題記：本人於2012年1月7日順利通過北京某高校MBA初試後，於3月中下旬參加該校MBA複試。當時複試材料有一項爲表達與評價目前或者最近公司的管理狀況。作爲一名軟件研發人員，我先後從公司的整體架構與軟件研發兩方面進行了分析。
在此，特意將該段文字摘出來，以饗各位讀者，不吝賜教，藉此希望與各位同仁多多交流。說明：爲了不影響原有公司運作，特意在其中能直接標誌公司關鍵標誌地方用“XX”替代。
請用圖示表達您目前或最近工作單位的組織結構或公司架構（並在圖示中標註出您所在的部門），簡述各部門職責分工及您對這種組織結構的看法。
一、 北京XX集團管理架構
北京XX集團由XX、XX、XX、XX四人於1990年聯合創辦，起初從事集成業務，然後發展代理業務，最後進一步展拓到設計、研發、生產自有軟硬件產品。
目前，該集團管理架構如下：
圖1-1北京XX集團管理架構
二、北京XX集團各部門作用
2.1人力資源部
公司的人力資源部2011年下半年才正式成立，尚處在初級階段。目前主要對全公司員工、各個部門經理、各個區域經理的薪酬與福利進行評估與調整。
2.2財務部
首先，負責公司日常財務收支記錄與覈算以及全公司資產管理，併合理調配資金確保公司正常運轉。其次，收入有關單據審覈及帳務處理與統一發票自動報繳作業。最後，編制收支報告，配合董事會進行下階段的財政收支計劃。
2.3 客服部
首先，爲客戶諮詢、引導與處理投訴。其次，負責客戶資料的收集與管理。最後，並對客戶進行不定期回訪。
2.4市場部
首先，制定與實施銷售計劃，實現企業銷售目標。其次，負責市場調研與市場預測。
2.5售後部
負責公司自有產品、代理產品的維修、聯絡與協調服務。
2.6IT部
負責公司個人工作計算機、服務器以及全公司網絡的搭建與維護。
2.7 自有產品事業本部
負責電子白板、視頻展臺的軟件研發、銷售。
2.8數字媒體事業部
負責數字媒體發佈系統的研發、實施，以及相關的行業集成。
2.9投影產品事業本部
負責日立投影機的代理銷售。
2.10 硬件研發生產本部
位於深圳、廣州，主要負責電子白板、視頻展臺等自有產品的硬件研發與生產。
2.11全國各大區域以及下屬各個省會辦事處
負責對公司的自有產品與代理產品在當地省市的市場開拓與銷售服務。
三、北京XX集團管理架構優點分析
公司管理架構採用金字塔管理模式。在成立初期，業務簡單、單一，採用該模式。直到今天，北京XX集團的管理架構依然基於該模式。該模式具有結構嚴謹、等級森嚴、分工明確、便於監控的優勢。
北京XX集團採用該管理模式，在幾位創始人帶領下，成功跨越了中國民營經濟的兩道門檻：生存時間超過二十年，營業收入超過二十億。此外，也書寫了多人合作創業、發展的典範。
四、北京XX集團管理架構缺點分析
4.1 金字塔管理模式缺陷分析
對於北京XX集團而言，傳統意義上的金字塔管理模型由於管理層次過多所造成的機構臃腫、人員膨脹、效率低下、溝通困難等問題並不算嚴重。一方面，因爲集團目前僅僅有近千人，規模尚不算很大；另一方面，集團各個部門分開管理，每個部門與業務的人員更少。
但是，金字塔管理模式在其他方面的弊端卻暴漏出來。金字塔型結構特點爲自上而下，在一定程度上影響了公司高層管理對一線狀況的瞭解與反應。這將毫無疑問對公司管理人員要求較高，尤其是對公司最高層管理者、決策者要求更高。然而，公司幾位創始人均從外貿、代理業務出身，對後來重點發展的自行設計、研發、生產類產品相關業務並不熟悉，這更進一步加劇了情況的嚴重性。
4.2 部門之間管理缺陷分析
目前，北京XX集團擁有近千名員工，然而多種業務、多個部門、多種人員在同一公司實體內運作。這造成業務、部門、人員之間的交互混亂，牽扯了相當一部分不必要的時間與精力，不利於資源有效整合與有效利用。造成資源不必要浪費。
4.3 研發部門缺陷分析
