,後ERP”的實施方法至少存在如下問題。第一，先BPR，由於缺乏具體的支撐產品和工具而將變得有些盲目，而且BPR流程設計也無法充分利用ERP系統的最佳實踐和最佳業務流程；第二，後ERP，ERP系統的流程處理方式可能與前期BPR設計的流程相沖突，這將導致要麼對ERP系統進行客戶化，要麼對BPR流程進行返工；第三，這種串行的實施方法，將使整個實施過程大大延長，實施成本大大增加，大多數企業將無法接受這漫長變革所帶來的痛苦，從而導致項目成功的概率大大降低。
BPR和ERP作爲企業提升管理的兩大工具，BPR側重於管理思想，ERP側重於技術實現。在BPR從思想到實現的轉變過程中，離不開ERP系統的應用，並只有通過ERP系統的應用，才能更好地支撐和固化新的業務流程。而對中國企業而言，由於管理基礎薄弱，如果不做BPR，離開了BPR思想的指導，ERP應用也很難達到預期效果。因此，BPR和ERP互爲成功的前提，其應用走向集成不僅是必然的，而且在改善企業管理績效、提升企業管理水平方面將達到事半功倍的效果。
安達信BPR和ERP集成實施框架（見圖三）。
分析規劃。包括對整個BPR和ERP實施項目進行規劃，需求分析，同時制定BPR重組策略；
設計。包括軟、硬件選型，結合企業的期望與具體ERP軟件的功能構建企業未來業務流程和績效管理體系，同時在BPR思想的指導下進行ERP系統方案設計；
實施。包括業務流程和績效管理體系的實施，ERP系統開發、測試及上線；
評估。根據實施效果對BPR流程和ERP方案進行評估、完善，同時對ERP系統保持後續支持。
通過將BPR和ERP實施的集成，既減少了BPR單獨實施中的盲目性，也爲ERP實施帶來了指導理念，同時也將整個實施週期大大縮短，從而使整個項目取得成功的概率大大提高。
但我們也應當知道，管理的提升需要一個過程，不可能一蹉而就，因此不要指望BPR和ERP能一下子解決企業所有的問題，而應當將BPR和ERP看作是一個長期的、不斷漸進的過程，一個對企業管理進行持續改進和提升的過程，BPR和ERP的實施對提升企業管理來說只是一個開始。
BPR和ERP作爲企業提升管理的必修課，BPR關注管理思想，ERP側重於技術實現。在應用的過程中，二者互爲成功的前提，在BPR從思想到實現的轉變中，ERP系統有效地支撐和固化了新的業務流程，而在BPR思想的引領下，ERP應用也將更容易地達到預期的效果。通過BPR和ERP的集成實施和應用將有效地優化企業的資源和流程，不僅使企業"在成本，質量，服務和速度等方面取得顯著的改善"，最大限度地適應以"顧客，競爭，變化"爲特徵的現代企業經營環境，而且將幫助企業正確地認識市場，有效地藉助市場，進而積極地引導市場，使企業在市場中永遠處於龍頭地位，正所謂“集成實施，管理倍升。”
企業如何實施ERP
企業資源計劃系統——ERP系統是基於供應鏈管理的思想和方法，在MRPII（製造資源計劃）的基礎上發展起來的集成化信息管理系統，代表了製造業企業在信息時代管理革命的發展趨勢。ERP系統把原來的製造資源計劃拓展爲圍繞市場需求而建立的企業內外部資源計劃系統，滿足了企業對資源全面管理的要求。它給出了新的結構，把客戶需求和企業內部的經營活動以及供應商的資源融合在一起，體現了以客戶爲中心的現代企業經營管理思想。其主要宗旨就是將企業內部和外部資源充分調配和平衡，從而對不斷變化的市場需求做出快速反應，提高企業的市場競爭力。
一、ERP的內涵
ERP的基本思想就是將企業的業務流程看作是一條供應商、企業本身、分銷網絡以及客戶等各個環節緊密聯接的供應鏈，企業內部又劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產製造、質量控制、服務維護、工程技術等，還包括對競爭對手的監視管理。企業同供應商、銷售代理和客戶的關係已不再是簡單的業務往來關係，而是利益共享的合作伙伴關係。
由於ERP體現的是一種面向企業供應鏈的管理思想，因此可對供應鏈上的所有環節進行有效的管理，如訂單、採購、庫存、計劃、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、投資管理、經營風險管理、決策管理、獲利分析、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。它從管理範圍的深度上爲企業提供了更豐富的功能和工具，可以實現全球範圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作。
ERP系統包含了許多先進的管理思想，如精益生產、敏捷製造、並行工程及準時制生產等，而且隨着信息技術和現代管理思想的發展，ERP的內涵還會不斷充實。
二、ERP系統的特點
1．擴展了管理信，合集成的範圍。除傳統MRPII系統的範圍（製造、供銷和財務）外，ERP系統還集成了企業其它管理功能，如質量管理、實驗室管理、設備維修管理、倉庫管理、運輸管理、項目管理、市場信息管理、國際互聯網和企業內部網、電子通信和電子商務、金融投資管理、法規與標準管理以及過程控制接口、數據採集接口等等，成爲一種覆蓋整個企業、全面的管理信息系統。
2.滿足同時具有多種生產類型企業的需要。傳統的MRPII系統把企業歸類爲幾種典型的生產方式來進行管理，如重複製造、批量生產、按訂單生產、按訂單裝配、按庫存生產、連續流程等，對每一種類型都有一套管理標準。而在90年代初期，企業爲了緊跟市場的變化，紛紛從單一的生產方式向混合型生產方式發展，許多企業的生產方式是“多品種小批量生產”和“大批量生產”兩種情況或多種情況並存，而很少有單純的離散製造環境和單純的流程環境，因而更需要用不同的方法來制定計劃。ERP系統匯合了零散型生產和流程型生產的特點，能夠很好地支持混合型生產方式，滿足企業多角化經營的需求。
3.採用計算機和網絡通信技術的最新成就。ERP系統除了已經普遍採用的諸如圖形用戶界面技術、SQL結構化查詢語言、關係數據庫管理系統、面向對象技術、第四代語言／計算機輔助軟件工程、客戶機／服務器和分佈式數據處理系統等技術之外，還要實現更爲開放的不同平臺的互操作，採用適用於網絡技術的編程軟件，加強了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應不同行業用戶的需要。網絡通信技術的應用，使ERP系統得以實現供應鏈管理的信息高度集成和共享。
4.ERP系統同企業業務流程重組密切相關
信息技術的發展加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業務的覆蓋面和信息的交換量，爲企業進行信息的實時處理，做出相應的決策提供了極其有利的條件。爲了使企業的業務流程能夠預見並響應環境的變化，企業的內外業務流程必須保持信息的敏捷通暢，而且企業的組織機構也必須能夠實時的對市場動態變化做出有效的反應。因此，爲了提高企業供應鏈管理的競爭優勢，必須重新構建企業的業務流程、信息流程及組織機構。只有這樣，才能把傳統MRPII系統對環境變化的“應變性”，上升爲ERP系統通過網絡信息對內外環境變化的“能動性”。
三、企業實施ERP應注意的幾個問題
1.管理觀念的轉變。①ERP系統的實施不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。但大多數企業高層管理人員並沒有意識到這一點，他們只是將ERP系統在企業的應用作爲一項技術工作處理，認爲ERP系統的實施是純技術問題，是技術人員的任務，而與管理人員無關，結果在選擇系統和實施系統時步入誤區。在選譯系統時僅由技術主管負責，缺少高層管理人員和業務主管的參與。在實施系統時僅由技術部門負責，缺少管理人員和業務人員的積極參與。項目負責人由技術部門的領導擔任，高層管理人員，尤其是企業一把手未能親自主持和參與系統實施。②ERP系統帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套新的管理思想。企業在準備上ERP系統之前，應充分認識到ERP系統的實施會不可避免地衝擊企業原有的管理思想和管理模式、作風和習慣、程序和方法，以及責權關係和體制結構等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想並結合企業實際情況加以運用，實現企業管理的全面變革，才能充分發揮ERP系統帶來的效益。
不少企業想上ERP系統，但大多數企業高層管理人員並沒有意識到實施ERP系統必須同時實現企業管理的改革。在實施ERP系統時，只是要求系統模擬企業目前的運行狀況，僅是原管理方式的計算機化，這是導致ERP系統應用不成功的一個重要原因。因此，企業在實施ERP系統時，必須同時推進管理觀念的轉變。從某種意義上來說，這是企業成功實施ERP系統最關鍵的因素。
2．企業必須明確自己的需求和實施重點。①從整體和戰略的高度出發，分析企業同主要競爭對手之間的差異，找出影響企業競爭力的主要因素，弄清這些影響因素能否通過ERP得到解決，企業想通過ERP系統在市場上建立什麼樣的競爭優勢。②既要考慮企業今後長遠發展，又要分析找出近期企業最迫切需要解決的問題。而對企業可以通過ERP系統解決的問題，也應分清輕重緩急，分階段實施，制定出總體目標和階段目標。③分析企業現有工作流程在哪些方面未能實現快速響應市場的需求，同實現企業的總體目標有哪些不符，需要進行哪些方面的調整和改革。④在考慮ERP軟件的具體功能時，要分析企業的生產環境和生產類型，企業的組織形式對軟件的要求，企業特點對軟件功能的特殊要求。
我國企業實施ERP系統成功率不高的一個重要原因就是在前期沒有明確自己的需求和實施重點，許多企業對ERP系統存在誤解，沒有建立正確的期望值，以爲ERP系統是“萬靈藥”，可以解決企業存在的一切問題，從而在決定建立ERP系統前，沒有對本企業進行需求分析，不清楚企業管理方面存在的問題及這些問題的嚴重程度，不清楚企業如何通過ERP系統來解決這些問題及企業在管理方面想要達到的目標。
3.ERP系統的實施必須要有管理諮詢專家的參與
ERP系統的實施不僅僅是一個IT工程，更是一個管理改造工程。既需要精通軟件產品開發的技術專家，也需要精通管理理論、方法和管理實務的管理諮詢專家。軟件併發商注重的是技術解決方案，而管理諮詢專家注重的是管理解決方案，只有兩者有機結合，才能推動ERP系統在企業的成功應用。
ERP系統的實施必須要有管理諮詢專家爲企業提供諮詢、指導和幫助。具體地說，企業在準備實施ERP系統之前，需要請管理諮詢專家幫助企業進行調研和需求分析，對企業發展和管理中的薄弱環節及存在的核心問題進行診斷，分析企業最需要什麼樣的管理和什麼樣的管理軟件，並對企業員工進行管理意識的培訓。企業在ERP系統實施過程中，需要請管理諮詢專家幫助企業進行業務流程重新設計、組織機構調整及採用一套規範的實施原則和方法對項目實施過程進行嚴格的組織和管理。
4.軟件的選擇應以管理人員爲主
正確選擇系統類型是系統能夠發揮足夠效用的決定性因素。企業在選擇軟件時，應當以管理層爲主，從企業戰略需求出發，將企業自身的實際需求與軟件系統進行很好地匹配，從而選擇適合自己的ERP系統。但由於許多企業在觀念上只是把ERP系統當作一個IT項目，結果在軟件選擇過程中，都是以技術人員爲主而非以管理人員爲主，往往過於注重軟件的先進性，忽視了企業管理方面的問題及軟件與企業的實際需要是否相適合，而且在選擇軟件時，缺乏明確的整體選擇目標和實施期望，沒有對不同管理業務需求的重要性進行先後排序，沒有較多地從各使用部門出發考慮軟件的選擇問題，在如何利用ERP系統來解決企業關鍵業務問題上所花精力較少，從而造成了最終選擇軟件的不完整配套，給系統的實施帶來困難。
5．實施隊伍的組織必須到位
ERP系統的實施是一項涉及管理和技術的龐大的系統工程，工作量非常大。爲確保項目順利實施．首先要在組織上加以落實，即要成立項目領導小組（簡稱領導小組）和項目實施小組（簡稱項目小組）。
領導小組主要負責制定計劃的優先級、系統總體方案，確定企業管理改革方案，資源的合理配置，重大問題決策及政策的制定，組織協調各部門之間的關係並解決系統實施中出現的項目小組不能解決的問題等。企業一把手應親自擔任領導小組組長，即所謂的“一把手工程”。只有“一把手”親自主持、參與和指導系統實施，動員全體員工共同參加，才能克服實施中的困難，取得成功。必須指出的是，“一把手工程”並不是“第一把手”掛名，僅僅依靠技術人員來推動系統實施，而是要求企業最高決策者實實在在投入到系統實施過程中。
項目小組具體負責系統的實施。該小組主要由企業內部的管理人員，各主要業務部門的業務骨幹、技術人員以及企業外部的專業諮詢顧問組成。項目小組組長應由企業高層領導擔任，要有足夠的權威和協調能力，從而便於協調各部門在EPR。項目實施中的工作。項目組長不能虛設，他必須全力以赴地投入到ERP系統的實施工作中去，真正負起責任抓項目實施。他的幾名關鍵助手必須脫離原有的工作，百分之百地投入ERP項目實施。
值得注意的是，由於不少企業將ERP系統的實施視爲一項技術性工作，因而在實施隊伍的組織上存在誤區，認爲這是技術部門的事，應完全由技術部門負責。項目小組成員主要是技術人員，缺乏相關的管理人員和業務人員，尤其是高級管理人員的參與遠遠不夠，結果造成項目的實施困難重重，難以推動。
6.實施ERP系統需要同時進行企業業務流程重組
ERP系統的信息實現了最小冗餘和最大共享，傳統的需要幾步或幾個部門完成的工作，在EPR中利用統一的數據庫和集成的信息系統可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系統在企業成功應用，就必須對企業業務流程進行重新設計和優化，去除冗金和無效的工作環節，從而確保企業有一個科學、規範的業務流程和管理基礎，並在此基礎上對企業組織機構進行相應的調整，實現扁平化管理，提高管理效率和對客戶的快速反應能力。
許多企業在實施ERP系統肘，對必須實行業務流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系統的功能適應原有手工業務處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業務流程和組織機構等方面進行改造和調整，結果造成ERP功能難以全面發揮，也使企業想通過實施ERP系統來提高管理水平和整體素質的目的難以達到。
同時，業務流程重組必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、權力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對人員素質提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機，進而對項目實施產生牴觸情緒。如果企業不能妥善處理這些問題，將會給企業帶來不穩定因素，這正是ERP系統實施的難處。
ERP系統中的物料管理問題
今年初，筆者到過南方一家上了國外ERP系統的大型製造廠，瞭解到該廠目前出現的客戶投訴的問題，主要是客戶投訴下訂單後到貨期太長，有的甚至投訴延遲了半年才交貨；還有就是到了合同定的交貨日期交貨時有漏貨的現象，據一些客戶反映許多工程有漏貨的現象，需要重新催工廠補產，導致了最終交貨期的延長。
經過調研，筆者認爲主要的問題可能是出在SAP系統沒有實施好；其中，沒有能夠做到物料編碼的唯一性，是其中一個重要的原因。
一般在做生產計劃時候，是先查庫存此產品有多少然後系統根據庫存情況、物料的情況，安排物料的購進和組織生產計劃，如果在生產完後，如果發現生產出來的產品並不是客戶所需要的產品，那就會造成兩個後果，一製造了庫存；二不能按時供貨給客戶。
從理論上說，在ERP中，物料代碼是物料的標識，是人和計算機使用所有其他數據元素的基礎。它主要用於記錄在生產活動中運動的物料。生產控制要求每項生產活動和庫存變化都記入計算機，由於處理數量很大，物料代碼應儘量簡短，各個軟件規定的位數也不相同，但一般不超過20位。位數過長會增加錄入時間且容易出錯。物料號的唯一性是最基本的要素。所謂唯一性就是說，同一種物料，不論出現在什麼產品上，只能用同一個代碼；而不同的物料，那怕有極微小的區別也不得用同一個代碼。確定物料號時要考慮所選軟件的其它查詢功能，若軟件可以通過其它代碼（如分類碼、分組碼）查詢，在物料號中不必考慮過多的標識因素，以免增加字段長度。
企業在數據準備階段的一項非常重要的工作就是確定物料代碼的編碼原則和編碼方法。多數軟件對設定好的物料號不允許輕易變動，如要修改，必須先把所有該物料的記錄（如庫存、加工單、會計科目等記錄中有該項物料時）統統精除乾淨，這是一件十分麻煩的工作。因此，確定物料號的編碼原則要特別慎重，不但要考慮當前的方便，而且要考慮今後發展擴充的需求。
但是在手工管理的環境下，人們往往採取如下方案：用開頭的兩位數字代表產品，然後用兩位數字代表規格，再用4位數字代表材料，等等（這家工廠雖然上了SAP R/3但在物料編碼上還是沿用了這種方法）。然而，不管初始設計者如何富於遠見，隨着時間的推移，總會有一些情況出人意料。例如，本來認爲第二部分需要用兩位數字就夠了，現在卻需要3位，因此，有含義的物料編碼系統很快就失敗了。即使在手工管理的環境下，有含義的編碼思想也不盡合理。在使用現代計算機系統的環境下，物料代碼的功能只是作爲“唯一標識符”，而不是描述符。沒有理由認爲諸如產品及其物料屬性的描述如不納入物料代碼，在ERP系統中，物料代碼應是無含義的。
而在這家工廠中，沒有能夠做到每項物料有唯一的編碼，而且在物料代碼中其真正無意義的位數只有三位。在這種情況下，研發部門的新產品不斷出來，我想號碼會很快不夠用了，那時候，只能採用取消早期產品的SAP號，用此號碼代替新的物料或產品，這樣更增加的出錯的機率。
一些工廠的管理者還堅持認爲，物料的含義可令出錯減少，萬一前一道工序的員工出錯，到出後幾道工序的員工手中能夠容易發現錯誤所在，我認爲這種觀點還是以往的人腦比電腦可靠的想法，實際上，一個設計完善的的ERP系統應該是很容易解決這個問題的。
綜上所述，在實施ERP之前，一定要重視物料編碼的規則，一定要具有前瞻性。這是ERP實施的成功基礎。在實施中可以考慮用條形碼來配合。
如何選擇企業資源計劃系統
企業資源計劃（Enterprise Resource Planning, 簡稱ERP）系統作爲一種成熟的信息技術系統，能夠提升企業的運營效率、增強信息的集成性、實時性，提升企業的競爭力，因而對於很多企業而言，上不上ERP已經不是問題，關鍵是何時上、如何上的問題。但如果企業一旦決定上馬ERP項目，第一個頭疼的問題就是：如何選擇適合自己的ERP系統軟件？面對市場上各式各樣的IT軟件供應商，幾乎讓人眼花繚亂、目不暇接。即使業內行家想區分處於同一陣營中的若干個軟件也不是一件易事，對於大部分缺乏專業知識的企業而言，想選擇一款適合自己的軟件確實是一件痛苦的差使，但企業無法迴避這個問題。ERP系統選擇是否得當，對於企業具有重要影響。
一方面，購買ERP系統對任何企業而言都是一筆不小的投資，動則幾十萬、上百萬，甚至以千萬計，選擇不當，會有巨大的投資浪費；同時，ERP軟件上馬以後，會直接關係到企業目前和長遠的業務發展，選擇不當，其後果不堪想象。因爲ERP軟件選擇和實施不當導致系統失敗、甚至企業陷入困境的例子並不罕見。
另一方面，軟件的選擇已經成爲影響IT應用項目成敗最重要的因素之一。據賽迪網（CCID）一次調查顯示，在IT應用不成功的案例中，因軟件選擇不當而失敗的比例高達67%。俗話說：好的開始是成功的一半。正確的選型是成功的重要條件，而選型不當則可能埋下失敗的種子。
那麼，如何才能從琳琅滿目的產品中選擇最適合自己的軟件系統呢？根據筆者在企業信息化建設和服務方面的經驗，筆者認爲，企業在選擇企業資源計劃軟件系統時應堅持3項原則，考慮5方面的要素，遵循6個步驟，同時關注7個注意事項。
一、軟件選擇的3原則
（1）適用爲王
我們選購任何一件耐用商品，都要考慮功能、易用性、價格等因素，選擇ERP軟件也不例外，但ERP系統軟件不同於一般的商品不滿意可以更換，它不僅需要複雜的實施與配置，而且一旦應用很難更換，對業務會產生長期而深遠的影響。因此，軟件選擇必須慎重，要將適用性放在首要位置，從企業戰略目標出發，梳理、優化業務流程，確定關鍵功能需求以及改善的目標和遠景，然後再對軟件進行評估和選擇。
