《浪潮之巔》筆記之七
Google則是研究和開發不分家，Google基本上沒有研究部門，所有開發人員遇到實際問題需要研究時，因爲沒有可以指望的研究做後盾，只好自己做研究（實際上Google有一個很小的研究部門，但是所有的研究員都在第一線搞開發）。這樣，Google幾乎每個工程師不僅需要會寫程序做具體的事，還必須會做研究。
（確確實實有不少不錯的候選人因爲平均分不夠被Google刷掉）。Google認爲成績單能說明兩點，首先一個人如果能在大學裏一直學得很好說明他/她有責任心，因爲他把自己主要的事情做好了。第二，成績好的學生比成績差的學生總體來講更聰明。
Google是一家思維方式與衆不同的公司，它認爲，殺雞一定要用牛刀。一個本科生能完成的事，如果我能找到一個研究生來做，那麼一定比同類公司做得好！在Google裏面實際上是貫徹一種“瑞士製造”的指導思想，Google自己把它稱爲“Google的品質”。
但是，在很多國家，包括中國，網絡不是中性的，運營商要比內容提供商（包括中國三大門戶網站，以及百度、騰訊和阿里巴巴等公司）強勢的多。這些內容提供商既不能爲終端用戶提供聯網服務，也不能自己鋪設光纖。
除了搜索和電子郵件，地圖、圖片和財經是傳統互聯網流量最大的三項服務。
反過來沒有好的商業模式的公司一定長久不了。互聯網泡沫時代的諸多網絡公司都是如此，雖然也開發了一些技術和應用，但是不知道自己怎麼掙錢，因此興起得快，衰亡得更快。
戴爾的虛擬工廠：
傳統的製造業需要通過產品設計、原料採購、倉儲運輸、加工製造、訂單處理、批發經營和零售7個環節才能收回投資，獲得利潤（當然，產品需要市場推廣和廣告推銷）。…… 所有公司總是在儘可能降低各個環節的成本，以或得比同行更高的利潤率。
其實，最聰明的辦法是直接減少其中一個或幾個環節，這樣資金從投入到說會最快，利用率最高，這方面做得最好的是計算機製造商戴爾，它將上述7個環節減少到兩個。
……戴爾公司的過人之處不在於其技術和市場能力，而在於它將傳統的製造業的7個環節簡化到2個，這是一個了不起的商業革命。
這種超前消費的現象最終改變了日本和中國等亞洲國家的消費觀。在日本，爲了刺激房市，一些銀行推出了父債子還的兩代還清的房貸計劃。在中國，年輕的一代在借錢上膽子大到了他們的父輩瞠目結舌的地步。上述兩種風氣使得整個社會變得非常浮躁和短視，很多良好的價值觀被破壞了。
“人年”是軟件開發計算工作量的單位，一人年是指一個工程師開發一年的工作量。