公司自1990年成立到2003年，一直從事貿易、代理業務，缺乏先天性的研發根基、研發理念，對研發的規劃、管理、實施相對滯後。且不說與互聯網行業的老牌企業騰訊、百度、阿里巴巴，以及新秀優酷、奇虎相比，即便與同時起步、同行業的一些企業相比，發展速度始終偏慢。
1）上層：整個集團的總體管理框架不夠完善；研發角色定位相對模糊，研發部門與其他部門之間關係不夠清晰明瞭。
2）中層：研發章程、研發流程、研發制度、研發模式相對缺失。
3）下層：軟件架構、軟件設計的理念與思路相當匱乏，項目計劃制定與實施、項目里程碑設置、項目進度監督與控制等方面更是乏力。
此外，部門劃分未能考慮到研發的實際情況，將原本較爲薄弱的研發力量進一步分散。這導致大量的資源重複性浪費。
綜上，研發部門存在種種問題。從現階段來說：首先存在大量重複性不必要的工作，導致大量資源浪費；其次，任務、進度不合理，導致大量資源閒置；再次，研發人員走了大量不必要的彎路。
對於研發人員來講：在研發過程中經常表現出進退不能，上下不得，左右兩難。最終，在某些研發項目上歷盡波折，推進艱難。
對於公司產品來講：研發進度較，維護成本高，導致研發總體成本高；並且，產品易用性、穩定性很難佔據市場制高點，市場方面同樣受損。
五、北京XX集團管理架構改進建議
5.1 關於金字塔管理模式引發的問題
該方法主要從垂直方面來改進公司管理架構。
可以在金字塔管理模式基礎上部分採用扁平化的管理思路。其中，可以在某些部門、某些領域內引入倒三角化結構。例如，在產品的設計與改進方面，應該儘量改掉以前的從上到下主導流程，應該採用市場需求來主導產品功能與特性，並以此來推動產品的改進。
5.2 關於業務與部門混亂
該方法主要從水平方面來改進公司管理架構。
在目前的業務與部門過多問題，可以實現各個部門、尤其是關聯不大的業務部門進行分離，並適當減少耦合。並且在適當條件下，可以採用獨立的公司實體來運作各個業務。
如果條件允許各個子公司可以採用MBO模式來運行。此外，在適當時機將部門優良資產進行上市，將資本運作與實業運作相互結合起來。
5.3 關於研發管理改進
1、研發地位確定
需要在各種業務中，對研發進行定位，並確定與其他業務之間關係。
2、建立研發章程、研發制度，完善研發流程，構建研發模式
在目前研發力量尚比較薄弱的狀況下，可以與外部戰略諮詢公司相聯繫，結合XX的實際狀況，公司內部管理人員與外部戰略諮詢專家聯合來對研發的章程、制度、流程、模式方面進行建立與完善。
3、強化底層項目管理
對於底層項目管理，應該將PMP、CMMI以及軟件工程理論相互結合起來，將軟件架構設計與實際開發相互結合起來。並在實際開發過程中設置里程碑，便於對開發過程進行有效地監控與控制。
以上三方面的運行，均需要通過以下兩條必由之路：
1、革新管理理念與模式
第一，規範研發流程，組建產品部、完善測試部，並在適當時候組建戰略策劃部與質量管理部；第二，大力引進服務化、平臺化、產品化的理念，形成真正有市場競爭力的產品體系。
2、具備高素質管理人才
高素質管理人才的形成，基本有兩種方式，自行培養與外部引入。
對於自行培養方式，一方面可以引入外部諮詢公司與培訓機構，以公司研發案例爲根基進行分析，內外結合，形成實際解決方案，另一方面，效仿京東集團，將公司部分高層人員送入相關機構進行MBA培養（就公司目前各個部門的規模而言，一共大概需要20名左右的有一定相關業務背景、年富力強的MBA）。
對於外部引入方式，引入一批以技術爲根基、以CMMI、PMP標準化項目管理理念以及MBA公司管理理念爲兩翼的高素質管理人才，從而在公司的規範制度、研發理念上形成鮎魚效應。
六、結束語
對於管理而言，任何一個孤立問題都似乎顯得無關緊要。然而，當多個類似問題相互結合起來，甚至相互作用時就有可能使管理面臨巨大難題。如何能夠將IT技術與項目管理、公司管理相互結合起來，是中國IT企業所面臨的共同問題，更可以作爲一個MBA課題進行深入研究、思考、實踐。