所謂適用性包含兩層含義：首先，我們認爲，企業在不同的發展階段，其業務戰略、運作體系、管理架構、業務流程都有很大差別，因此對於IT系統有不同的需求，ERP軟件一定要滿足企業現有業務運作的需要，不能超越現有業務發展階段太遠；其次，要能符合企業未來一定時期內業務發展的需要，有一定的擴展性。
與此相對應，企業最容易陷入的誤區有兩個：一是好高騖遠，“貪大求洋”。很多企業不顧自己的實際需求，購買最好的（也是最昂貴的）軟件，聘請了“洋諮詢”，花了很大代價，實際效果並不一定好。這種情況在一些國有企業或上市公司中時有發生，究其原因與企業治理結構有關係，實際執行人員或決策人員害怕承擔風險，不是完全地考慮投資回報關係而走入“貪大求洋”的誤區。第二個常見的問題是目光短淺，只強調對現有業務的電子化，缺乏整體規劃和一定的前瞻性，導致軟件選擇不能適應企業未來發展需要，甚至束縛了企業業務的發展，要麼不斷修修補補，要麼被迫重新更換系統，從而導致巨大的浪費和損失。
（2）考慮整體擁有成本
ERP軟件作爲一種特殊的商品，它的安裝、實施、維護和開發都十分複雜，需要企業投入大量的人力、物力和財力。所以，不同於一般的商品，ERP軟件的成本要素主要由以下六部分組成：基礎軟件費用(不包括數據庫費用)、第三方軟件費用、開發工具費用、安裝費用、軟件系統實施費用以及第一年維護費用。此外，與系統實施密切相關的費用可能還包括企業購買PC、服務器、打印機與網絡設備等硬件產品以及操作系統和數據庫產品的費用、人員培訓費用以及很多無形的隱含成本，如參與項目實施的人員費用、業務停頓的損失、系統實施以後的運營維護、升級費用等。所以，必須系統地考慮整體擁有成本（Total Cost of Ownership，簡稱TCO），不能單看一兩項報價。
（3）選擇服務與選擇軟件同等重要
由於企業管理信息化是一項複雜的高知識含量的工作，而且風險很大，沒有經歷過實際項目的人很難有效把握整個項目的推進和規避風險；如果企業自己摸索，很可能陷入“IT泥潭”。與此同時，大多數套裝管理軟件都需要進行配置和調試安裝，因此，大多數企業都需要第三方諮詢服務機構的幫助――即藉助專業的IT應用諮詢公司。從某種角度上講，選擇專業的服務商比選擇具體的軟件產品更爲重要。很多IT服務商的服務內容包括IT戰略設計、業務流程設計、功能分析與需求設計、軟件選擇與系統實施。
選擇服務商的理由還包括：IT應用系統的實施既要精通軟件產品，還要精通管理理論與實務、熟悉行業管理模式。而在實踐中，IT系統廠商一般精於產品與技術，而疏於管理實務；而企業自行實施又往往會限於傳統和習慣的管理模式與思維以及內部的障礙而困難重重。作爲第三方的諮詢公司則可以協調組織IT應用系統的實施，幫助企業實現IT應用的預期目標。事實上，很多大的IT應用項目的成功幾乎離不開專業諮詢公司的幫助，例如聯想、長虹、康佳等。因此，要善於借用外腦，不要閉門造車。
二、軟件選擇的5要素
評價ERP軟件系統的因素非常多，在實際操作過程中，我們一般建議企業考慮軟件的功能、質量、技術的先進性、軟件和服務供應商的實力以及價格等五方面的要素，並形成一個完整的評價體系：
（1）功能
如上所述，企業要將評估ERP軟件的功能放在首位，按照常規，對軟件功能的評價佔50%左右的權重。一般而言，ERP軟件主要包括生產、銷售和市場管理、採購、配送與倉儲管理、財務管理、人事管理等功能，不同企業對於不同功能有不同的需要，同時，企業也要求軟件能夠適應業務運作特色，從而形成和保持競爭優勢。因此，企業要成立一個由不同部門人員組成的選型小組，對自己的功能需求制定明確而合理的權重。其次，要考慮軟件供應商是否具有適合本行業應用的解決方案；如果是國際性的軟件，其本土化程度如何？對於有國際業務的企業而言，也要考察軟件是否支持國際化運作，例如多語言、多幣種等。
（2）質量
軟件系統的成熟、穩定、可靠以及軟件供應商的服務狀況對於企業業務的順利進行有着直接的影響。因此，企業需要考察軟件的質量。不僅包括軟件的成熟度、可靠性，還要考察軟件供應商的配合態度、軟件演示情況、客戶服務質量等軟性的質量因素。從成功的企業IT應用實踐來看，成熟的軟件可以避免由於軟件不穩定而引起的對業務的影響，保證系統的成功上線和順利運作。否則，就會出現各種各樣的問題。
（3）技術的先進性
ERP系統作爲一個利用先進的信息技術來實現業務運作和管理的載體，技術的重要性自不待言。因此，要將技術的先進性作爲一個重要因素來考慮。對技術的評價需要從服務器平臺、操作系統、數據庫、技術結構、可控制的安全性、集成性、可開發性、INTERNET功能等方面來評價。目前，國際上流行的趨勢是從客戶機-服務器架構（Client-server Architecture，簡稱C/S架構）轉移到支持因特網遠程操作的瀏覽器-服務器架構（Browser-server Architecture，簡稱爲B/S架構）。
（4）軟件和服務供應商的實力
因爲ERP軟件需要配置、安裝、測試等實施服務以及持續的維護、升級支持，因此從某種角度上講，選擇一個ERP軟件和服務供應商，如同一場“婚姻”——選擇了有實力、態度好的供應商，如同娶到了稱心如意的伴侶，可以“白首偕老”；否則，會非常痛苦。所以，必須將供應商的實力作爲一個重要因素來考慮。體現供應商實力的指標一般包括：供應商的生存能力、支持能力、供應商在本行業的經驗、軟件是否通過地方財政部門評審等，可以從供應商的美譽度、其產品的市場佔有率、成功案例、第三方評價等方面獲得信息和參考。
（5）價格
如上所述，需要根據軟件整體擁有成本，考慮一個合適的價格。
三、軟件選擇6步曲
從以上論述可以看出，ERP軟件的選擇是一個非常煩瑣的過程，除了需要將各種因素考慮周全以外，還要有一個科學的過程設計和良好的過程控制，才能保證決策的科學合理。一般而言，軟件選擇可以參考以下所述的“六步曲”：
（1）確定需求
在企業流程優化的基礎上，通過進一步的面談確定企業管理系統中各業務子系統近期和長期的功能需求及其優先級，並形成功能需求結構樹和功能需求表。最後，軟件選型小組將經各部門經理確認的功能需求表同時分發給各候選軟件供應商，以徵詢各軟件對業務功能需求的滿足程度。
（2）確定軟件評價的指標和權重
企業可以參照上文所述的五方面要素，制定出適合本企業的軟件選擇指標體系及其權重，作爲評價軟件的標準。
（3）向備選供應商徵集項目建議書
各軟件系統供應商會根據企業需求，就候選軟件向企業提供項目建議書。企業的軟件選型項目組根據各供應商的項目建議書對候選軟件對本企業需求的滿足程度及實施建議進行評分。
（4）軟件演示與評估
根據項目組的安排和企業的要求，各家供應商會進行軟件現場演示，並回答企業提出的各種問題。企業要針對各軟件演示的功能對企業業務需求的滿足程度、操作界面的友好性、演示的針對性和演示人員的服務態度、業務素質及對其解答問題的滿意程度等方面給出評價意見。項目組統計和彙總各單位的評價意見，得出各候選軟件在本選擇指標上的得分。
（5）收集第三方資料
項目組通過多種方式，調查和研究候選軟件及供應商的相關信息，對軟件供應商軟件本身的背景及其相關信息進行充分地瞭解。這些手段包括：向供應商發放調查問卷；在相關媒體、因特網等資源上查閱第三方權威評測機構對各候選軟件和供應商的評價報告等多種方式。
（6）整體評估和選擇
項目組對各候選軟件及供應商的各方面表現進行評分，再根據企業確定的軟件選擇指標權重進行加權統計，得出各候選軟件綜合得分並據此做出軟件選擇建議。最後，由企業的最高領導和業務部門的主要負責人共同做出軟件和服務商選擇的決策。
四、軟件選擇7個注意事項
軟件選擇結束後，企業將依據合同法與中選的軟件廠商簽訂合同，購買軟件產品和服務。因爲ERP軟件及服務是一種特殊的商品，合同訂立中需要注意以下7個方面的事項：
（1）軟件產品明細 由於軟件產品更新快、版本多，必須明確軟件產品、附加產品以及第三方軟件的名稱、版本號和包括的詳細功能模塊；同時，軟件的幫助資料也要配套、完整、齊備。
（2）軟件使用費 明確使用軟件的用戶數（軟件一般按照用戶數來購買，有些廠家也會考慮用戶購買的功能模塊等因素）；明確軟件的報價、折扣和實際價格；明確未來每新增一個用戶的費用等。
（3）年度支持和維護 按照行業慣例，軟件供應商一般按照軟件使用費的百分比（一般爲15%）計算年度支持和維護費用。因此，需要明確年度支持和維護費用的收取方式，是固定費用還是根據物價指數進行調整；以及具體包括哪些服務內容，如升級服務、熱線支持、遠程診斷等。
（4）付款時間和方式 企業與軟件供應商需要協商做出適合雙方的付款方式，明確分期付款的時間、進度，並對付款的條件進行明確定義。
（5）實施支持服務 明確實施支持的具體內容和費用；明確負責主管和職責；明確未履行合同實施條款的懲罰措施；明確二次開發的具體內容，提供的服務，進行的方式和相應費用。
（6）培訓 培訓作爲項目實施成功和實現知識傳遞的重要手段，需要引起企業的高度重視。在合同中，需要明確供應商提供的培訓課程、相應的人員，資料、費用和時間安排。一般而言，軟件供應商應提供一定數量的免費培訓時間。
（7）其它 明確軟件供應商如被收購、發生倒閉、或最高領導層發生變更等情況時，對客戶權益的保證以及補救措施；免費升級未來所有類似產品的功能；明確未履行合同培訓條款的懲罰措施等。
總之，軟件選擇對於企業而言，是一件非常重要而複雜的工作，必須高度重視、謹慎選擇，必要的時候，要在專業的IT諮詢服務機構的指導下進行。
實施ERP，三思而後行
90年代初期，從美國掀起一股ERP熱潮，大批公司爭先恐後地實施ERP項目。現在，這股熱潮已傳播到歐洲、亞洲、美洲。經過國內衆多軟件公司的炒作與推廣，ERP在中國也已近婦孺皆知。
ERP既是一種先進的管理軟件，又是一種先進的管理思想，它的成功實施必將極大提高企業的競爭力。但實施ERP也存在很大風險，實施過程中困難重重。對於每一個對ERP心動的企業來說，在行動之前都要冷靜地捫心自問：實施ERP，我準備好了嗎？
本文作者作爲國內某著名大型企業ERP項目管理人員，總結實際項目實施經驗並結合國內外研究成果而成，對國內企業實施ERP項目有重要參考價值。
ERP既是一種先進的管理軟件，又是一種先進的管理思想，它的成功實施必將極大提高企業的競爭力。但實施ERP也存在很大風險，實施過程中困難重重。因此，對於每一個對ERP心動的企業來說，在行動之前都要冷靜地捫心自問：我準備好了嗎？
ERP正紅極一時：幾乎所有的國際公司都挺進中國，國內軟件開發上更是爭先恐後地推出自己的所謂“ERP”產品；很多企業也躍躍欲試，紛紛上馬，聯想、康佳、長虹、海爾……這些人們耳熟能詳的名字，正不斷加入ERP供應商們的客戶名單中；再加上媒體的大力宣傳，ERP塵囂之上，熱鬧非凡。 ---- 但在這一派繁榮的景象背後，人們不能淡忘衆多ERP項目實施失敗的事實。因此，面對如此場景，每一個心動的企業，必須靜下心來，捫心自問：實施ERP，我準備好了嗎？
具體地說，企業在決定實施ERP系統時，必須明白如下幾個問題： 我們真正瞭解ERP嗎？ 我們上ERP的動機、目標是什麼？ 我們的管理基礎怎麼樣？ 我們的員工樂於接受變化嗎？ 我們對合作伙伴（尤其是實施顧問）瞭解嗎？ 我們有必要的資源嗎？ 我們對實施風險有所防備嗎？
我們真正瞭解ERP嗎？
ERP（企業資源計劃）是90年代初興起的一種基於“供應鏈”的管理思想，同時也是一種融合了企業最佳實踐和先進信息技術的新型管理工具。它擴展了MIS、MRPⅡ的管理範圍，將供應商和企業內部的採購、生產、銷售以及客戶緊密聯繫起來，便於對供應鏈上的所有環節進行有效管理，實現對企業的動態控制和各種資源的集成與優化，提升基礎管理水平。
特別值得說明的是，ERP作爲一種先進的企業管理軟件，它只是一種工具，正像你手裏的計算器。當你在集市上擺攤兒、兜售一些小東西時，你可能不需要任何東西，只憑心算就可以了；當你成了批發商，大筆買賣成交，你就要藉助算盤等工具；而當你是21世紀的管理者，面對日趨複雜的環境，需要的不僅是加減乘除，你就必須藉助更先進的輔助工具。這就是ERP產生的原因。
我們上ERP的動機、目標是什麼？
在項目實施之前，每一個企業都必須認真分析自己的問題所在、明確項目目標，這對於項目的成功具有特別重要的意義。因爲明確的目標不僅可以使項目有清晰的方向，也可以作爲制定計劃、預算的基礎，有利於平衡投資與受益；同時，明確的目標也有利於制定衡量成功的標準，對於樹立大家對項目的信心頗有裨益。
某些企業有可能對ERP存在盲目迷信，認爲其無所不能。事實上，大多數準備實施ERP的企業已經被ERP商業軟件售前人員吹得眼花繚亂而抱着不切實際的期望。但期望的不切實際，必將導致項目目標過高、業務需求的膨脹和項目實施範圍的擴大，從而構成項目實施的重要風險。
作爲先進的計算工具，ERP有很高的運算能力、固定的程式與規則，對於企業提高管理水平具有重要意義。一般而言，企業實施ERP，不外乎如下幾條理由： 先進的信息系統平臺。信息作爲企業運作的重要要素，對於企業經營與運作的重要性與日俱增，而大多數企業要麼沒有一個集成的信息系統，或在較低水平上自行開發建設，已不能適應公司快速發展的業務需要。有人形容是“長了一個粗壯的身板，卻穿着一件破舊的小棉襖”。ERP專業廠商提供的系統軟件不僅功能齊全、集成性強、穩定性好，能提供及時準確的信息，而且具備可擴展性，是一項值得考慮的選擇。 規範基礎管理。在大多數企業中，一個新員工上崗往往是師傅帶徒弟，效率低、信息傳遞的準確性差，導致管理停留在較低的層次上徘徊不前；同時，在這些企業中，可能缺乏科學詳盡的崗位責任制，工作在很大程度上靠人的悟性與磨合，“人治”的痕跡還很重。而通過實施ERP系統，必須靠計算機來實現，這意味着企業必須對各種流程、活動、崗位與制度等作系統的梳理與明確，即使不借助先進的模板與顧問的經驗，也能在很大程度上促使企業從“人治”走向“法治”，有利於規範企業管理。 整合企業各種資源，提高資源運作效率，有助於形成合力。ERP系統的管理理論基礎是供應鏈管理，它把企業與供應商、客戶有機聯繫起來，並將企業內部的採購、開發設計、生產、銷售整合起來，使得企業能對人、財、物、信息等資源進行有效管理與調控，提高資源運作效率。
我們的管理基礎怎麼樣？
ERP作爲先進的企業管理軟件，能對企業管理提供積極的輔助作用，但對這些作用的認識必須清楚恰當，切不可認爲ERP無所不能，或認爲僅憑ERP就可以提高企業管理水平。一個企業的管理基礎是項目成功的重要前提條件，配合ERP的實施必須有相應的管理制度與管理基礎結構，才能真正發揮ERP的積極作用。
ERP系統本身複雜、龐大，而大多數企業管理基礎差，很多地方不規範，需要大量BPR（業務流程重組）。這不僅會增加項目的難度，也可能影響到業務的正常進行。同時，大多數企業沒有一個集成的信息系統，因而無法系統整理、分析公司各部門對信息的需求，加上信息管理手段落後、人才匱乏，缺乏大型信息系統實施經驗，都是制約項目實施的重要因素。
我們對合作伙伴瞭解嗎？
大多數企業都無力單獨實施ERP項目，因而不大可能離開諮詢公司的支持；在這種情況下，顧問資源就成爲項目成功至關重要的要素之一。另一方面，大多數諮詢公司都有自己的利潤指標與價值標準，每個人都會根據自己的情況判斷事情的重要程度，這也是正常的，可以理解的。因此，選擇恰當的合作伙伴，並很好了解他們，對於項目的成功至關重要。
我們的員工樂於接受變化嗎？
ERP要改變人們習慣的工作方式、管理方式，改變工作流程與接口；一些部門、崗位的職責、權力乃至組織結構、報告體系等都可能需要調整。而這種調整在很大程度上可能遭到習慣的天然抵抗，人們即使不是有意的，也可能會下意識地抵制變革。但大多數項目的實施往往忽視對變革進程的管理，導致不能順利度過轉變。
項目成敗最大的因素往往不是技術，而是人。但人們往往容易忽視這最重要的因素。因此，項目管理過程中要非常重視對變革的管理，包括領導、廣大員工、項目組和組織基礎（如人力資源政策、管理制度等）。變革管理主要內容包括宣傳溝通、領導變革和角色——崗位定義以及最終用戶培訓、組織基礎變革等。
我們有必要的資源嗎？
資源的投入不僅包括資金的投入，重要的是人力資源的投入和高層領導的支持。高層領導和各級業務部門領導的重視、支持與參與顯示了領導層對項目的認識與支持，將極大提高推進力度。雖然大多數領導表示支持ERP的實施，甚至他們心裏也真是這麼想的，但一旦落實到行動時，許多人就會因日常的活動或經營活動而導致忽視項目。
大多數人都聽說過：“ERP項目是一把手工程”，但真正深刻理解並付諸實施的並不多。人們往往將ERP項目看作是一個IT項目，認爲它的主體與推動者是IT部門，但ERP既是一個信息系統軟件，又是企業管理軟件，它蘊含並反映了企業各項業務運作與管理思想，因此需要企業業務部門的積極投入。否則將會使項目推進遇到極其巨大的困難。但業務部門由於存在自己的經營任務與目標，往往不願意讓業務骨幹在項目上花費大量的時間，但這樣卻會導致不能全面反映業務需求、活動效率低、決策慢，導致項目進展不順、推動力度不足。經驗表明，ERP的實施涉及大量的業務處理流程與企業核心的管理理念與組織架構，必須得到各部門的通力合作，尤其是業務部門骨幹的參與。因此，一個可供參考的做法是將ERP實施隊伍單獨拉出來，放到比較高的位置，派出強勢領導和各部門的骨幹，按獨立的部門進行管理；項目實施後，這些人要有更好的發展。
因此，高層的支持應該落到實處。不僅要有制度保證，而且要主動參與，對項目實施給予方向性的指導和對人員的激勵；同時派出強勢領導控制項目，也是項目成功的重要條件。同時，高層領導要爲項目的成功負相應的責任。
我們對實施風險有所防備嗎？
很多企業對ERP實施充滿了恐懼。其恐懼主要來自以下幾方面：（1）鉅額投資，ERP動輒幾千萬元的投資，使得中小型企業望而卻步；（2）週期長，培訓時間加上對企業的診斷時間一晃就是一年；（3）牽涉面廣，ERP的實施過程需要全員的參與，如此大的動靜，企業的彷徨不無道理；（4）效果難以預料。
同時，在系統實施過程中也存在重重風險，這些風險可能會來自員工甚至中層管理者對變革的牴觸，來自系統自身的複雜性，來自理念的衝突，來自自身基礎的薄弱等等。這都需要管理者有足夠的準備。
在信息時代，ERP將成爲企業決戰市場的通行證。如果沒有先進的信息系統，企業將無法真正提高管理水平，進行經營運作。我們不可能永遠等待，必須勇於接受挑戰。
ERP：企業資源管理的利器
一、ERP:應運而生,方興未艾
ERP是Enterprise Resources Planning (企業資源計劃)的縮寫,這一觀念最初是由美國的Gartner Group公司在90年代初期提出的,並就其功能標準給出了界定。作爲企業管理思想,它是一種新型的管理模式;而作爲一種管理工具,它同時又是一套先進的計算機管理系統。在不到十年的短暫時間內,它很快就被人們認同和接受,併爲許許多多的企業帶來了豐厚的收益。從90年代初期,美國掀起一股ERP熱潮:ERP很快地超越MIS(管理信息系統)和MRPII(製造資源計劃)而成爲市場的新寵,大批公司爭先恐後地實施ERP項目。截至目前,有資料表明:FORTUNE500有超過75%的公司已經實施並使用了ERP系統。
現在,這股熱潮已傳播到全球口全球最大ERP軟件廠商SAP公司收入的大部分來自美國、歐洲之外。同時,ERP在中國也正紅極一時:幾乎所有的國際公司都挺進中國,國內軟件開發上更是爭先恐後地推出自己的所謂"ERP"產品:1998年以來,超過30家中國軟件廠商推出自己的ERP軟件;很多企業也躍躍欲試,紛紛上馬,聯想、康佳、長虹、海爾……這些人們耳熟能詳的名字,正拼命擠人ERP供應商們的客戶名單中;再加上媒體的極力鼓吹,ERP一時熱鬧非凡。
這股熱潮的原因是不難理解的。首先,人類社會步入信息社會,知識與信息已成爲企業最重要的資源,而且是人、財、物等基本資源的表現形式與載體。在這種情況下,企業需要綜合管理人、財、物、信息等資源--ERP系統正是在這種情況下應運而生。其次,中國乃至世界企業都面臨着複雜的問題:縮短的業務週期;日新月異的客戶需求和市場環境;業務多元化和區域廣泛性;國際國內競爭的日趨激烈以及利潤的降低等。爲克服這些問題,企業需要集成的供應鏈,將廠商、供應商與用戶有機聯繫起來,以快速滿足客戶的需求、縮短業務週期、精確控制成本,滿足競爭的需要。ERP作爲一種新型的管理思想與先進的企業管理軟件,正是輔助解決這些問題的利器。再次,ERP商業軟件也爲企業提供了穩定、安全、集成、先進的信息系統,並能得到穩定的技術支持與升級服務,從而節省企業長期信息投資。
二、ERP是什麼?
ERP(企業資源計劃)是一種基於"供應鏈"的管理思想,同時也是一種融合了企業最佳實踐和先進信息技術的新型管理工具。它擴展了MIS、MRP-II的管理範圍,將供應商和企業內部的採購、生產、銷售以及客戶緊密聯繫起來,可對供應鏈上的所有環節進行有效管理,實現對企業的動態控制和各種資源的集成與優化,提升基礎管理水平,追求企業資源的合理高效利用。在管理技術上,ERP在對整個供應鏈的管理過程中更加強調和加強了對資金流和信息流的控制,這就將對供應鏈的管理上升到對價值鏈的控制。ERP超越了MRP-II範圍和集成功能，支持混合方式的製造環境;支持動態的監控能力,提高業務績效;支持開放的客戶機/服務器計算環境。同時,爲適應社會的發展,ERP已打破了MRP-II只侷限在傳統製造業的格局,並把它的觸角伸向各行各業,如金融業、高科技產業、通信業、零售業等,從而使ERP的應用範圍大大地擴展。
同時,ERP系統作爲國際通行的企業管理軟件,集成了衆多"最佳實踐"。有一些科學的流程,在世界上衆多企業得以運用,已成爲基礎管理的典範口爲了更好地爲企業提供更新更好的管理模式和管理工具,ERP還在不斷地吸收先進的管理技術和IT技術,如人工智能、精良生產、並行工程、Internet/Intranet、數據倉庫等等。人們預測,下一世紀的ERP將會從動態性、集成性、優化性和廣泛性得到更大的發展,成爲企業在21世紀競爭中的好幫手。
三、ERP能爲企業帶來什麼?
如上所述,作爲先進的計算工具,ERP有很高的運算能力、固定的程式與規則,對於企業提高管理水平具有重要意義。企業管理內涵非常豐富,不同的人有不同的分類,但大致可以分爲三個層次:操作層、流程控制層與戰略計劃層。對應這三個層次,ERP都有不同程度的用武之地:
1.先進的信息系統平臺。信息作爲企業運作的重要要素,對於企業經營與運作的重要性與日俱增,信息系統作爲信息運作的載體是企業的重要基礎設施。而大多數企業要麼沒有一個集成的信息系統,要麼是自己開發的部分功能,大多數系統技術手段落後,一方面很多業務還停留在手工操作的層次,另一方面是在較低水平上自主、零星開發建設,已不能適應公司快速發展的業務需要。有人形容是"長了一個粗壯的身板,卻穿着一件破舊的小棉襖"。而他們往往不能滿足企業業務的高速增長。 ERP專業廠商提供的系統軟件不僅功能齊全、集成性強、穩定性好,能提供及時準確的信息,而且具備可擴展性,是一項值得考慮的選擇。
2.規範基礎管理。在大多數企業中,一個新員工上崗往往是師傅帶徒弟,效率低、信息傳遞的準確性差,導致管理停留在較低的層次上徘徊不前;同時,在大多數企業中,可能缺乏科學詳盡的崗位責任制,工作在很大程度上靠人的悟性與磨合,"人治"的痕跡還很重。而通過實施ERP系統,必須靠計算機來實現,這意味着企業必須對各種流程活動、崗位與制度等作系統的梳理與明確,即使不借助先進的模板與顧問的經驗,也在很大程度上能促使企業從"人治"走向"法治",有利於規範企業管理。
3.整合企業各種資源,提高資源運作效率,有助於形成合力。ERP系統的管理理論基礎是供應鏈管理,它把企業與供應商、客戶有機聯繫起來,並將企業內部的採購、開發設計、生產、銷售整合起來,使得企業能對人、財、物、信息等資源進行有效管理與調控,提高資源運作效率。
總體上講,ERP更側重於操作層(業務活動)與流程控制層,但它作爲一套先進的資源管理系統,可爲企業提供準確、及時、集成的信息,對各種資源利用狀態的監控以及強大的分析工具,可以爲戰略計劃提供強有力的支持。
四、積極穩妥地推進ERP系統建設
雖然ERP對於企業運作與資源管理非常重要,但在ERP實施過程中卻存在種種風險,一些事實也觸目驚心:在國際上,ERP實施的失敗率高達60%以上!80%-90%的信息投資沒有取得相應的回報!尤其對於廣大中國企業而言,更是面臨一些特殊難題,如市場經濟環境不成熟;特殊的企業機制;企業管理不規範、基礎薄弱;缺乏適用的優秀企業管理軟件:項目管理人才匱乏、系統實施人員不足以及缺乏高水平的實施諮詢隊伍等,都是制約中國企業實施ERP的重大障礙。目前,中國大多數應用ERP系統的企業是外資企業或合資企業,而且他們實施ERP的重要原因也是因爲外國母公司應用了ERP系統,作爲一個集成的系統,必須在各個部分逐步推廣。到目前爲止 ,還沒有一家國有企業全面成功實施ERP。
但另一方面,我們也必須看到,如果沒有先進的信息系統,企業將無法真正提高管理水平、進行經營運作;同時,國際上衆多公司已經成功實施並正在使用ERP系統口在信息時代,ERP將成爲企業決戰市場的通行證。我們不可能永遠等待,必須勇於接受挑戰,積極穩妥地進行ERP系統建設。現在,越來越多的新興企業正在應用或積極考慮應用ERP系統,如康佳、聯想集團、海爾、華爲、長虹、李寧體育用品等。雖然存在重重困難,但中國企業必須儘快武裝起來,接受日益激烈的競爭挑戰!
ERP在企業管理中的成功實施
1﹑我國ERP實施的現狀及存在的問題分析
面對WTO帶來的機遇和挑戰，越來越多的中國企業意識到要利用信息技術來增強自已的企業核心競爭力，來面對世界跨國公司的全面競爭。ERP就是大多數公司所選擇的工具之一。可以說，企業信息化是中國企業增強國際競爭力的關鍵因素之一，而企業信息化的基礎就是ERP的導入。 但實際情況是，近幾年來實施ERP的絕大多數中國企業效果並不顯著，甚至還付出了很大的代價。
國際上一些專業資料表明，實施ＥＲＰ的成功率只有１０～２０％，Ｏｒａｃｌｅ甲骨文公司曾說過：“在發達國家實施ＥＲＰ的成功率也只有２０％，而中國的成功率更低。據統計，我國目前近千家企業在ERP系統應用中，存在三種情況：按期按預算成功實施的企業中，實現系統集成的只佔10%- 20%；沒有實現系統集成或實現部分集成的佔30%-40%；而失敗的卻佔50%。並且在實施成功的10%-20%中大多爲外資企業。低下的成功率無疑向我們表明：在成功實施ERP系統的過程中，怎麼樣實施是一個極其關鍵且不容忽視的環節。尤其是在市場經濟中，實施的成敗最終決定着ERP效益的充分發揮。
那麼，ERP系統究竟該怎樣實施？爲什麼會導致失敗？經調查發現，在大部分實施不成功的案例中，因選擇錯誤的軟件而失敗的佔67%，因管理協調不夠而失敗的佔13%，因實施步驟過急而失敗的佔9%，因人才流失而失敗的佔8%，因軟件廠商服務支持不夠而失敗的佔3%。總結其原因，企業在ERP實施中存在的問題有以下幾點：
(1)、缺乏系統思想，對ERP不能深入全面的認識。一個ERP系統通常都帶有着自己的管理思想和管理模式，企業在準備購買和應用ERP系統之前，就應清楚地意識到即將應用的ERP系統將會對自己原有的管理思想與管理模式產生衝擊，有些企業沒有認識到實施ERP是管理模式和管理方法的變革過程，只簡單地認爲應用了ERP系統就實現了ERP式的企業管理。
(2)、企業需求不明確，沒有真正領會ERP管理思想，不能結合本企業的具體實際情況來論證ERP的可行性和實施方法。許多企業在選購ERP系統時，就是讓軟件開發商在半天、一天之內將軟件演示一遍，然後決定買或者不買。一套ERP系統往往大到有上千個屏幕，在一天或半天之內看一看演示都讓人頭大，怎麼能決定這套軟件適合還是不適合自己企業呢？還有一點，對於企業本身的需求，企業有沒有做過細緻的分析？沒有充分的調研，怎能確定什麼樣的軟件適合自己？當然，企業在實施ERP系統之前，多少都做過一些需求分析，但往往是一些懂計算機的人和懂業務的人各自在自己的專業領域進行分析和猜測，真正知道企業管理存在的問題又懂得現代管理軟件的人並不多。
(3)、缺乏強有力的支持。主要表現在兩個方面，一方面缺乏企業內部領導、管理人員和職工的支持；另一方面缺乏軟、硬件供應商的支持，缺乏具有成功實施ERP經驗的專業諮詢顧問來協助。
(4)、軟件本身存在的問題，有些企業購買的管理軟件不能完全適應本企業的具體情況，二次開發的工作量大，軟件功能和集成性不強。
2、ERP的實質
雖然國內已有企業開始實施這一先進系統，但真正理解了ERP思想的企業卻不是很多，不能正確認識ERP的管理思想就不可能很好地去實施和應用ERP系統。ERP（EnterpriseResourcesPlanning）也稱爲企業資源計劃管理系統，是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人物力、計算機硬件和軟件於一體，對企業可利用的所有內部和外部資源進行綜合運營的系統。
其實對於企業來說，ERP的內涵就是“管理+IT”，ERP首先是管理思想，其次是管理手段與信息系統。管理思想是ERP的靈魂。而其先進的管理思想主要體現在六大核心思想：
（1）、企業體制創新
新的管理機制必須能迅速提高工作效率，節約勞動成本。ERP幫助企業實現體制創新在於它能夠幫助企業建立一種新的管理體制，能實現企業內部的相互監督和相互促進，並保證每個員工都能自覺發揮最大的潛能去工作，並使每個員工的報酬與他的勞動成果緊密相連，管理層也不會出現獨裁現象。
（2）、“以人爲本”的競爭機制
近年來，許多企業都不約而同地提到了“以人爲本”的管理思想。什麼叫“以人爲本”？是不是企業以人爲主導作用，就叫做“以人爲本”?這種解釋應該沒有錯誤，但是太籠統，會給企業員工造成模糊不清的認識。ERP的管理思想認爲，“以人爲本”的前提是，必須在企業內部建立一種競爭機制，僅靠員工的自覺性和職業道德是不夠的。在此基礎上，給每一個員工制定一個工作評價標準，並以此作爲對員工的獎勵標準，使每個員工都必須達到這個標準，並不斷超越這個標準，而且越遠越好。隨着標準不斷提高，生產效率也必然會跟着提高。這樣“以人爲本”的管理方法就不會成爲空泛的教條。
（3）、把組織看作是一個社會系統
ERP吸收了西方現代管理理論中社會系統學派的創始人巴納德的管理思想，他把組織看作是一個社會系統，這個系統要求人們之間必須合作。在ERP的管理思想中，組織是一個協作的系統，應用ERP的現代企業管理思想，結合通信技術和網絡技術，在組織內部建立起上情下達、下情上達的有效信息交流溝通系統，這一系統能保證上級及時掌握情況，獲得作爲決策基礎的準確信息，又能保證指令的順利下達和執行，提高組織的有效性和高效率。
（4）、以“供應鏈管理”爲核心
ERP基於MRPⅡ，又超越了MRPⅡ。ERP系統在MRPⅡ的基礎上擴展了管理範圍，它把客戶需求和企業內部的製造活動以及供應商的製造資源整合在一起，形成一個完整的供應鏈（SCM），並對供應鏈上的所有環節進行有效管理，這樣就形成了以供應鏈爲核心的ERP管理系統。供應鏈跨越了部門與企業，形成了以產品或服務爲核心的業務流程。以製造業爲例，供應鏈上的主要活動者包括原材料供應商、產品製造商、分銷商與零售商和最終用戶。
（5）、以“客戶關係管理”爲前臺重要支撐
在以客戶爲中心的市場經濟時代，企業關注的焦點逐漸由過去關注產品轉移到關注客戶上來，需要將更多的注意力集中到客戶身上，關係營銷、服務營銷等理念層出不窮。與此同時，信息科技的發展從技術上爲企業加強客戶關係管理提供了強有力的支持。ERP系統在以供應鏈爲核心的管理基礎上，增加了客戶關係管理後，將着重解決企業業務活動的自動化和流程改進，尤其是在銷售、市場營銷、客戶服務和支持等與客戶直接打交道的前臺領域。客戶關係管理（CRM）能幫助企業最大限度地利用以客戶爲中心的資源（包括人力資源、有形和無形資產），並將這些資源集中服務於現有客戶和潛在客戶身上。通過縮短銷售週期和降低銷售成本，通過尋求擴展業務所需的新市場和新渠道，並通過改進客戶價值、客戶滿意度、盈利能力以及客戶的忠誠度等方面來改善企業的管理。
（6）、實現電子商務，全面整合企業內外資源
隨着網絡技術的飛速發展和電子化企業管理思想的出現，ERP也進行着不斷的調整，以適應電子商務時代的來臨。網絡時代的ERP將使企業適應全球化競爭所引起的管理模式的變革，它採用最新的信息技術，呈現出數字化、網絡化、集成化、智能化和柔性化的特點。
電子商務時代的ERP將圍繞如何幫助企業實現管理模式的調整以及如何爲企業提供電子商務解決方案來迎接數字化知識經濟時代的到來。它支持敏捷化企業的組織形式（動態聯盟）、企業管理方式（以團隊爲核心的扁平化組織結構方式）和工作方式（協同工作），通過計算機網絡將企業、用戶、供應商及其他商貿活動涉及的職能機構集成起來，完成信息流、物流和價值流的有效轉移與優化，包括企業內部運營的網絡化、供應鏈管理、渠道管理和客戶關係管理的網絡化。電子商務時代的ERP系統還將充分利用Internet技術及信息集成技術，將供應鏈管理、客戶關係管理、企業辦公自動化等功能全面集成優化，以支持產品協同商務（CPC）等企業經營管理模式。
總之，ERP系統藉助IT技術，將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟件系統。但如果ERP一味固守原有的管理思想，只停留在企業內部流程的管理上，將不能適應電子商務時代資源優化及企業間協同發展的需要。
3﹑企業實施ERP的成功之路
通過以上對企業實施ERP的失敗原因的分析以及對ERP系統管理思想的認識，可知，企業實施ERP系統的過程中要注意以下三個階段：項目前期工作、實施準備階段和系統實施過程，要做到步步爲營，在整個實施進程中，每個階段環環相扣，不可操之過急，否則，只能是事倍功半。
（1）、項目前期工作
這是一個關係到項目成敗而又往往被人們所忽視的階段，主要包括：領導層培訓及需求分析確立目標、軟件選型。
領導層培訓。企業高層領導是ERP系統方案的決策者，而企業的基層管理者及員工是真正的使用者。所以培訓的主要對象應是企業高層領導和基層主要領導及今後ERP項目組的人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想，細緻深入地瞭解ERP系統的運作方式、運行模式和最終結果。
需求分析及確立目標。什麼是企業當前最迫切需要解決問題？這些問題ERP系統是否能夠解決？企業是否到了該應用ERP系統的階段？ERP系統的投資回報率或投資效益如何？ERP系統到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標？基礎管理工作有沒有到位？人員的素質夠不夠高？這些問題是企業需要給自己提出的，也需要去尋求答案。同時通過對企業現行管理和業務流程存在問題的評估，明確預期目標，並制定一份需求分析和投資效益報告，作爲企業實施ERP的理論依據。
軟件選型。軟件選型時，最重要的是要從本行業或企業的特殊性來考察所選軟件是否滿足企業要求。比如製造行業，大多是過程化企業，包括供應商，企業與客戶之間的供應鏈關係，其管理有着與其它行業不同的特點：連續性、多產品、面向倉庫式生產或混合生產類型，工藝複雜；單一產品的生產永不停止，機器設備一直運轉，無特殊原因不停產；企業的年生產能力相對較穩定；過程化企業爲保證職工操作的正確和熟練，要對職工要進行技能培訓、技能鑑定等，因此，在對行業特性、企業特性瞭然於心之後，選擇的管理軟件應包括符合該行業特色的模塊，如圖所示：
以產品的工作流程爲主線而設計的各管理模塊流程圖
供應商關係管理模塊可以方便地加強與供應商的交流，降低企業的採購成本，它讓供應商能查詢與企業的業務往來情況和對帳單；
客戶關係管理模塊爲幫助企業最大程度地實施以客戶爲中心的戰略思想，爲客戶提供更快更好的服務，本模塊對客戶信息進行收集與分析，提供客戶註冊、客戶查詢、客戶社區、精品推薦、營銷指南、服務寶典等功能；
銷售管理模塊用於管理銷售業務，可以打印報價單、銷售定單、發票等多種單據；
採購管理模塊提供跟蹤訂購單和採購定單，定單收貨確認與訂單列印等一系列功能，幫助企業執行採購、安排生產計劃、對於有效降低庫存成本，保持產供銷平衡，提高預測、決策的能力具有重要意義；
庫存管理模塊具備庫存與倉庫管理的多種功能，提供庫存報表及產品目錄，並與銷售管理模塊、應收款管理模塊、採購管理模塊與應付款管理模塊緊密結合，共享庫存資料；
應付款管理模塊着重於企業業務預算和應付款項的管理和控制，便於平衡收支，提供安排付款，列印電腦支票，手寫支票及更新庫存的數量，並自動生成財務憑證，更新到總帳中等多種功能，可大大提高業務處理速度；
應收款管理模塊 能夠及時回收資金，加速資金流轉是企業資金管理的核心，本模塊通過對客戶、銷售和應收款進行智能化的管理和控制，使得企業能夠及時全面瞭解資金回收和應收款情況，此外還提供了多方面的銷售、客戶、產品和服務等分析報告；
總帳管理模塊是一個可用於企業、商業等多個行業，簡潔易用而又功能強大的財務系統，可快速審覈與分析總帳，自動完成從憑證彙總到報表生成的一系列財務覈算過程；
網上商店 將公司所售商品一一陳列在網上，讓客戶可以隨時隨地直接在網上快速瀏覽並選購商品，所生成的網上定單能夠自動轉入銷售管理模塊進行處理；
決策分析系統可按照用戶需求，統計打印出各種財務、庫存、應收、應付等統計報表，爲管理決策提供依據。
（2）、實施準備階段
這個至關重要的階段與前階段可交叉進行，主要包括建立項目組織和籌備業務流程重組以及數據準備。
項目組織。項目組織應該由三層組成：1）由企業的總經理掛帥，並與系統相關的副總一起組成領導小組。他們站在企業經營戰略的高度，從計算機應用與企業經營管理的長遠規劃出發，提出企業管理信息系統的目標和要求；同時也起着人力資源的合理調配的作用，譬如項目經理的任命、優秀人員的發現和啓用等；2）項目實施小組，負責制訂和下達分期項目實施計劃，解決和協調實施過程中遇到的各類具體問題，定期向實施領導組彙報計劃執行情況，指導各業務部門、車間的項目實施工作，由項目經理（基層第一把手）來領導組織工作，其他的成員應當由企業主要業務部門的領導或業務骨幹組成；3）業務組，就是將ERP實施貫徹到基層，通過對ERP系統的掌握，尋求一種新的解決方案和運作方法，並用新的業務流程來驗證，最後協同實施小組一起制定新的工作規程和準則。4）軟件公司項目組負責與用戶及實施小組共同制訂項目實施的具體計劃，對用戶的管理人員進行培訓，指導用戶進行規範化的實施工作。
業務流程重組。ERP的應用不僅僅是引入一套現代化的管理軟件，使企業的日常經營管理活動自動化。更重要的是要對企業傳統的經營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而提高企業的經營效益。
首先，從ERP軟件的設計來說，ERP最早是從西方發達國家傳入我國的，體現的是典型的市場經濟運行模式。而我國目前還處於市場經濟的初級階段，市場經濟的發展還很不完善，許多企業的管理方法和管理手段都很落後，還沒有完全地轉變過來，與西方發達國家的差異也很大，尤其是國有企業大多是傳統的經營和管理方式。因此中國企業在實施ERP之前，要進行業務流程的重組也是在所難免。
其次，從ERP軟件的功能上來說，ERP軟件的實施改變了我們傳統的經營管理方式，它將企業的經營管理按照其功能分爲了生產、銷售、財務、人力資源管理等幾大模塊。它的功能的實現無疑要求企業對原有的組織機構、人員設置、工作流程進行一些相應地調整。目前不少國有企業在組織機構和人員配置方面存在着諸多不合理因素，譬如機構龐大、職能劃分不明確、有些崗位應取締或設置不當等。另外，在某些工作程序中也存在相應問題，比如說，如果不對安全庫存量、採購提前期、採購批量和市場行情等進行準確的分析和設定，ERP又怎能有效地降低庫存量和資金佔用呢？
再從ERP軟件的實施目的上來講，企業實施ERP的目的在於改善企業經營管理，提高企業經濟效益。這就必需要求企業的整個經營活動更加符合科學管理的要求。例如，過去企業中常常有這種現象，各班次生產完畢後要把相關的數據填表，由專門人員第二天或第三天彙總、分攤計算後錄入計算機，做出相應報表。工作冗餘、滯後，時間大多都消耗在傳送、等待等類似事件上。在實行改組後，每班次的生產完成後，數據就產生了，並由對應崗位直接錄入，這樣便捷又使效益大幅提高，也節省了人力資源。所以對任何企業來說，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造，而僅僅是將原有的業務流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉變，ERP實施的效果可想而知。
數據準備。ERP系統運行需要準備和錄入大量、有效的基礎數據，包括一些產品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數的設置，如系統安裝調試所需信息、財務信息，需求信息等等。而系統自身無法判斷這些數據準確與否。這就需要企業必須對基礎數據進行優化分析，也就是說企業在ERP應用前一定要開展管理諮詢和業務流程重組，通過強化企業管理來確保基礎數據的準確性。
（3）、系統實施過程
這是一個由理論轉化爲實際的階段，所有的問題都會在此過程中暴露，此階段主要由上線試運行及新系統正式運行構成的。
上線試運行。首先要根據企業及實施小組和業務組自身的條件來決定應採取的步驟，既可以各模塊平行一次性實施，也可以先實施一兩個模塊。平行實施做不好，會無頭緒；而後者相對內容少，可從容地有條理地進行，培訓工作也好開展，缺點是可能運行週期長。上線運行能及時準確地發現問題。比如人員素質問題。另外操作規程及工作流程等問題，也只有在系統運行中才能發現。但切記試運行不宜過長，需要二次開發的部分應及早進行，以確保ERP的實施質量。
新系統正式運行。新系統被應用到企業後，實施工作並沒有完全結束，而需要對系統實施的結果作一個小結和自我評價，以判斷是否達到了最初的目標，從而在此基礎上制定下一步的工作方向。另外由於市場競爭形勢的發展，將不斷有新的需求提出，再加之系統的升級換代，總會對系統構成新的挑戰，所以必須在鞏固的基礎上，通過自身評價和理解，制定下一目標，進一步的改進、完善，不斷地鞏固和提高。
在以上兩個過程中，相關培訓工作貫穿始終，從領導層對ERP原理的培訓到軟硬件產品培訓及系統員、程序員培訓直至操作者的培訓，每個環節缺一不可。所以，要想在企業中成功實施ERP，就必須尊重科學，講究實效，切忌生搬硬套，否則只能落下一個投入巨大而收效甚微的結果。
4、企業實施ERP過程中需要注意的問題
不同企業應結合自身的實際需求以及企業的資金預算，結合自己的管理體制及管理能力實施ERP。總之，在實施ERP（企業資源管理系統）的過程中需要注意處理以下幾方面的問題：
(1)、選擇一位卓越的領導者
據美國、臺灣等學者的研究，企業在推行ERP過程中，存在着很高的失敗率，究其原因主要是企業經營者與ERP領導者間的關係沒有把握好。這兩個角色可能由一個人扮演，也可能由兩個人分別負責。在兩人負責的情況下，只要兩人的意見基本一致，不致使部下爲難，就可以減少失敗的風險。此外，在意見和作法得到統一的情況下，領導者還必須樹立企業的整體觀念，即避免只空談再造，而不切實際。企業實施ERP必須以人爲本。人的因素比其他因素都重要，企業在導入ERP系統時，各組織單位的每一個人都將對該系統的有效運行產生影響。
(2)、樹立基於全員意義的ERP觀念
企業在應用ERP過程中，首席執行官(CEO)的參與極爲重要，如果沒有CEO的參與，企業的全面計劃將喪失動力，且屈服於行政組織單位的爭論。CEO應在全員實施的ERP動員大會上表明，企業目前面臨的是網絡、信息經濟的時代，不論我們是否感受到了這一點，都必須去學習與使用信息技術，使企業更有效率。因此CEO是否能敞開心胸，以全新的觀念來看待改革，給予最大的鼓勵並堅持下去，將影響ERP的實施效果。同樣，基於全員的角度，作爲信息部門的主管，即CIO應當發揮信息技術推動業務發展的作用。信息部門要從業務部門的作業流程中瞭解他們的真正需求，並結合業務部門的信息系統瞭解業務部門的專業知識與作業流程。信息部門的主管不再只是技術人員，必須從企業家的角度來看待事物。CEO和CIO之間的互動也很重要，他們彼此需要經驗的共享，使彼此能同時站在使用者和系統設定者的統一立場上，這將有助於推動ERP系統的執行。相關人員的積極參與是關係到ERP成敗的重要因素。這是因爲，新科技的導入將使組織發生變革，如組織扁平化、權責重新劃分、工作項目改變、新的流程與新的作業方式等。當開始實施ERP時，一定會遇到阻力，縮短流程必然會發生精簡，被裁減的人員一定會反對，而留任的員工必然會面臨調整和重新學習的壓力。這時，加強溝通與教育十分重要。對下崗人員進行適當處理，對留任人員定期培訓，使他們接受新的思維與新的流程，進而擁有新的能力，這是實施全員意義上的ERP系統應當具備的內在條件。
(3)、合理籌劃ERP系統的執行
企業通常需要組織“執行小組”，全權負責內部作業規劃，必須保持客觀、公正的態度。應將每一項作業中的關鍵人物抽調到小組中去，小組的主要工作是：.制定實施方案；各部門需求的界定；各項資料的掌握；在各部門、軟件公司、顧問之間進行協調、溝通；開發進度的控制與管理；確保目標能如期完成；制定作業監督管理條例；協調解決各部門之間的分歧。當企業引入ERP系統時，其所耗的費用主要包括ERP軟件費用、顧問費用以及內部參與人員的費用。一般而言，內部人員的參與費用較難估計，可暫不予計算，但前兩者的比例一般爲3∶7。所以企業考慮購置ERP系統時，除了昂貴的系統費用之外，還須考慮顧問輔導的費用。而顧問與小組之間常常會發生矛盾，這有兩個原因，一是企業往往注重及時性，要求在最短的時間使系統運行，因此，顧問公司有時間壓力；二是顧問所瞭解的是ERP系統，而不是公司的作業系統，在時間的壓力下，顧問也只有要求公司人員完全以ERP系統方式作業。對此，執行小組與ERP顧問應共同擬定各部門最佳管理實務與流程，並需不斷地溝通以迅速解決各部門間的分歧，做好跨系統、跨流程的協調、整合，負責找出未來最佳的流程，同時必須不斷持續地提高與改善。
(4)、檢查公司現有組織與流程
應首先檢查公司的組織結構，ERP系統不能支持鬆散的組織，必須明確界定公司整個組織架構與營運目標，因爲在建立後的系統執行，公司架構就無法中途改變。這個組織包括企業領導者、外部顧問、企業流程再造主體和再造團體。ERP系統中的每位成員應充分了解流程再造的範圍，仔細分析現有流程不合時宜之處，同時在擬定新流程之前，要明白企業未來的發展趨勢。企業要了解本身的需求、流程現狀和本身的競爭優勢，掌握哪些流程需要變革、哪些流程需要保留既有的特性及功能，以避免失去原有的競爭力。
(5)、建立企業未來流程
企業ERP小組要預計企業未來的流程，討論每一個可縮短流程的方式，用電腦系統配合作修改，使表單一致化、流程簡單化、組織扁平化。若原先的電腦系統無法配合時，則需要電腦系統升級或是更新。爲提高ERP的有效性，應當注意傾聽員工的意見。可在企業組織內加強與ERP信息反饋員的溝通，保持良好的協調關係，減少未來不必要的爭議。此外，ERP的實施應符合企業文化和發展目標，應當具有一定格式和表達方式的流程再造計劃書，提高員工執行的效率；要加強對ERP系統的控制，編制明確的控制圖表，並標明各項工作的內容、負責人、執行時間、預期成果、完成時間，以便於領導者隨時掌握和控制ERP的進度。
(6)、完善公激勵機制
ERP的實施，使企業不同職能得到簡化和合並，從而極大地改變了企業信息流狀況，也改變了由此產生的激勵結構，原先建立在個人基礎上的激勵在這裏失去了效力。隨着管理系統集成度的提高，企業業務流程將變得越來越複雜，確認每個員工的努力程度也越來越困難，這使得難以進行團隊的有效監督。在ERP條件下，企業惟一可度量的是團隊的產出，而個人的業績卻無法由這一產出推斷出來，在員工的貢獻難以觀測的情況下，客觀存在着員工逃避責任的動機，很容易出現“搭便車”現象。爲此，必須重構激勵機制。
(7)、選擇合適的軟件供應商
選擇適合公司需要的ERP供應商，並非追求流行品牌，必須針對企業所處的產業環境，可以訪問那些已經開展ERP的企業，學習他們的經驗，而外部顧問應選擇對企業內部作業流程瞭解並熟悉ERP技術的人才。對於ERP軟件切不可先入爲主。
5、ERP在企業中成功實施後管理的變革
（1）、 系統運行集成化
這是ERP實施成功在企業管理方面最基本的表現。一般來說，如果ERP系統僅在財務部門應用，只能實現財務管理規範化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求計劃。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統，其核心管理思想就是實現對“供應鏈（Supply Chain）”的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。從而達到提高管理效率。
（2）、 業務流程合理化
這是ERP實施成功在改善管理效率方面的體現。ERP實施成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味着企業業務處理流程趨於合理化，這樣，企業競爭力得到大幅度提升；企業面對市場的響應速度大大加快；客戶滿意度顯著改善。
(3）、績效監控動態化
ERP的應用，將爲企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息並在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標誌。在ERP系統完全投入實際運行後，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統實施完成後由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味着ERP系統應用沒有完全成功。
(4)﹑管理改善持續化
隨着ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。爲了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理諮詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身並不是目的，爲企業建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，纔是真正目的。
6、結論：
ERP系統在企業管理中的成功實施，提高了資源配置的效率，促進了企業管理的不斷完善與發展。它爲企業經營管理者提供必要的各種即時營運信息，使管理者能適時做出最好的決策，有效地適應市場變化的需要，爲公司獲取豐厚的利潤打下堅實的基礎。但需要說明的是，完整的ERP系統的構建是一項十分複雜的工作，它除了公司本身需要投入人力、物力外，還需要藉助於相關軟件公司、專業顧問等外力的協助。中國企業在借鑑應用這一系統構想的過程中，應結合自身情況，量力而行。
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康佳ERP實施方案
康佳集團股份有限公司是中國首家中外合資電子企業,現有員工近萬人,是中國最大的視聽設備製造商之一。康佳以雄厚的實力躋身中國500家最大規模工業企業,在中國彩電行業首家獲得ISO9001國際國內雙重質量認證,其產品遠銷南北美洲、歐洲和東南亞等國家和地區,成爲目前國內最大的彩電出口企業。
一、項目背景:管理至上
作爲上市股份制公司,採用現代化管理思想管理企業、提高企業競爭力,是康佳領導最關心的問題。早在1992年初,康佳集團就引進了先進的陽PII管理思想來管理企業。原有的陽PH管理系統是在王安小型機上自行開發的,主要包括財務管理、庫存管理、工藝管理等幾大模塊,在康佳集團的發展過程中起了相當重要的作用。在其應用的6年時間裏,康佳集團的產值從不到10億增長到1997年的72億。但隨着計算機技術的日漸發展和企業經營規模的日益壯大,康佳自行開發的原有系統元論是硬件環境還是軟件功能(包括系統集成度和系統功能)均已不能滿足企業迅速發展的要求。所以,引進具有世界先進水平的企業管理軟件,以滿足康佳今後十年二次創業發展的需要,已經成爲康佳人的共識。
二、乎臺設計:陸空一體
康佳集團實施ERP的目的在於有效地控制生產製造過程和產品成本,提高新產品開發能力和產品質量,不斷提高客戶服務水平,增強員工的現代化管理意識和水平。整個系統以ATM網絡爲主幹,在此基礎上結合了局域網和廣域網技術。網絡服務器選用IBM公司的RS/600系列,6CPU,1G內存,4.5GB硬盤,操作系統,爲WIndows NT,客戶端採用PC機,操作系統爲Windows95,整個系統,共有微機500餘臺。網絡主千網爲155兆,客戶端爲10兆或25兆,1998年底租用“亞太一號”衛星實現了與黑龍江、陝西、安徽、重慶、東莞等生產基地的聯網。
三、系統選型:名牌路線
(一)ERP軟件及合作伙伴的選擇目前國際上比較著名的ERP軟件有SAP、SSA等。考慮到ERP項目的實施不是一個普通軟件的實施,涉及面廣,實施人員的素質和水平及對業務的瞭解程度將直接影響到項目的實施成敗,因此在選擇ERP軟件時,公司非常重視各家軟件公司所能提供的服務,以及對實施過程中出現的問題開發商所能提供的技術支持。爲此,公司在綜合比較了幾家軟件公司後,最終選擇了SAP公司,並選擇SAP在全球久負盛譽的合作伙伴SBS公司作爲該項目的實施顧問諮詢。作爲電子製造業,各種生產模式並存,物流種類多達30萬種,數據量龐大,業務相當複雜,這就要求ERP軟件系統功能強大,而這恰恰是SAP的強項。SBS作爲SAP公司長期的合作伙伴,非常熟悉SAP的ERP軟件,在中國境內完成的ERP項目已超過20個,具有在製造業成功實施的豐富經驗。
(二)數據庫的選擇 作爲企業的關鍵應用平臺,數據庫選型至關重要。康佳在選擇數據庫時主要基於以下幾個方面:
1.技術成熟,擁有大量穩定的關鍵應用客戶,有很好的聲譽。
2.技術先進,能充分利用最新硬件的新功能,如多CPU大內存、高速硬盤、高速網絡等,擴展能力強,能隨硬件的升級而相應提高性能。
3.支持大容量數據,不會因爲數據的快速增長而降低性能。
4.在線事務處理能力強,支持大量的在線用戶、大量的併發查詢和大量的併發數據更新。
5.數據安全機制完善,如日誌、備份等。
6.快速的數據恢復能力。 在綜合比較了多家數據庫後,康佳集團最終選擇了Informix Dynamic7.2數據庫,充分利用其穩定性、可靠性、可伸縮性和先進性。此外Informix及時、周到的服務,良好的性能價格比也讓用戶買的可心,用的放心。
(三)硬件配置
康佳在選擇硬件的過程中,沒有盲目追隨流行平臺,而是傾向於選擇穩定、開放的系統,並最終在衆多硬件廠商中選擇了IBM的產品。 系統服務器採用IBM PC Server RS/600系列,使用雙機熱備份,並與Raid520Gb磁盤陣列相連,不僅保證了數據的安全性和可靠性,而且滿足數據存儲需求。主要的網絡連接設備包括IBM8271交換集線器及IBM8224堆疊式集線器。交換機選用IBM8260、BM8210,服務器接155MB端口,客戶端接10MB端口,有效地防止了訪問高峯時出現服務器瓶頸等問題。 爲什麼整個網絡設備選用的都是IBM產品?康佳認爲一方面BM有着良好的性能價格比及有口皆碑的即時、優秀的服務,另一方面也避免選擇多家產品後,系統一旦出現問題時各方互相推卸責任所引發的麻煩。
(四)結構化佈線康佳集團此次ERP系統改造結構化佈線也是由IBM提供的。儘管當時Digital、Compaq、HP等許多公司前來洽談,但IBM提供了一整套解決方案,整個系統由IBM自己完成,並在實施過程中提供了整套服務。
四、系統,實施:兵貴神速
康佳集團ERP項目於1998年初正式啓動,在經歷了系統培訓、業務分析、實施分析、實施設計、模擬測試和試運行等重要階段後,於1998年6月按計劃實現了第一階段實施的重要切換。目前已經完成了ERP系統的FI(財務會計模塊)、MM(物料管理模塊)模塊全部功能以及成本管理中控制模塊、銷售和分發模塊、生產計劃管理模塊部分功能的實施,使康佳集團的財務管理和物料管理進入了真正意義的實施管理和控制,有效地支持了康佳集團業務的快速增長,併爲下階段的實施開了一個好頭。
ERP實施的效果是顯著的,短短的幾個月的時間裏,康佳集團成功地實現了新老系統的轉換,到1998年下半年已完全拋棄了原有生產管理系統,並在1998年底成功地把這個系統擴展到全國5大生產基地,用ERP管理企業生產,提高了人均產值和客戶服務水平,庫存資金佔用降低了30~50%。集團在員工人數不增加的情況下,1998年度實現年產彩電450萬臺,營業收入超過100億元。ERP項目的成功實施爲進一步推進CMIS,實現設計、製造一體化奠定了堅實的基礎。SBS中國內ERP系統支持經理認爲,向康佳集團這樣同時具有重複製造和單件離散製造模式的多製造模式複雜的ERP項目實施,在中國還是第一個,具有較高的水平。
五、實施心得:膽大心細
康佳集團已經成爲中國上市公司中第一家實施企業資源計劃系統的大型電子電器企業,其ERP項目軟硬件設備投資已超過2000萬元,並在今後兩年還將投入2000萬元。如此大手筆在國內電子製造行業頗爲罕見,足見康佳之膽色。
康佳集團的ERP項目的實施也並非一帆風順。系統功能強大,使得在系統設置、參數調整上變得相當複雜。系統數據量大,數據增長迅速,缺乏系統性能優化及合理管理的經驗等,都給項目的實施帶來了困難。此外康佳集團多年來延用的MRPII系統,因爲是自己開發的,不太符合嚴格意義上的MRPII管理思想,而實施ERP項目就必須嚴格按照MRPII思想,重組企業業務流程,改變企業一些不合理的習慣作法,提高員工對ERP系統的認識。ERP的實施依賴於信息與通訊技術以及物流、資金流、信息流的集成,企業管理模式應當嚴格依照ERP的規範進行改造。
談及成功實現ERP系統的關鍵所在時,項目經理王練認爲:第一要領導支持。據介紹,康佳集團領導對實施ERP系統非常支持和重視,由一個常務副總直接把關,堅決改正那些在實施過程中不符合MRPII思想的管理和業務流程,使之儘可能接近ERP的要求,實現企業內部管理與ERP接軌。第二要目標明確。在項目實施過程中,把主要精力放在系統集成和ERP項目的實施上,因此在系統硬件設備、網絡結構設計和結構化佈線等方面,儘量藉助外部力量,所以纔在較短的時間裏完成了ERP系統的建設,並取得了明顯的效果。
ERP系統的成功實施,爲康佳集團1998年度完成銷售收入超百億元的目標提供了有力的保障。步入1999年,康佳將進一步完善ERP系統中PP(產品計劃)、CO(管理會塊)、SD(銷售與分發)三個模塊,在集團總部全面實施成後再推廣到集團下屬的5個大型生產基地,從而實現與的信息共享集成,形成真正意義上的ERP系統。
SAP解析ERP悲劇
中國ERP第一案，一塌糊塗！
“現在很多企業或多或少都有一些系統和IT項目，但是，這其中有30%～45%在完成前就失敗了，而且失敗的項目還都是管理層所看重的關鍵項目。再有就是一半以上的項目都超出預算和進度200%甚至更多。……在一項調查中，超過60%的企業經理認爲，他們已經錯誤地應用了購買的軟件包，並且只有極少有收益甚至是沒有收益。當失敗發生時，直接的損失不用說了，在業務上的總的間接損失要多得多。”
美國加州大學信息系統教授貝內特得出的以上結論，真是觸目驚心。然而在事先，我們又經常無法預見，一個技術項目的實施過程中，到底會存在哪些問題……直到最近媒體披露了“中國ERP第一案”。爲了讓讀者一目瞭然，記者針對此案製作了以下表格。
案件時間表顯示，聯想承諾項目進度爲一年，但到2000年7月的最後失敗，可以看出實際進度爲2年零4個月，而此案件的訴訟時間竟長達1年零2個月。原因是此案大量地涉及了技術問題，而且合同簽訂不嚴密不規範，在爭論中雙方無法說清ERP驗收標準。計劃書上沒有雙方當事人的簽字，每一次業務修改雙方負責人也沒有簽字。這些問題其實都暴露了技術項目管理人的法律認知缺失及實施經驗的嚴重匱乏。
聯想集成的三大敗筆
那麼，企業信息化的項目管理該如何實施？擁有“世界第一ERP”美譽的德國SAP公司依靠其30多年的成功實踐，無疑有助於我們洞悉其中的奧妙。爲此，記者專訪了SAP大中華區執行副總裁黃驍儉。
面對記者的困惑，黃驍儉一臉輕鬆：“這樣的事在我們業內已是見怪不怪了，比這更大的失敗都有，只是你們不知道而已。從整個事件來看，從用戶的購買、選型，以及合同的簽定，到後面的實施控制，大家都是沒有經驗的。比較專業的做法是，用戶在購買前就應該知道自己到底需要什麼樣的東西。爲此，用戶必須要請專業的公司或專家幫助你分析需求。從我看到的報道來看，至少三露廠沒有很認真地做過這樣的事情。”
那麼，聯想集成是不是應該有義務幫助用戶分析需求？“理論上講是這樣的，但是聯想只是代理商。如果請廠商做分析的話，他往往從自己的產品角度去分析你，把你引導到他現有的模式中去，這對客戶是不公正的。而請第三方專門機構協助分析，就可以減少一些風險。這個項目實際一開始就給自己埋下了隱患。進而，實施方聯想集成又犯了一系列錯誤。
“首先，他們剛剛開始做這類項目時，不是很專業，也不是很懂。爲了賣掉產品，他們做了過度的承諾。比如他的後期服務，花6萬元就去承諾長期的軟件升級、24小時服務，沒有哪個公司是能做到這一點的。第二，我感覺聯想集成是吃了MOVEX的虧，他們並沒有很好地對MOVEX產品進行非常深入的瞭解。第三，他們選擇MOVEX做合作伙伴就是一個錯誤。在當時來講，MOVEX在中國沒有任何一個支持機構，而且沒有本地化的強有力研發的支持團隊。這種情況下，用他們的產品要想很有效地接近中國企業的需求，肯定會有問題。”
按理說，聯想不應該出現這麼低級的錯誤吧。黃驍儉指出：聯想真正轉向做服務，也就是這兩年的事情。當時聯想處於高速發展階段，它可能對管理軟件的概念並不是很清晰，因爲聯想自身是做硬件系統集成的，人員可能也更多是做純粹技術系統集成的。因此，他們沒有想到做管理軟件不是技術上的工程，而是一項複雜的管理工程，更多的應該是管理專家幫助企業去做這種實施的工作，而不是一些計算機人員。
技術，項目失敗的替罪羊
黃驍儉進一步認爲：“從MOVEX的角度看，我覺得‘漢化不徹底’只是表面問題。問題是，像三露廠這樣非常有特點的中國企業要清楚：你上這個系統的目的是什麼？這絕不是簡單地把一些手工的工作搬到電腦裏去。如果目的真這麼簡單，就不必買國外的軟件。我估計三露廠主要還是想利用國外軟件引起管理模式上的重大變革。因此，漢化不漢化，只是一個技術問題。更深層次的原因是這個軟件代表的管理思想是三露廠沒辦法接受的，比如它的財務管理系統和中國的財務要求有很大的差距。也就是說，本質是軟件供應方本身沒有做到本地化。而項目出現危機後，它只是做技術彌補的話，就很難改變這個局面。
“軟件本身從技術角度來講，永遠都是可解決的，包括MOVX這種產品從技術角度也是可以解決的。那爲什麼技術人員沒解決問題？是因爲這個技術解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什麼程度，我就能改到什麼程度。但是這個軟件本身所遵循的一種規律被破壞的話，它就回天無力了。我感到媒體講了很多三露廠ERP失敗的原因，都沒有抓到實質。”
SAP的項目實施，步步爲營
在這個失敗案例中，200萬元的損失與補償，其實都無法平息各方的內心哀嘆與失望，更無法消除人們對中國乃至全球技術項目管理水平的質疑。如此，我們自然會饒有興趣地回過頭來深入地研究一下SAP，這個信息化“老手”在技術項目管理上的絕招。
SAP專門有三四張光盤以介紹它的ASAP的快速實施法。
第一階段：項目準備。SAP首先和用戶在售前共同討論、共同制定項目實施目標，這個目標要求能量化、比較明確。在項目前期會花很多時間，和客戶共同做用戶需求分析，分析客戶現有的企業經營狀況和現有的管理模式，分析如果要改進的話，將改進到什麼樣的程度，這是SAP必須要做的一件事。在這個階段，往往會有第三方機構加入到這個項目的定位中來。
同時，要確定項目組織結構及成員，制定實施計劃和標準，準備並安排各方面資源。SAP軟件有很多模塊，所以在目標達成共識後，在產品採購過程時，SAP會和客戶共同制定整個的實施方案，他們也要考慮客戶逐漸投入的過程，不會讓你一下子花很多錢來買他的產品。
第二階段：業務流程藍本設計。期間要進行項目小組初級及中級培訓，項目目標明細化，確定基本系統的範圍，確定項目的詳細實施計劃，業務需求的確認，企業組織結構及業務流程的確定。
第三階段：業務藍圖實現。這個階段的目的是逐步實現業務藍圖，進行完整的系統測試，獲得用戶對系統的確認。主要任務要對項目小組進行高級培訓，開發數據轉換程序，開發應用接口程序，開發外掛或擴展程序，進行報表定義、格式定義、權限定義及管理，歸檔定義及管理系統集成測試，製作用戶手冊及用戶培訓資料。
第四階段：投入運行準備。此階段的目的是要完成系統上線的準備，以保證系統正確運轉，同時要解決剩餘問題。主要任務是進行用戶培訓、系統管理、正式運行技術環境的安裝及測試，制定明細運行計劃，制定系統切換計劃，制定系統運行、支持計劃。
第五階段：系統投入運行及支持。正確移交系統，保證系統正常運轉。主要任務是提供用戶支持，確認正式業務流程的正確性，優化系統的使用，後續培訓，制定後續長期計劃，系統升級，系統日常維護，項目回顧。
NO！道不同不相爲謀
當然，除了嚴謹而科學的項目管理流程外，在一個系統項目上馬之前，客戶是否對這個項目的深層意義有全面深刻認識，是項目成功的關鍵前提。作爲一個優秀的企業，面對不同的客戶時，一定要懂得去拒絕那些並不是真正意義上的客戶。從拒絕客戶中學習預先的問題管理，將後期可能發生的糾紛、風險降到最低，這是一種大公司必須具備的能力和品質。
因此，我們也不難知道，其實SAP也有距絕客戶的時候。SAP軟件代表的是一種管理思想，如果你不能接受這個思想，就不可能達成共識。黃驍儉語氣堅決地說：“SAP軟件絕不會模擬一個現有的管理模式和業務流程。”很多項目在投標的過程中，如果他們發現這個客戶制定的目標和SAP有較大差異的話，他們就會退出競標。
黃驍儉說：“首先我們提倡一體化的管理，不會簡單地爲一兩個部門去實現信息化。ERP的核心思想就是要進行信息集成、共享、要以流程爲單位來運作。有些客戶，甚至很多大企業都說，你只要給他解決一個倉庫管理或者你只要給他解決銷售管理，這不是我們要做的，我們賣的是企業產品，而不是部門產品。這說明企業在確定一個項目時，它並不明白它要達到一個什麼樣的目標，它對ERP的含義並沒有深刻的瞭解。如果只把ERP當成一個軟件產品來做的話，而不是一個管理改革的過程，註定要失敗。
“我們一直認爲：客戶對ERP的投入不是一個短期投入，它是一個長期的投入。你要做信息化就等於是上了‘賊船’，你可能在此後每年都會有不小的投入。在國外有個定律，企業至少要拿出總銷售收入的6%做信息化的長期投入，中國企業很少有這樣的概念。不這樣，就很難保證這個項目會長期發生效益。爲什麼後期我們要維護？因爲管理本身不是一成不變的。有些公司總想投入很少產出很多，這種情況我們也會退出。”
三露廠的嘆息，聯想的憂鬱，和MOVX的無奈，都正在成爲過去。但事情遠沒有結束。
由於市場交換的複雜性日益增大、IT業的迅猛發展，使得企業管理和業務從來沒有像現在這樣依賴於技術，雖然信息化歷程中潛伏着巨大風險，但我們沒有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對信息化敬而遠之。我們現在所能做的是：儘量多地研究失敗，吸取教訓，並能從失敗中找出一些實質原因。
企業確保ERP成功的10種戰術
ERP項目的決定是一個冷靜的反思與嚴謹的調研過程。"知己知彼，百戰不殆"，這個戰術同樣適用於企業ERP軟件選擇與實施中。
"知己"即企業需定義各方面的業務流程，理清存在的問題，確認上ERP要達到的目標，"知彼"，即瞭解軟件供應商產品的管理功能是否能滿足企業需求，提升企業管理水平，以及軟件廠商本身的背景與技術水平。企業要結合自身管理水平，人員素質，財力等因素量力而行，可以說，選擇合適的軟件及軟件供應商，是企業ERP項目成功的前提。
ERP項目是一個龐大的系統工程，國外已經形成了一套成熟的項目控制方法論。先前國內的ERP用戶真正能夠成功應用的並不多，因爲國內的企業有着自己很明顯的特點，一方面是由於外部的環境造成的，例如：國家政策、財務和稅務的體系，供應商和客戶的信息化水平；另一方面是由於內部的環境造成的，管理層的認識、員工的素質、歷史的包袱及基礎數據等。
戰術一：與企業"一把手"達成共識--ERP項目的開始
ERP不是終點，是一條起跑線。企業實施ERP是整個管理變革的開始。
ERP系統與國內的一些所謂的ERP有着本質的區別。目前絕大部分企業應用限於人工替代，減少工作量。例如，企業應用較廣泛的財務軟件，進銷存軟件都屬於此類。而ERP系統是以整合爲手段，瞄準企業最關心的問題利潤。以提高企業利潤爲最終的目的，其中很重要的手段就是資源優化。
當企業需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨着變革，這些變革包括：業務流程、人員配置、產品配置的合理化。那麼領導這場變革的只能是企業"一把手"，只有他與項目組達成共識，ERP項目才能開始。
戰術二：教育與培訓--管理層是首當其衝的受衆
永遠強調：教育和培訓。因爲，深知ERP系統覆蓋企業業務的幾乎每一個部門與環節。這些部門的管理層是整個管理新方法的監督者。他們如果能夠理解和共同推動ERP項目的進展，那整個項目將起到事半功倍的效果。
提供的教育和培訓幾乎涉及到企業管理的所有方面：
項目管理、企業資源規劃、企業自我診斷、企業分銷渠道管理、物流管理、生產培訓、財務培訓、系統培訓、人力資源、分銷管理、計劃員工作、採購員工作、銷售員工作、成本控制、企業人力資源規劃、主計劃培訓、物料控制、工程管理。
戰術三：大海航行靠舵手--把經驗傳授給企業項目組
在實施方法論中，必須要求企業成立自己的ERP項目組，其中的核心必須由企業部門的核心業務人員組成，他們將是整個項目的舵手，擔負着未來業務細節的處理。實施顧問對企業項目組有一套獨特的教育和培訓方法論，將結合企業實際狀況與他們進行充分溝通。
戰術四：羅盤的作用--企業自我診斷
對於羅盤（指南針）我們都能夠理解它的作用，即指引方向。ERP整個實施項目對於企業來說會涉及到幾乎所有的業務範圍與部門，並且將跨越相當的週期。如果剛開始沒有明確目標和整個實施的計劃，那麼從一開始整個項目勢必就會造成混亂。
企業業務的持續改進是提高利潤的重要途徑。ERP項目的根本目的也就是整合資源，對業務進行持續的改進。一個專門的企業自我診斷系統來幫助企業尋求改進的目標。提供專門的診斷依據及各種相關的參數，是企業管理人員能夠自如地對企業運營戰略及方針進行診斷分析，同時還包括企業運營內部控制體系如何建立，企業診斷的程序和方法，對營銷業務、生產管理、財務管理等等方面的診斷方法和程序。通過業自我診斷系統，我們很快就能產生我們的目標和工作計劃，這些將指引着未來ERP項目的整個過程。
戰術五：決戰在系統之外--基礎數據準備
在整個目標被確定以後，有一個環節非常重要，即基礎數據的準備。很多企業實施其它的系統往往在這個環節停滯不前，最終導致失敗。
同樣把這個環節看得很重要，並稱之爲決戰。因爲在業務流程已經達成共識的情況下，在有效地時間內把基礎的數據導入到系統，就意味着項目成功有了重要的保證。
製造型企業的數據不僅複雜，而且在開始階段會非常不規範。這些數據包括：客戶數據、供應商數據、物料數據、產品結構、工序及工藝、庫存這些靜態，還包括客戶訂單，發貨，交貨、發票，應收，應付等這些動態每時每刻會變化的數據。
提供了一組工具，來快速有效幫助企業來整理這些歷史的基礎數據，並且運用這些工具能夠把數據成功地導入到系統內部，大大減少了項目失敗的風險。
戰術六：針對不同業務模式--全面解決方案
每個企業都有自己的業務模式，對於製造型的企業來說，大致過程爲：設計>採購>製造>運送>倉儲>銷售。而提供包括這些過程的全面解決方案。目前有的ERP系統提供超過400個種類的業務規則，業務規則包括企業各個部分的業務細節。例如有的ERP系統提供的價格方式就有六種，信用控制的方法有四種，包括不同的成本方法。當然包括一些特殊的業務流程，如退貨，換貨，發票的處理等等。
ERP系統提供解決方法，不斷擴展您現有的能力，其中包括：多語言，多貨幣，多稅幣，多國財務報表，能夠讓您很快適應全球化發展，同時多工廠，多組織的結構讓再複雜的企業架構變得易於管理。
戰術七：滿足企業個性--提供客戶自定義功能
每個企業都有個性化的需求，提供一組工具來成功地實現它們：
這些工具包含了客戶化所有方面的內容界面、報表、數據字典、文檔和菜單。通過這些工具，產品的任何界面，報表、數據規範，權限都是可以定義和製作的。把這一切都從產品抽離出來交給實施顧問和用戶，以最大的靈活性使產品能夠滿足不同用戶和行業的需求。
戰術八：循序漸進--金字塔式的實施團隊
實施ERP項目依靠整個團隊。採用金字塔式的團隊來管理整個項目，在金字塔的底部是應用顧問包括業務實現和技術實現兩大部分負責項目的實現，中間一層是管理顧問保證項目的成功度，控制項目的進度和方向，頂端是諮詢顧問，主要負責整合業務，提升管理。應用顧問與企業的具體業務人員和技術人員緊密合作，管理顧問與企業中層領導配合，諮詢顧問與企業的高層領導進行溝通。通過這種方式使整個項目內部能夠承上啓下相互協作，在每個環節都保證暢通。
戰術九：客戶交流檔案--知識庫積累
企業業務人員對業務的理解需要經過一段成熟的過程。對一些業務流程的確定是通過不斷的交互過程來實現。有一系列與企業用戶溝通的方法，這些方法並不是僅通過口頭交流，而且，還建立了一整套嚴格規範的文檔來實現。這些文檔記錄着整個交流的過程，並且被一直保留下來，成爲企業知識庫的長期積累，對企業相關的人員都會提供幫助。
當這些文檔形成，很快就能夠把它形成企業的崗位規範。
戰術十：貼身服務--客戶的成功纔是成功
追求客戶滿意無止境。當ERP成功運行後，客戶服務部門除了制定落實公司的售後服務標準之外，還會定期回訪客戶，瞭解系統運營狀況，隨時解決客戶在應用中的實際問題，並根據客戶業務進展的發展變化提出新的解決方案，幫助客戶有效地運用管理信息系統來改進自身管理，擴大業務範圍。
ERP敗局啓示錄
儘管ERP的高失敗率已經成爲不爭的事實，諸如成功概率爲0說、80億投資水漂說、三分之一能用說等流行說法相信大家並不陌生，但是令人不解的是，至今尚無權威機構有關這方面的統計數字。即使在一些文章中看到類似的數據，也是語焉不詳或數出無名，缺乏科學根據。雖然大家都在談論失敗面如何之廣，但是有關失敗的案例卻隱而不現，很少有報刊報道。相比而言，成功案例的報道卻連篇累牘，俯拾皆是。成功的案例自然可以借鑑和學習，但是，從ERP失敗案例的前車之鑑中，也許比正面的借鑑更爲有效。本文通過對目前公開發表的爲數不多的幾例ERP失敗案例的剖析而帶來的啓示，或許有助於避免我們在ERP的前進道路上重蹈覆轍。
創業未半而中道崩徂
《21世紀經濟報道》曾刊載過兩篇ERP項目實施中途失敗案例的文章，一篇是《中國ERP第一案：原告獲得200萬》，講述的是：北京市三露廠在1998年3月20日與聯想集成（後來劃歸到神州數碼）簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施，如不能按規定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的雙方，一方是化妝品行業的著名企業（全國人民恐怕都忘不了"大寶天天見"那句廣告語），1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內IT業領頭羊的直屬子公司，這場本應美滿的"婚姻"，然而，因爲Intentia軟件產品漢化不徹底造成了一些表單無法正確生成等問題出現了"婚變"。後雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由於漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經歷了15個月的ERP官司之後，三露廠以退還MOVEX計算機管理信息系統軟硬件和獲得200萬元人民幣的庭內調解方式。
另外一篇是《ERP變局 哈藥1000萬計劃的悔與夢》，講述的是：2000年，哈爾濱醫藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之後，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發展極具戲劇性的是，儘管軟件選型已經確定，但是，爲了爭奪哈藥實施ERP項目的"另一半"， 2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司――華旭，成爲哈藥ERP項目實施服務的"總包頭"。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現了更加戲劇性的變化---因爲實施方利瑪副總經理蔣明煒與60多名同事集體譁變，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。真可謂一波三折。
不畏浮雲遮望眼，自緣身在最高層
《天極網》曾發表了作者柳鬆的一篇根據親身經歷寫的一篇叫作《千萬元工程的隕落--國企ERP實施親歷記》文章，講述的是：九十年代末，某國有大型製造業企業決定上馬ERP項目，開發商則是一家新興的軟件企業，有大約一百二十人的軟件開發人員。其ERP軟件是仿照一家著名的外國軟件開發出來的。在實施過程中，雖然從領導培訓、需求分析、流程重組（BPR）、項目組織、實施計劃、操作培訓、數據準備、二次開發等環節看似按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流於形式。並未真正觸動到領導觀念轉變、部門利益調整、管理方式變革、企業體制轉換等實質性的問題。最終ERP的實際應用效果是，只有部分模塊投入了使用，遠未發揮ERP的整體功用。然而，儘管存在上面所說的種種問題，項目還是實施"成功"了。在開發商和企業共同"努力"下，此項目通過了國家863專家組的鑑定，並在各種媒體大吹大擂。通過這次實施，作者發出由衷地感慨，"傳統管理體制下的企業成功實施ERP的概率幾乎爲0"，並且指出，ERP本身就不單純是一個計算機項目，而更是一個管理項目。從管理的角度就不能不研究這些問題，只有正視它纔可能解決它，而筆者這裏談到不過是冰山之一角，應該說不是一個孤立的偶然現象，而是相當普遍地存在於國有企業之中，可以預料，要完成國有企業的信息化改造，是一件任重而又道遠的工作。
幾點啓示
1、敗在哪裏？
由以上案例可以看出，ERP的失敗大體分爲兩種情況，一是項目實施過程的失敗，其原因大多與軟件功能和實施服務質量有關。三露的主要問題出在軟件方面，而哈藥則在於實施服務方面；二是應用過程的失敗，ERP系統上線運行後能夠正常切換到ERP系統的控制，從而完全替代原有手工工作流程，那麼，應用基本上是成功的。否則，視爲失敗。柳鬆文中所說的企業即屬此類。
有這樣一個流行說法：一個企業假如上了ERP，系統一旦因停電或其它原因而停止運行，如果維護中心半小時內還接不到問詢或求助電話，這就至少說明業務流程仍然脫離於系統運行，大家依然用傳統的方式我行我素，ERP系統處於可有可無的狀態，自然ERP應用也是不成功的。
不管是項目實施的失敗，還是應用的失敗，都與用戶企業的參與有關，與用戶企業和實施服務提供方是否有效溝通密切相關。並且，即使項目做成功了，軟硬件都沒問題，但是應用卻不一定成功。對於項目來說，無可厚非。但是一旦實際應用沒有效益，即使再如何炫耀成功，也缺乏說服力。比如，做一雙鞋，鞋的質量和款式都沒問題，但是穿上去不合腳，但我們不能說鞋有問題。所以成功的項目並不代表成功的應用。有些企業從ERP項目軟件的選型一直到實施都不錯，可是應用效果卻不理想。《千萬元工程的隕落--國企ERP實施親歷記》中的案例，就項目本身而言，並不能否認是失敗的，但是應用效果卻不能視爲成功。鞋穿上舒服不舒服，取決於用戶事先是否充分參與，取決於雙方是否有效的溝通，取決於用戶是否真正瞭解自己的需求，否則等到鞋做好了，卻不滿意，勢必出現削履適足或削足適履的問題。我們姑妄稱之爲ERP的穿鞋理論。畢馬威管理諮詢公司大中國區總裁黃輝認爲，現在不論是國有企業還是民營企業，都處在選擇新的管理模式的時代。也沒人否認ERP是一種新的管理模式，但是公司上下如果沒有達到共識、管理層和員工從理念和管理意識上沒有跟上去，就勢必會帶來失敗，因爲ERP不是一個"交鑰匙"工程，客戶必須自己參與實施的全過程。
2、失敗的原因是什麼？
追尋事物發展的脈絡，向來有明線和暗線兩條線索。托爾斯太有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭卻是各不相同的。三露的失敗是因爲ERP軟件的水土不服，導致項目半途而廢；哈藥的失敗是因爲ERP實施服務提供商的突然兵變，引發項目中途停止，這都是明線。而暗線就象文章的佈局，一開始就埋下了伏筆。三露失敗的暗線是，在98年的時候，無論是對於用戶企業還是實施服務企業來說，ERP的認識還遠未成熟，雙方在合作ERP項目時，大家對ERP的認識還不是特別深刻，仍然停留在"計算機管理信息系統硬件及軟件"層面。因此，ERP是技術項目，更是管理變革。哈藥的暗線是什麼？利瑪的突然兵變引發項目中途停止畢竟是偶然事件，但是，在哈藥選擇實施服務商時，從漢普、漢得等的一些熟悉Oracle產品的老牌著名諮詢公司競未能入局，而缺乏Oracle產品的實施經驗的公司卻能夠中標這件事中，就已經埋下了哈藥失敗的定時炸彈。究其原因，不是決策層對事物的準確判斷出了問題，就是因爲其中存在不便明說的東西。
其實，有時候想想，企業領導作出一項決策考慮的更多的可能是技術以外的因素，所謂決策其實就是對一種力量的放棄和對另一種力量的妥協，那麼是放棄技術妥協政治，抑或放棄政治妥協技術，這顯然已超出了信息化的技術層面。
3、誰願意承認失敗？
在AMT的信息化論壇上，一位諮詢顧問向公衆發出徵集失敗案例的帖子中稱， ERP實施的成功率不高，而企業有寧願把牙往肚子裏吞，這種現狀已是不爭的事實。一些大型企業的高層和基層的口詞相差很大，媒體的報道也截然不同，因此希望得到有關這方面的具體案例。
然而回貼者卻寥寥無幾。
失敗既有顯性因素，也有隱性因素。項目實施過程失敗的原因一般顯而易見，顯性因素爲主。所以案例公諸於世，報道中的企業也不用避諱，可以指名道姓，三露和哈藥即屬此類。應用失敗的原因除了顯性因素之外，更多的原因隱而不現，甚至暗藏"貓膩"。這樣的案例很少見諸報端，即使有報道，也是隱姓埋名，以"某"代之。箇中原因更爲錯綜複雜，非局外人所能瞭解，可謂只可意會不可言傳。
ERP對於企業來說，還有另外一層含義， ERP代表了當今先進企業管理模式，是企業管理現代化的重要標誌。在大家爭相標榜如何實現企業現代化管理的今天，如果承認ERP的失敗，就等於承認自己管理水平的落後。"上了ERP系統，吹還來不及呢，還會自己到處宣傳實施失敗。比如說ISO9000的實施，難道就100%成功？大家還不都在吹自己的企業通過了XXXX認證？"（源自AMT《爲什麼實施失敗的企業沒有人跳出來喊冤》）於是家醜不可外揚，大家彼此心照不宣，三緘其口。
4、評判失敗的標準是什麼？
實踐是檢驗理論的唯一標準。判斷ERP應用成敗的標準關鍵在於是否有效益。那麼如何纔是有效益的呢？
首先，由於ERP效益的評判本身具有模糊性，正如楚國時，宋玉形容東家之子的美麗所應用的模糊理論，再精度的尺子也無法測量出什麼是"增之一分則太長，減之一分則太短"。目前ERP價值評估體系尚未形成，缺乏具體明確的指標來考量。在一個企業裏，處於不同層面的人員對ERP的應用效果有不同的價值取向，有不同的理解，可謂仁者見仁，智者見智，衆說紛紜，莫衷一是。柳鬆文章中的案例即是明證。
其次，ERP系統上線運行後，可能有些功能模塊應用效果不錯，有些部分可能不好；有些效益是經濟效益，有些是社會效益；有些情況下可以短時間見效，有些時候需要運行一段時間後效益才能顯現出來；有些效益是可以看到的，有些是看不到的。由此可見，ERP的效益表現形態有不同的形式，按效益構成分爲局部效益和整體效益，按投資回報分爲經濟效益和社會效益，按見效週期分爲短期效益和長期效益，按表現形式分爲顯性效益和隱性效益。因此，ERP的績效評價成爲一個亟需研究的新課題。
第三，評判或者是監理的工作由誰來做。是政府，大學，還是諮詢公司？各有利弊。一是由政府來做，當然最具權威，但是市場經濟條件下，政府所發揮的作用應該是更趨向於引導、制定標準和政策支持；二是由大學的研究組織來做，學院派理論知識有餘，只是實踐經驗不足；三是由諮詢公司來做，問題是目前諮詢公司大多是某ERP軟件的代理商，公正性如何保證。
5、反思：ERP到底是用來做什麼的？
在經歷ERP的失敗之後，我們不禁要從問，ERP到底是用來做什麼的？這是一個看似簡單，而絕非三言兩語能夠說清楚的問題。一些企業在上ERP之前，這個問題還未完全弄明白。對於國內企業來說，ERP要擔負兩方面的重任，一曰強身，即提高管理水平，降低運營成本，參與入世挑戰，提高競爭能力；二曰治病，即堵塞管理漏洞，防止"暗箱操作"，杜絕財務假帳，透明管理流程。至今在業界仍然存在強身說與治病說兩種爭論。強身說認爲，企業在上ERP之前，首先是一個管理集約型企業，基礎流程規範，管理制度化。ERP對企業而言，是爲了使企業管理更加精細化，市場反應更加敏捷化，從而構建企業數字神經系統，達到強身健體的效果。治病說認爲，由於企業中存在財務賬目不實、採購銷售等環節"暗箱操作"、生產經營過程"跑冒滴漏"等突出問題，通過ERP系統計算機程序的"鐵面無情"式的控制，可以降低管理人員做假和腐敗的可能性。因此，企業上ERP本身就是一項變革或者是推動變革的催化劑。
是先規範管理流程後上ERP呢？還是用ERP來規範管理流程呢？是爲ERP的應用悖論。
6、路在何方？
問題之一，用戶企業的路在何方？
我們常常能看到這樣的情況，當企業信息化的效果不佳，受到質疑和指責的時候，企業中的信息技術人員就成了衆矢之的。ERP項目的實施對企業來說是一項全身運動，需要從決策層、管理層、技術層、應用層各個層次的共同努力來推動，方能打好成功的基礎。然而，現實問題是，由於企業從上到下全員參與程度不夠，算了的不說，說了的不算，動嘴的不動手，動手的不動腿，致使所有的問題都集中到了權微而責重的技術層這裏。"禍端自是君王起，傾國何須怨玉環"，殊不知企業中存在的諸如觀念滯後、管理粗放、流程混亂、人才機制等深層次的問題纔是主要原因。
ERP項目的實施需要具有全新理念的複合型人才擔當重任，如果正確的意見得不到重視，信息化人才得不到重用，就失去了邁向成功的基礎條件。同時，ERP也必須與企業建立透明的監督約束機制、完善的法人治理結構、科學的權力制衡機制、有效的人才機制、健康的企業文化等工作結合起來，否則是很難取得成功的。
問題之二，實施服務提供商的路在何方？
從利瑪的失敗來看，利瑪一方面擁有自己的ERP產品，另一方面又作代理Oracle ERP，在哈藥的第一階段的ERP軟件招標中，利瑪自己的軟件沒有競爭過Oracle，但是在哈藥第二階段軟件實施的招標中，利瑪以Oracle軟件的實施服務代理商的身份，成爲了哈藥的軟件實施的中標者，但它又不是很熟悉Oracle產品，所以栽了跟頭。這給了我們一個啓示，中國的ERP廠商究竟怎樣才能選擇一條適合自己發展的道路？
實際上，ERP的實施涉及到用戶企業方與實施服務提供商兩個企業，實施過程其實就是知識產品從實施服務提供商向用戶企業轉移的過程，也是雙方相互認知的過程。但是，由於企業對ERP認識不足，存在信息不對稱的情況，致使企業在與廠商的博弈中處於劣勢。加之，ERP市場過熱，魚目混珠，以及一些人爲的原因，企業最終選擇的不一定就是最好的方案、軟件和廠商。同樣，由於ERP廠商對用戶企業的人文環境、業務流程的認識也存在信息不對稱的情況，尤其是很難在短期內完全理解或融入用戶方的企業文化和"遊戲規則"中去，因而在項目個性化實施的博弈中處於劣勢。一個具有高度品牌意識的IT公司，追求的不僅僅是拿到利潤客觀的大單，更重要的是通過成功的合作來提升自己品牌。一旦失敗，不管是誰打贏官司，對於雙方來說也是沒有勝利者的。自古華山一條道，ERP只有成功，才能取得雙贏，否則別無他途。
一汽大衆實施 ERP 的成功經驗
企業是盈利的組織。企業的領導者每時每刻都在研究着科學的管理方法。自七、八十年代，國內企業就開始開發實施 MRP II，目的是強化製造資源的合理分配，以提高企業效益。81年，我國要求企業推行 ERP ，試圖在管理水平上與發達國家企業縮小差距。 但是，由於種種原因，實施成功的企業甚少。這一緩慢的步伐，絲毫沒能阻擋 IT 技術的發展，差距在增加。一汽－大衆誕生在 IT 技術飛速向前跨越的時代，我們必須急起直追!
新氣象
如今，當我們有機會靠近一汽－大衆的辦公環境時，會發現這裏的辦公方式有些異樣。衆多員工都是面對微機屏幕在苦苦思索，一會兒，敲一陣鍵盤；一會兒，又動動鼠標。當你看他緊索的眉毛得以舒展，伸伸胳膊又伸伸腿時，那肯定是做完了一項重要的工作。這工作有可能就是對同屋同事一個數字的認可；也可能是表達自己對一份方案的不同意見；也可能是在查看當時的生產狀況；也可能是在評估本月銷售的薄弱區域；也可能是與德國大衆洽談着某個項目。總而言之，員工們是在緊張地工作着。
經過六年多的努力，公司內與生產密切相關的業務都已經在計算機系統上運行了。從產品技術文件的生成與更改管理、BOM 表的生成與維護、簽訂供貨合同、物資的倉儲管理、銷售的需求計劃、排產計劃及分解、生產信息控制與準時化供貨、整車與備件銷售、財務覈算與賬務處理、投資項目管理、產品質量分析系統，一直到員工看病的健康中心管理，全部都納入到計算機的管理信息系統之中。
這是一種高效率的工作方式。它不受上、下班時間的限制，也不必等商討問題的對方一定在現場；所查看的信息又都是實時的，不必擔心有些書面報告中的數據可能有時間差的影響。全體員工都要按一個規則來遊戲，各不同部門的多層次員工的權利，也被系統規定得清情楚楚。雖說與 Cisco 公司透明的 e 管理還有很大差距，但應該說一汽－大衆正在向 e 管理靠近，這種永不停息的管理創新精神，已經給一汽－大衆帶來勃勃生機。
一汽－大衆的員工都交口稱讚：R/3 系統爲我們提供了科學的工作環境，R/3 系統提高了一汽－大衆的管理水平。如此有效的系統不是上帝恩賜的，她是總經理和各部門領導共同努力的結果，她是 IT 人員和各部門業務人員創新的結晶。自本人調離一汽－大衆，纔有了喘息之機，思念走過的 ERP 建設之路，總有回味無窮的樂趣，讓我們從頭說起。
從頭說起
1991年開業的一汽－大衆汽車有限公司，爲獻身中國轎車事業的人天賜良機。總羨慕西方國家生產的轎車質量好，批量大，價格還便宜。這回，我們也能親身體會一下，全國到處都跑着出自我們雙手造的車，那將是一種什麼滋味。公司從零點起步，每一件事都要從頭規劃。新廠區要三通一平，辦公樓和廠房要從一磚一瓦建起，生產設備需一臺一臺訂貨。每天大家很早就來上班，目標很明確，就想早一天生產車。而實際上沒那麼簡單，心情可以理解，但飯要一口一口吃，路要一步一步走，更何況我們是在幹先輩從來未乾過的事，大量的學習任務擺在我們面前。根據公司的安排，一、二級經理人員都要到德國大衆接受TTA 培訓。我被安排在1993 年 2 月出發，爲期四個月。根據基建時間表，九三年末，含計算機機房的總裝辦公樓將竣工。那麼，掐着這個時間表，在九三年十月一日前，必須軟、硬件選型完畢，硬件訂貨完畢。臨行前總經理明確給我下達了培訓任務：從狼堡返回長春後，立即向經管會彙報一汽－大衆管理信息系統的軟、硬件平臺方案。 明確的目標給了我巨大壓力。在德培訓期間，我格外關注大衆集團及子公司的計算機系統。爲此，我拜訪了大衆集團的相關部門和生產廠，調查瞭解他們的計算機系統現狀及使用情況。四個月下來，使我對發達國家大企業的計算機管理水平有了較詳細的瞭解，同時也深深體會到，在生產信息管理與控制方面，我們有更大的差距。
4月份，在距狼堡僅一個小時路程的漢諾威，舉辦一年一次的“世界計算機博覽會”，我有幸大飽眼福。在兩天時間內，我參觀了世界上知名的各計算機軟、硬件廠商（還找到了中國唯一參展的長城計算機公司）。在這個博覽會上，德國的 SAP 公司給我留下了最深刻的印象。SAP 公司的管理軟件產品 R/2 和 R/3 是展廳內出現頻率最高的符號。象 IBM, HP, Sun, Compaq,digital 等世界知名計算機硬件製造廠商都與 SAP公司連手銷售本公司的硬件設備及 SAP 的軟件產品。似乎不能運行 SAP 軟件的硬件設備就無人問津。我第一次見到，衆多硬件廠商對同一種軟件產品的認可，能達到如此統一的程度。那我必須問個明白。
在我的狼堡大衆協調人的安排下，一名來自SAP －HP 聯合設計中心的先生，爲我單獨詳細地介紹 R/3軟件產品的功能、結構、模式、現狀與未來，SAP 公司的背景及發展史， R/3 軟件開發人員的知識水準及軟件開發過程。當時，R/3 軟件是世界上第一家、也是唯一一家使用視窗技術的管理軟件。讓人看了，真是賞心悅目（現在大家已經司空見慣）。如此這般，R/3 軟件吸引着我對它必須進行更深入一步的研究。爲此，我專程訪問了德國 SAP 總部 wolldorf ,請專業技術人員解答了我提出的有關問題，還走訪了一家大衆集團的 R/3 用戶。
到此爲止，我對 R/3 軟件的優點已經有了清楚的認識。在同類軟件中比較，R/3軟件具有最新、最科學的管理思想，使用它能提高企業的管理水平；R/3 軟件的硬件平臺選擇了開放式的 Client/Server ( 客戶機/服務器) 結構，這是適合企業應用的最經濟的架構；視窗界面讓使用者心曠神怡；軟件的應用開發方法徹底避免了低級管理思想電子化。綜合比較，其他軟件落後於它至少在三－五年以上。我的任務有了明確答案。
一個正確的軟件選型，其價值不僅僅在於它能給企業配上騰飛的翅膀，更重要的是：少走彎路、搶來了時間，企業在競爭中能處在有利的位置。我們使用的軟件系統，若始終能處在領先位置，那就不必考慮軟件更新問題，既節省了投資，也爭取了時間。如果一個企業總是在選擇軟件上左右搖擺，損失的可不僅僅是金錢，那將失掉一去不復返的光陰和市場上競爭的位置。
確定了軟件平臺方案，那硬件平臺應該選擇哪一家的哪？根據本人多年工作經驗及業界的共識，在進行軟、硬件選型工作時，應遵守一定的規則。按規則選擇出來的軟件，才能最適合企業應用，這樣建立的系統纔是較完美的，投資回報率才能最高，掌握高水平軟件的IT人員的價值也就最高。有高水平的系統相伴隨的企業纔有最強的競爭力。
軟件選型原則：
在業界公認最好的企業管理軟件中選擇前三位候選
挑選最適合本企業管理模式的企業管理軟件
該軟件供應商在 IT 界要有良好的信譽
該軟件供應商有實力維持其軟件產品在第一方隊
比較國內、國外汽車行業選擇哪種軟件最多
在成功案例中選擇二、三家進行走訪調研
現行系統轉換性分析
該產品有高水平的本地化技術支持
該產品有合理的價格
軟件實施中自有人力資源經濟性分析
考察該軟件供應商的售後服務質量
硬件選型原則：
在確定軟件後選擇硬件
首選該軟件的原始硬件開發平臺；最好兩家有合作開發中心；
該硬件供應商在硬件供應商排名中處在前三位，無論如何不能排在第六名以後；
該硬件供應商在 IT 界有優秀的服務和良好的信譽
價格合理
一汽－大衆的軟、硬件平臺選擇
軟件確定了，硬件自然而然也就確定了。這裏有“自然而然”的原則。八十年代以來，一汽集團一直選用 IBM 的產品。IBM 是計算機界的行業老大，產品質量好，又特持久耐用。IBM爲了鞏固自己的老大位置，又特別設計了封閉式系統。企圖以此迫使其他公司都向他靠攏，IBM 就成了名符其實的行業老大了。
但是，科學技術的發展，並不以部分人的願望爲轉移。壟斷總是暫時的。IBM 的封閉策略迫使緊追不捨的 HP 公司蹋上開放式道路，客戶機－服務器架構被越來越多的企業所接受。SAP R/3 軟件就是在開放式的 HP 客戶機－服務器上開發的，那 HP 的設備自然就是首選。HP設備能否經得起考覈，要看下述調查結果。
這種調查就不能向 HP詢問，要通過中介媒體的評價。國外有很多媒體專做這種評價。
開放式系統首創廠家－HP 公司。
開放式系統各公司市場份額： HP 公司－49％；IBM 公司－17％；其他－略
各公司售後服務滿意度：HP 連續五年排名第一。
我們的選型結果出臺：選世界上最好的管理軟件 SAP R/3 和最適合運行該軟件的 HP 設備爲一汽－大衆的軟、硬件平臺。
當時，我們說軟、硬件選型要五年不過時。現在可以說，十年也沒有過時。
IT 項目實施成功的關鍵
企業中，對待計算機項目的實施，長時間在誤區中徘徊。往往被人們認爲，計算機技術是一門科學，計算機項目的開發自然是個技術問題。於是乎，從立項開始，將各種相關的權利和責任一股腦強行推給了計算機部門，而不是讓管理部門牽頭。這樣做的結果，往往是企業管理者不界入管理的變革，項目領導者沒有足夠的力度推動管理革命，協調不得力，系統運行不起來，長時間的拖、磨，使得員工鬥志全無。企業信息化的航船擱淺。其實，判斷一個企業把企業信息化這場革命當成管理問題還是當成技術問題來對待並不難，只要看這個項目開發機構的成員結構就一目瞭然。
一汽－大衆的決策機構經營管理委員會和管理職能部門管理服務部，始終站在正確的位置上，推行 ERP 的實施，事實證明效果是良好的。這期間，不同層次人員發揮着不同的作用：決策層高度重視 ERP 的實施並行使着領導權，把握關鍵點，保證資金到位，監控全過程。
管理服務部組織項目實施。上報實施計劃，推薦項目組領導者及其成員，掌握實施進度表，爲各部門佈置實施過程中的角色任務，爲各部門培訓人員，協調各項目組和各部門間的步調。不間斷地總結經驗，評價各項目小組實施中的優、缺點，以優秀項目組帶動其他項目組的方式推動企業信息化的進程。
部門負責人直接領導 ERP的實施，保證實施後的系統的可用性。通過向部門領導灌輸 ERP 思想；誘導他們理解實施 ERP 過程中和使用 ERP 系統後，領導人員的責任和權利；儘快讓各部門領導認識到計算機輔助管理是工作方法的創新，是管理上不能少的一條腿，使部門領導能儘快進入角色。在部門負責人直接領導下的 ERP 的實施，速度是最快的，質量是最高的，員工對系統的理解也是最透的。此時，部門領導急切希望在自己的部門儘快採用科學的方法進行管理，讓科學管理創造效益。
理順企業業務流程是實施 ERP 的基本條件之一。如果企業管理本身的隨意性太大，長官意志太濃，都不利於推行計算機管理。計算機管理軟件越來越多地被某種管理思想所約束，而絕不象計算機管理軟件出現初期那樣，僅僅機械地模仿手工。流程再造是一項艱鉅的流程優化工作，管理服務部與各業務部門共同研討確定最終流程，管理服務部確定各部門在流程中的權利和責任。按同一標準描述企業的業務流程。
IT 人員應儘快成長爲企業內部諮詢人員。項目實施過程是培訓 IT 人員技術能力階段。IT人員的技術水平與工作能力直接影響到項目開發速度和質量。他們的主要工作任務，是承擔後期的系統實施與維護。 IT人員都渴望迅速增長才幹，以實現社會對自身價值的認可。 IT人員的價值基本上由企業選擇的軟件水平來確定。若企業不能選擇較高水平的軟件使 IT 人員達到目標，他們會憑藉自身的洞察力與機遇而重新選擇未來。這也是 IT 界人員頻繁跳動的主要原因。所以，企業在選擇軟件時，務必要考慮到如何穩定 IT 隊伍。
廣大員工對 IT 技術在企業的推廣要有高度熱情。因爲企業管理方法的這一重大改變，是靠廣大員工去實施。如果廣大員工不接受這一方法，會在項目實施過程中充滿坎坷，甚至夭折。而員工的積極配合，很可能大大加速實施的過程。必須特別注意對員工的培訓，讓他們興趣盎然，能達到爭先恐後的程度是再好不過的。這裏需要重視的重要變革是調整新的工作方式下的相關崗位的工資級別，用以平衡變化後的工作崗位技術含量的變化，這樣才有利於員工隊伍的穩定。
項目實施方法
一汽－大衆在組織這項工作時，設置了一個階段性的臨時機構－ IT 項目實施小組，還設置了一個永久性的機構－ MIS（管理信息系統）執行委員會。 IT 項目實施小組的作用是，誘導、推動、協調 IT項目實施工作，讓全體員工對 IT 技術在企業中的應用從被動接受變爲主動需要。MIS 執委會的作用是，控制公司對 IT 的投資預算，推進 IT 項目實施向 MIS、ERP 的規範化轉化，逐漸在公司形成 CIO。 一汽－大衆在項目實施初期，方案審批由中、德雙方總經理代表經管會把關。在成立了以中、德雙方總經理爲最高領導的項目組之後，由項目組把關，再報經管會批准。項目組機構是：
組長：中、德雙方總經理
執行組長：管理服務部的中、德雙方部長
財務組組長：財務管理部中、德雙方部長
採購組組長：採購供應部中、德雙方部長
物料組組長：生產管理部中、德雙方部長
IT人員向諮詢公司專家學習客戶化技術和 ABAP/4編程語言的能力。初期，他們在各個組裏做協調員的工作；後期，他們直接做技術支持工作。
項目實施機構的最高領導是中、德雙方總經理。初期是林敢爲總經理和德方第一副總經理 Wolf先生，後期是陸林奎總經理和Tapper 先生。他們除了經常過問項目實施進度外，還要定期聽取項目執行小組在管理信息系統執行委員會上的工作報告。
MIS 執委會是在第一期實施項目結束並轉向系統運行後設立的。機構爲：
主任委員：總經理（中）
副主任委員：副總經理（德）
常務委員：管理服務部部長（中、德）
委員：規劃部部長（中、德）
控制部部長（中、德）
財務管理部部長（中、德）
常設機構：管理服務部組織系統室
機構職能：監督項目實施進度
檢查系統運行情況
執行小組做工作報告
討論並通過新項目實施方案
通過信息系統方面的規定
這種方法有效地推動了企業信息化的進程。各部門領導將項目工作列入部門工作計劃並檢查工作進展情況。隨着完成項目數量的增加，部門領導償到了甜頭，擴大 IT 技術在本部門的應用已成爲部門領導的主動需求。
隨着運行系統的不斷增多，MIS 執委會很快意識到計算機機房安全的重要性。在2000年順利通過了修建一汽－大衆信息大樓的方案。
目前，IT 技術在一汽－大衆應用的主要矛盾不是推不動，而是 IT人員明顯不足。公司設定的 IT 人員編制內數量無法滿足各部門對新技術的強烈需求。很多計算機發燒友在自編一些小系統以解燃眉之急，有些部門的內部辦公自動化工作只好靠自己力量解決。他們也都爲一汽－大衆的企業信息化工作做出了很大貢獻。
一把手工程
IT 技術在企業中的應用推廣是一把手工程。企業信息化工作不列入企業主人的工作議程是不可能完成的。企業一把手的管理思想指導着企業的運作，企業的投資方向要由領導人引導領導層來確定。只有一把手認識到某項工作是必須的時候，他才能領導中層管理人員和廣大員工拚命爲之奮鬥。這是企業中任何其他人所不能代替的。
細想一下，爲什麼比一汽－大衆經濟效益好得多的那麼多企業卻沒能擁有比一汽－大衆好的計算機輔助管理系統呢？他們有足夠的資金，形成商品的國內、外管理軟件名目繁多，社會上的諮詢公司任大家挑選，所不同的僅僅是企業一把手的思維。這就是爲什麼我們稱此項工作爲一把手工程。
企業一把手對這一工作能夠高度重視，仍降低不了這項工作的艱鉅性。它需要企業老闆能科學地將這項工程科學地分解給相應的部門，還能向領導者經常去描繪誘人的前景，能在實施過程出現問題時點明責任人去解決令人困惑的問題，能在實施過程中推出樣板起到典型引路的作用。這樣一個系統一個系統去開發運行，什麼MIS、ERP、CRM、SCM、e-Business，就都不在話下。一把手還應在保證資金、提供必要的工作條件方面開綠燈，一把手還應親自參加項目驗收並獎勵項目實施的有功人員。
部門領導在項目實施中的位置和作用
部門領導在項目實施過程中的作用是至關重要的。因爲他們領導着一個“方面軍”在獨立作戰。他們必須既能深刻理解此項工作的目標、並能分解出各重要環節所在，又能協調部下同時完成常規工作與創新工作兩大任務。他們必須學會集中優勢兵力攻克堡壘，又會在關鍵時刻兩路出擊，正常業務與 IT 項目實施兩不誤。員工每天都在做着領導認爲是最重要的工作，領導對員工無故未完成的工作沒有任何反應，員工自然不會把這種工作擺在重要的位置。員工有時掐領導的脈搏很準，領導是否能同樣將本部門工作的脈搏也掐的絲毫不錯呢？部門領導的理解力要強，骨幹力量調配得當，隨時關注項目進展並解決實施中出現的問題。這就是部門領導的責任。
部門領導也只有通過深入的領導與親身體會，才能在管理方法改變之後牢牢掌握住領導權。否則，今後的工作就變成員工領導老闆，因爲老闆不知道員工能幹什麼、不能幹什麼。這是多麼可怕的前景啊！
部門領導應爲本部門系統確定功能要求，協調歸併優化後的業務流程，與 IT 人員共同確定項目實施時間表，按時間表組織協調好項目實施工作與部門正常業務工作，確認系統驗收報告，檢查、修改並保證系統運行的正確性，審覈所屬員工在系統中的工作權限並重新確定工作分工。
業務骨幹在項目實施中的位置和作用
業務骨幹是項目實施過程中的生力軍。業務骨幹不離開業務就永遠是骨幹。業務骨幹應對現行系統進行最詳盡描述，對系統功能提出明確要求，對本部門與其他部門的業務接口提出明確要求，編寫報表格式，編寫編碼規則，進而提出流程優化建議。業務骨幹組織業務人員做系統測試方案，覈對測試結果。以便對系統提出修改建議。通過多種測試方案，檢查系統的正確性，並審覈驗收報告。業務骨幹應成爲部門領導的得力助手，確保項目實施時間表的準確運行。
要營造一種氛圍，氛圍激勵着員工
如果你問一汽－大衆的員工，你們公司採用什麼系統工作，他們肯定會回答：我們用 R/3 。當員工覺得某項工作具備了用計算機系統管理的時候，他肯定會向領導提出申請：我們要求這項業務用 R/3 來管理。此時此刻，人人都覺得管理離不開計算機系統。這就叫“氛圍”。這種氛圍的形成，大大地推動着管理上的飛越，拉都拉不住。此時， IT 人員猶如“四面楚歌”，一個項目未完成，另兩、叄個項目在等着你。IT 的項目實施，不再是 IT 人員孤軍奮戰，業務人員整理管理思想，IT 人員做技術支持。企業的 ERP 原本就應該是管理人員與 IT 人員聯合作戰的結晶。實施進入了良性循環。這種氛圍有一種無形的力量，後浪推前浪般地涌着企業前進。員工在項目實施過程中，要理解優化後的業務流程，制訂多種系統測試方案供選擇，準備足夠測試數據並錄入系統，檢查測試結果與系統試運行的正確性，填寫驗收報告，掌握工作新方法並編寫操作指導書。員工向系統錄入的每一個數據都是系統能得到正確結果的關鍵要素。
互動力－好的部門牽引着其他部門
氛圍的形成自然帶來了互動力。哪一個部門願意自己的工作比別人差，誰都認爲自己的智商最高。但是客觀上，總有走在前面的排頭兵。要善於發現接受新事物快的矯矯者，愛護他們的熱情，多給他們一些營養與鼓勵，讓他們走上舞臺去自我表現。我們只需去引導、點評，別人自然知道如何去做，這比我們挨個部門去指導要好的多。此時，小教員所起的作用要比大教員大得多，我們何樂而不爲呢。年輕人接受新事物就是快。一汽－大衆有一批計算機發燒友，他們靠着自己的聰明才智，有較深的微機使用水平，有的還有軟件開發能力。他們能熟練地使用微機解決自己的業務工作，影響着周圍的夥伴們學習新技術的熱情。千萬不要小視這滄海一粟的能量，員工技術素質的普遍提高，是 IT 技術在企業中成功應用的有力保證。
精益生產，近在眼前
通過一汽－大衆全體員工六年多的努力，現在一汽－大衆已經擁有了全國一流的 ERP 系統，說一汽－大衆的 ERP 系統具有國際水準也絲毫不誇張。僅以一汽－大衆本市供貨商的準時化（JIT）供貨爲例，就足以說明供應鏈雛形已經在一汽－大衆形成。其水準與國外汽車製造廠商完全相同。在長春，捷達與奧迪都有保險槓與電線束的供貨廠商，保險槓是轎車裝配較大配套件之一。在準時化供貨系統建成之前，供貨廠商爲確保一汽－大衆裝車計劃的完成，不得不以大庫存做保證。以保險槓供貨廠爲例，捷達車有十多種顏色，保險槓自然也要有十多種顏色。該廠以每種顏色200 輛份保險槓庫存作爲保證，就迫使該廠廠區內滿山遍野全是保險槓。資金佔用膨脹，庫存面積不夠，產品合格率下降。企業生產與擺脫不掉的頭疼病日夜相伴。也正是這種局面促使 JIT 技術的出現。一汽－大衆根據 JIT 技術原理，編寫了自己的具有準時化技術的生產信息控制系統，它爲供貨商帶來的是柳暗花明又一村。我們爲保險槓、電線束供應商分別提供一汽－大衆生產信息控制系統的終端，終端位置設在供應商的生產計劃部門。供應廠商的計劃部門在系統上直接看到一汽－大衆的生產計劃及總裝車間的裝車順序。看到裝車順序，就意味着供應商已經知道一汽－大衆應該提供什麼顏色的保險槓。供貨商的計劃部門，根據一汽－大衆的裝車順序安排生產，再根據供應商到一汽－大衆的距離，計算出何時向一汽－大衆發貨爲準時，這樣就完美地形成了一條供應鏈。
這種方式不需要一汽－大衆有存放保險槓和電線束的倉庫，裝配線上僅有極少量的成品儲備作爲正常供件磕、碰、傷的替代品。供貨廠商緊索的眉頭舒展了，企業經營走上正軌。這種生產“供應鏈”自然將供應商與整機廠串成一個整體。這也就是爲什麼，有人稱整車生產廠間的競爭將逐步變成供應鏈與供應鏈之間的競爭。
計算機系統規範着公司的運轉
當企業建立起 ERP 系統之後，公司的運轉將不再依賴長官意志，而主要靠融有管理模式及管理規則的計算機系統來規範。系統不僅僅指導着員工們的工作，系統還可以代替管理者監督着員工們工作的可行性。它減少了管理層次，使公司機構更加扁平化，有利於高層管理者對基層工作人員的工作質量、工作能力及工作效率的瞭解，人力資源可以得到最大程度的開發。增大了工作過程的透明度，有利於跨部門工作的連續性、一致性，大大提高工作效率。它明確了員工工作的權利和責任，增強了員工的工作主動性與責任心。
人們常說，若想企業迅速成爲先進的企業，最好的辦法就是站在巨人的肩膀上再向前。能在企業中成功運行 ERP 系統，那就如同站在巨人的肩膀上，再不斷創新，則必然前進。都說我們已經進入了信息時代，信息時代的企業若還不能利用信息技術爲企業服務，那只有等待被淘汰。
企業信息化已不僅僅是企業管理水平的標誌。五年之內，一定可以看得出企業信息化在企業間的競爭中所能發揮的巨大作用。
一汽－大衆在實施 ERP過程中投入的資金和人力，已經得到了回報。未來，大家都要經受激烈的市場競爭和入世的考驗。我相信一汽－大衆一定能成爲世界之林中最美麗的一株。
江蘇利錫拉鍊股份有限公司ERP應用經驗
從企業自身管理需求出發，準確分析企業改革的方向和預期目標
一、原有信息系統運行分析
實施企業信息化初期，由於江蘇利錫公司和無錫利錫公司是兩個獨立覈算單位，因此，使用了兩套小靈童財務軟件。運行於江蘇利錫公司營銷計劃部、生產經營管理部、尼龍倉庫和樹脂拉鍊倉庫的“進銷存”軟件是由另一家公司開發維護。江蘇利錫公司財務應收應付數據能傳遞到“進銷存”軟件數據庫中使用。“進銷存”軟件是運用FoxPro數據庫系統開發的，網絡平臺爲NetWareV3.12，工作站端應用軟件運行於WindowsV3.2環境下。
江蘇利錫公司絕大部分訂單經營銷計劃部評審後錄入“進銷存”軟件，由生產經營部運行相應功能模塊後分解訂單中的產品後打印備料單和施工單經人工傳遞到各生產車間安排生產。江蘇利錫公司和無錫利錫公司的絕大部分倉庫入出庫單據由兩臺聯網微機運行處理。
該軟件應用較爲簡單且集成性差，當訂單輸入系統時，只能產生車間的備料單和施工單，未考慮到比較重要的庫存因素，也未產生相應的採購計劃。
初期應用軟件的使用減輕了財務人員和業務人員的部分工作量，讓江蘇利錫公司管理層對計算機輔助企業管理有了一定的感性認識。積累了大量的客戶信息和產品數據。可是，“進銷存”軟件是基於FoxPro數據庫系統運行，隨着數據量的增加，這一系統效率和響應時間已達到不能接受的程度。
二、企業現行管理存在的問題
營銷計劃部
⑴信息共享不及時。
⑵投料時有個放大百分比，由於目前是一個固定的百分比，造成有的拉鍊品種放大比例不合理，不但多耗用了原材料，同時也產生了最終產品的呆料，據生產經營管理部統計，目前庫存呆料的30%是由此造成的。
⑶對車間、倉庫反饋的信息沒有統一的規範。
⑷對各車間計劃的執行考覈不嚴，使各車間之間計劃的銜接不良，造成加班、等工等情況的發生，甚至造成拖單。
三、生產經營管理部對車間、倉庫管理力度和深度不夠。
1、品質管理部
⑴檢驗信息的收集和檢驗單據傳遞是領帶於人工，所以存在部門之間反饋較慢，單據易丟失等情況。如發生品質不合格而拒收，檢驗單據又較慢傳遞至營銷計劃部，將會影響客戶訂單的按時開工，使交貨脫期。
⑵目前公司對客戶的顏色需求積累不夠，同時對客戶的調色配方檔案收集整理也不夠，從而出現染色上的問題，影響生產、產品質量和交貨期，染色問題是江蘇利錫公司中影響生產、產品質量和拖單的主要原因。
2、供應部
⑴供應部與倉庫兩部門之間的信息溝通較差，造成採購員對供應商送貨時間、送貨材料品種、規格、數量的瞭解不及時，供應部獲取對材料入庫的信息滯後，無法及時瞭解倉庫對材料拒收的原因。
⑵供應部的付款計劃編制依靠手工完成，並且付款金額與採購、發票金額不完全一一對應，若公司往來款項頻繁，應付帳款欠款較多，對供應部或財務部與供應商的對帳工作會帶來不便。
3、生產車間
⑴車間組織生產時，不用營銷計劃部下達的流轉號，而用客戶名稱，使生產管理上顯得不規範不統一。
⑵車間在製品管理較亂，雖有專職物料管理員管理，但物料的收發並不做帳。
⑶車間與倉庫之間信息共享不好，如車間收到施工單時，首先要到倉庫查看是否有料。
⑷各車間的生產信息反饋不統一。
⑸產品最終檢驗設置不合理，應在關鍵工序處設置檢驗崗位。
4、倉庫
⑴各倉庫的出入庫手續和原始憑證不唯一。
⑵臺帳分類還不細緻。
⑶不能及時反映庫存信息，因目前各倉庫是每月底彙總一次，然後記分類臺帳和填寫彙總表。⑷庫存信息傳遞不及時、不規範、不合理和不全面，如車間完工入庫，倉庫填寫“產品入庫單”，其中一聯送生產經營管理部，作爲工時統計，但爲何不送營銷計劃部，營銷計劃部是管理生產計劃的，他應該掌握庫存信息，不管是生產入庫還是生產領用，這不合理；外購入庫，填寫材料入庫單，也不送交營銷計劃部，對外購物料的信息，營銷計劃部就缺少，這不全面；而僅僅通過“產品入庫單”來反映庫存信息的話，這肯定是不規範和不及時的。
⑸庫管員記帳不規範、不統一，如車間退料，有的倉庫管理員是做產品入庫事務，這會造成統計口徑不一和偏差，因產品入庫在生產經營管理部是要統計工資的。
⑹銷售出庫，業務員應根據成品庫的現有量開“調撥單”，而不應按客戶的訂單量開“調撥單”。
⑺倉庫的定義和劃分並不合理，如東分廠的未裝配庫，既有原材料（鋅合金），又有半成品、外協件，在管理上既要對外（外協廠），又要對鳳（車間和供應部）。
⑻倉庫基礎管理較差，管理制度不全。
四、企業改革的方向和預期目標
通過江蘇利錫公司14年來的發展變化，企業深深意識到：企業家大都是經驗型的管理者，他們的經驗、方法、和原則在運用過程中被各級管理層（有意或無意）重新定義與傳達，所產生的累計誤差足以造成企業不能按最高決策層的意圖來運營，並最終導致企業效益下降。經驗固然很重要，但只有當經驗與知識有機結合，再被歸納整理和重新定義，並運用高科技手段加以實現和運用的時候，才能真正提高企業的管理效率和經濟效益。
企業們否尋找一種爲企業提供整體管理的工具，採取正確的措施，提高企業的競爭能力和應變能力？
回答是一定有的，就是ERP系統。
但是，企業如何去選擇適合企業自身管理基礎的ERP系統呢？這是一個很多企業家的困惑和憂慮。
認真做好ERP項目前期諮詢，選擇合適ERP平臺和實施隊伍
一、ERP項目實施前的諮詢
1999年1月4日，企業與北斗集成系統（無錫）有限公司合作，這是一家臺商獨資企業，定位於ERP的諮詢和顧問服務。
實際上，在企業與這家公司合作之前，企業領導對ERP是不清楚的，至於ERP系統的成本、實施過程（作用）及IBM的小型機系統等等就更不清楚了。
在這家公司諮詢顧問的幫助下，企業領導纔對ERP系統及其相關問題有了相當的認識和把握，通過北斗公司《企業資源計劃系統實施建議書》的啓示，初步領會了企業資源計劃的管理思想，認識了《開思/ERP》的系統功能，特別是對同行的考察和比較，方向更明確了。
二、江蘇利錫公司實施ERP預期目標
通過半年多來有關ERP的考察、調研，企業領導逐漸形成了實施ERP的預期目標：以人爲本，以訂單爲中心，以生產流程爲基礎。人是企業中最大又能最寶貴的資源，要充分有效、淋漓盡致地發揮這一資源的作用，企業管理最基本的一條就是要做到獎懲分明，要做到獎懲分明就必須獎懲依據準確。比如多生產一條拉鍊他就知道多獲得多少報酬，及時追回一筆應收帳款他就知道獲得多少薪水，相反，多生產一條次品或廢品拉鍊他也知道罰多少款，晚追回甚至損失一筆應收帳款他也知道扣多少。因此，實施ERP的第一個預期目標就是要做到系統數據採集準確、及時，數據經過加工后豐富而有效，確保以人爲本。
訂單是任何企業賴以存在和發展的命脈。目前，江蘇利錫公司日接訂單量在60張左右。江蘇利利公司正在拓展歐美市場，希望訂單的利潤再高一些。一個企業一是要確保合理的訂單量；二是要將訂單的產品保質保量地生產出來；三是還要及時將應收帳款收回企業。企業的資本在這三個大的過程中經歷了三個形態：貨幣資本、生產資本、商品資本。商品資本與貨幣資本的差額便是企業的利潤。由於企業的一切活動都是圍繞訂單而運作，因此，實施ERP的第二個預期目標就是要做到客戶資料的積累分析，訂單所需原材料採購量、庫存量、原材料損耗量預算合理，產成品成本覈算準確並有效分析客戶的回款情況。確保以訂單爲中心，做到“單單清”。
企業的生產流程的組織是產品生產是否及時，也是產品質量的保障。企業的生產流程是否科學合理、流暢與生產計劃、車間管理、設備管理、質量管理、生產能力緊密相連，所以，實施ERP的第三個預期目標就是要確保生產流程的合理佈局。
江蘇利錫公司的ERP系統應該是：①信息入口點越少越好——確保信息源的唯一性；②操作越簡單越好——確保系統操作快捷簡便；③系統查詢越豐富越好——確保系統功能覆蓋整個企業的生產和管理。ERP就是企業實現科學管理的手段。
三、江蘇利錫公司實施ERP的顧慮
1、實施ERP資金投入與產出的顧慮
根據北斗集成系統（無錫）有限公司所提交的《企業資源計劃系統實施建議書》（第二稿），ERP項目運用IBMAS/400小型機實現整個江蘇利錫公司人、財、物、產、供、銷、工作流及電子商務的全面管理需200萬元人民幣的資金投入。去掉工作流、電子商務及不適合江蘇利錫公司的部分功能模塊也需160萬元的資金投入。
江蘇利錫公司高層領導已經認識到上一個ERP項目確實要投入大量的資金，但江蘇利錫公司在目前投入這項資金是否適合？
如果投入200萬建設一座拉鍊廠，購置的廠房、設備看得見，摸得着。如果投入100多萬搞ERP，能否得到相應的回報？
2、ERP實施隊伍能否迅速將江蘇利錫公司的業務駕御的顧慮
江蘇利錫公司的產品就是人們日常生活中司空見慣的拉鍊，看似簡單，但當看見一卷卷的絲被織成長長的織帶，鋅合金被模具鑄就成一框一框拉頭、拉片時，就可以深切地感受到拉鍊生產工藝要求是如此的高。更何況江蘇利錫公司每天要承接60張大大小小的訂單，日產近二十萬條拉鍊。可以想見，江蘇利錫公司生產、管理、覈算業務會有多麼的繁雜。所以，要想ERP準確、高效地爲企業服務，ERP實施隊伍就必須迅速瞭解利錫業務並客戶化，專業廠商的ERP才能成爲利錫的ERP。
ERP實施隊伍能達到這一要求嗎？
3、實施ERP勝少敗多的顧慮
企業們一面理解北斗集成系統（無錫）有限公司所提交的《企業資源計劃實施建議書》並聽取北斗公司有關專家意見，瞭解ERP在其他企業實施和運行效果，另一方面還從其他媒體瞭解國內其他地區ERP使用情況。結論是實施ERP勝少敗多，比例爲10：90。
4、江蘇利錫公司實施ERP後能否有效運行的顧慮
由於江蘇利錫公司整個管理層平均文化程度不太高，總經理僅有初中文化水平面，因此企業始終擔心ERP的最終使用效果。企業領導曾提出：“你們北斗公司和開思公司實施完成後的利錫ERP能否象傻瓜照相機一樣：設計和製造複雜，但使用簡單。”
5、ERP系統非得使用IBM的AS/400小型機嗎
方案給企業們配置的服務器AS/400170需要近40萬人民幣，而普通的服務器只需10萬左右。北斗公司諮詢顧問解釋：“一個企業實施了全面的計算機管理，系統的安全性致關重要。一個企業運用計算機後呈現出勃勃的生機，如果說系統中流動的信息是企業的血液的話，那麼系統中的數據處理主機便是企業的心臟。所以，網絡系統中的主機選型非常重要”。
而其它公司卻跟企業說：“你江蘇利錫公司根本用不着買小型機的，別上當”。真的嗎？
《江蘇利錫公司實施ERP評估報告》提出決策依據
北斗公司鑑於企業這麼多疑問和顧慮，他們1999年7月上旬向企業提出：邀請上海開思公司兩名實施顧問與北斗公司的顧問共同組成“江蘇利錫公司實施ERP評估小組”，在江蘇利錫公司配合下提交一份《江蘇利錫公司實施ERP評估報告》供江蘇利錫公司高層領導決策。
該報告充分地分析了企業管理的現狀、實施ERP與流程規範的關係、實施ERP的優勢和效益、實施ERP的進程，從中可以充分地看到了：ERP實施後對江蘇利錫公司管理的推動作用，他們組成的這支隊伍的綜合素質令企業放心。報告結論爲：“通過此次調研分析，我們認爲江蘇利錫公司高層領導高度重視ERP項目對ERP實施成功將起到決定性作用。如果在ERP實施過程中，嚴格執行‘《開思/ERP》實施進程’，江蘇利錫公司實施ERP預期目標不僅可以完全達到，而且會成功地進入‘10%的行列’”。
由此，企業才下定決心投入巨資（240萬人民幣）實施ERP項目。
實施進程規劃與ERP培訓
一、ERP實施計劃
根據有關合同要求整個江蘇利錫ERP項目劃分爲三期工程。第一期爲基礎應用：到2000年10月完成系統控制模塊、庫存管理模塊、銷售管理模塊、採購管理模塊、帳務處理模塊、財務報表模塊、應收管理模塊和應付管理模塊實施應用；第二期爲高級應用：到2001年4月完成生產數據模塊、主生產計劃模塊、物料需求模塊、能力需求模塊、車間作業模塊、設備管理模塊、固定資產模塊、成本覈算模塊、工資覈算模塊、質量管理模塊實施應用；第三期爲全面集成應用：到2002年6月完成市場管理模塊、票據管理模塊、人力資源模塊、經營決策與分析、工程流管理、電子商務實施應用。
由北斗公司和上海開思公司組成的顧問團隊於1999年12月下旬到企業們公司開始了深入的業務調研分析。
二、全體管理人員計算機操作培訓
2000年1月，企業們邀請北斗公司專家選擇晚上6點至9點的時間進行計算機基礎操作培訓。這次培訓企業借用了錫山市高級中學計算機房和設備，要求包括倉庫保管員在內的所有管理人員都必須參加。
實施小組成員ERP原理和實施方法培訓
按照實施計劃和分工，上海開思公司的實施顧問將爲江蘇利錫公司ERP實施小組成員提供2天的ERP原理、開思/ERP實施方法和企業管理基礎數據整理的方法培訓。
江蘇利錫拉鍊股份有限公司的ERP項目自啓動至今已有約二個月，在這段時間中，通過項目實施小組中開思、北斗、利錫三方人員的共同努力，項目進展取得了一些成績，同時在實施過程中由於經驗不足，溝通的次數不免，因此在項目進程中也產生了一些問題。
問題一：
由於溝通不夠，江蘇利錫的實施人員常常不能提前得到開思實施顧問即將在利錫公司開展活動的詳細內容，因此有時不能清晰地理解工作的目的、需要達到的效果等，未能有效地提前做好各項準備工作，在事後的工作安排中顯得比較匆促，對工作最後通牒的效果可能有一些不利的影響。這主要是由於在工作的實始階段。三方受經驗所限，對工作方法的理解有誤、溝通的次數和手段都較缺乏。隨着雙方的寸步合作，默契程度會增強。
問題二、培訓的效果得不到保證。
培訓工作是整個項目實施過程中非常重要的一環，需要貫徹整個項目實施的始終。但以目前來看，培訓是進行過了，但培訓對象是否基本上掌握了大部分培訓內容尚不得而知。
最終於2000年4月中旬，開思將企業ERP小組全體成員送到上海開思公司進行爲期一週的集中培訓，基本解決了企業所提出的問題，收到良好效果併爲今後實施工作的開展奠定了基礎。
江蘇利錫《開思/ERP》實施調研報告
2000年1月份，由上海開思公司爲主完成的《江蘇利錫〈開思/ERP〉實施調研報告》擺在了企業的面前。
江蘇利錫拉鍊股份有限公司的開思/ERP項目正式啓動後，開思公司及北斗公司的實施人員根據《江蘇利錫拉鍊股份有限公司實施ERP評估報告》，在前階段調研成果的基礎上，於1999/12/27至1999/12/30到企業現場對江蘇利錫拉鍊股份有限公司的各主要部門——營銷計劃部、生產經營管理部、供應部、倉庫和車間以及財務部的具體業務進行了較爲全面深入的調研，本調研報告就是基於以上所有交流提出的企業調研結果分析方案。在調研提綱的解答過程中，公司副總經理、相關業務部門的經理和骨幹業務人員、以及總經理助理等人員給予了大力支持和配合，使得項目調研工作得以順利進行。
通過這份調研報告，企業認識到：開思公司及北斗公司已經較爲全面瞭解了江蘇利錫拉鍊月份股份有限公司（包括與德國合資的無錫利錫拉鍊股份有限公司）的業務管理現行狀況，爲江蘇利錫拉鍊月份股份有限公司提供了一個科學、合理、可行的解決方案，使企業的管理水平得到提高，業務流程的規劃更爲合理、有效。
企業的各級領導和相關業務人員對它進行了認真討論，瞭解了現行業務與開思/ERP之間的差異，經過反覆協商、調整，形成調研報告的第二稿、第三稿……最終就開思的建議方案達成一致意見。
由此，江蘇利錫公司和無錫利錫公司計算機企業資源管理系統的實現目標明確了下來，後續的實施工作將以此爲藍本進行展開，儘量減少和避免實施過程中出現爭議，保證項目實施工作的順利進行。
因此，企業對實施ERP建立了充分的信心和決心。
ERP原型測試與測試報告
2000年4月末，上海開思公司給企業們提交了《江蘇利錫拉鍊公司開思/ERP測試方案》。
企業在全面推行《開思/ERP》系統之前，需要進行原型測試，這是從現行管理模式轉到MRPⅡ模式的重要環節。這同企業開發新產品一樣，要經過設計、批產等階段；在一般的計算機軟件項目的開發實施中，原型測試也是對系統是否滿足設計及使用要求的重要測試步驟。該原型測試過程跨度了5至8月份整整4個月的時間，ERP項目最艱難困苦的時期出現了。
第一，企業的管理人員開始面對真實的ERP系統操作，難免生疏，不習慣；第二，由於有的管理人員已經操作習慣原來的信息系統，總是從表面上自覺不自覺地比較兩個系統的差異，看到的全是ERP系統的不足；第三，ERP系統的運用將會改變原有的流程即工程方式方法，甚至各部門相互配合協作的隨意性必須消除，造成管理人員思維方式極大的“不便”；第四，由於基礎數據量太大，是各部門準備錄入計算機的，數據很難完全正確，當將模擬訂單輸入ERP系統檢測結果卻是大相徑庭。
隨即北斗公司撰寫了《江蘇利錫公司開思ERP一期模塊試運行前的評估報告》：“自江蘇利錫拉鍊月份股份有限公司ERP項目於1999年12月末啓動以來，在上海開思軟件有限公司指導及其實施顧問的辛苦勞動、北斗集成系統（無錫）有限公司給予有效的配合下，江蘇利錫拉鍊月份股份有限公司ERP項目實施小組做了大量艱難細緻的工作，到目前爲止已完成第一期原型測試計劃，擬準備第一期軟件試運行。爲了上海開思軟件有限公司實施顧問和江蘇利錫拉鍊月份股份有限公司ERP項目實施小組對項目現狀有一個清晰的認識和評價，北斗集成系統（無錫）有限公司對項目實施過程中所表現出來的問題作一評估，便於‘三方’更有效地去開展工作，特撰寫這一評估報告。”
該報告客觀公正地分析了問題的現狀和產生的原因，提出了合理的解決方法。報告結論：“通過對江蘇利錫公司CASE/ERP一期模塊試運行前的評估、分析，我們認爲，只要開思、北斗、利錫三方加強溝通，各負其責，能按照預先制定的階段性計劃及時進行驗收、控制，一期模塊的試運行、正式運行切換，甚至二期、三期的實施就一定能夠成功，江蘇利錫公司實施ERP預期目標不僅可以達到，而且會成功地進入‘10%的行列’。”
該報告協調了“三方”人員的工作方法和思路，又一次鼓起了企業實施ERP項目的信心，由此企業產生了一個理念：實施ERP不僅需要決心和信心，由此企業領導產生了一個理念：實施ERP不僅需要決心和信心，還要有極大的耐心。
北斗公司與企業領導一道就業務流程做了大量艱苦的分析整理和規範工作，按照合理化、標準化、自動化的思路形成了公司新的業務流程。企業決定：2000年9月1日試運行。
企業三方爲了能夠順利試運行，有關人員加班加點地清理覈對原始數據給企業留下了難忘的印象。企業花了兩個月的試運行後，第一期項目順利上線運行，甩掉手工操作，爲鼓舞實施ERP士氣奠定了堅實的基礎。
江蘇利錫拉鍊公司Internet應用需求
今年的4月份，企業完成了AS／400的升級事宜。目前，生產計劃軟件的改造和試運行已經完成。
雖然，企業內部都運用上了ERP系統，但是企業全國的八個辦事處還不能直接運用ERP系統處理業務，所以企業又提出了各辦事處要通過Internet來應用ERP的需求。
如果實現Internet連接，企業的信息化改造將向知識經濟時代邁出一大步。
收穫：
企業已經深刻認識到ERP的底蘊還能夠運用到企業管理的各環節，既能夠藉助於ERP充分下放責權調動各級管理者的主觀能動性又不失控制能力(無論企業在企業內部還是出差在外)，既能夠以客觀的數據事實獎懲員工又能夠利用ERP系統引導下級管理者提高管理水平……目前，已經利用ERP的實施改造了原有“泥土味”非常濃郁的管理基礎，創造了一個相對高水平的管理平臺一爲企業人才的新陳代謝尋找到了合適的時機和武器，原有不適合企業發展的管理者被換了位置或者退休，在企業中奮鬥過幾年又充滿生機活力的人才被充實到了較高層次的管理崗位從而留住了他們並給予展翅的空間，爲江蘇利錫公司在信息時代的再次騰飛奠定了堅實的基礎。
建議：
企業高層決策者真要藉助於ERP來提升自身管理，首先必須選擇好一個ERP的諮詢顧問公司進行有效地溝通，把你的想法和困難跟他們交流以便幫助分清主要矛盾和次要矛盾，哪些問題可以藉助於信息化解決，哪些問題只能通過管理制度來解決；然後在他們的幫助下選擇一套合適的ERP系統和實施團隊；其次，企業高層決策者對ERP實施要建立必勝的信心、決心和耐心，對合作伙伴也要有包容的心態和寬容的胸懷。
（本文感謝江蘇利錫拉鍊股份有限公司的大力支持）