30年前，一個惠普實習生的挫折，成爲領導力培養的萌芽。對於優秀的企業和稱職的職業經理人來說，接班人和領導力的培養，應該是日常工作中最重要的內容之一。惠普實行多年的“目標管理法(MBO )”，是領導力培養最有效的方法之一。通過“目標管理”，可以最大限度地激發合格領導者所必須的兩項基本素質：第一，永遠要有主動達成甚至超越目標的自我要求；第二，能夠創造一個環境，促使團隊成員追求卓越並積極尋找解決問題的方法與途徑。在企業管理實踐中，實行“目標管理” 並不是一件容易的事情，它需要科學的方法，也需要一種對時機、風險、分寸的把握和判斷的能力。
1977年，作爲計算機系的三年級學生，我來到臺灣惠普計算機中心，成爲這裏的一名合同制員工。上班伊始，主管經理就用了足足半天的時間，和我討論我這個工作的“職位說明（position plan）”。他告訴我，這個工作是做什麼的，有什麼樣的價值，最重要的工作內容是什麼，以及公司對這個崗位的評價標準。
看着經理不厭其煩的樣子，當時我感到難以理解，對一個剛入門的合同制員工，爲什麼也要這麼鄭重其事？如果需要我做什麼，直接吩咐不就行了嗎？
一個實習生的挫折與感悟
開始工作後，我才發現這裏的環境，和我所設想的大不一樣。在惠普，即使是一個合同制員工，也有很大的發揮空間。經理給我設定了工作目標，但他並不是手把手地教我如何去做，也沒有干涉我的工作方法，而是鼓勵我自己動腦筋，想出達成目標的方法。在完成工作的過程中，每當我感到迷惑或困難，向他尋求幫助的時候，他則會耐心地與我一起分析癥結所在，分析各種解決之道的優劣，協助我找到正確的道路。
在這種寬鬆和諧的環境中，“聽命行事”的被動性漸漸消失，工作主動性油然而生。在取得幾個小成績之後，我也躍躍欲試地勾畫出一些工作目標，希望能夠更好地體現團隊價值和個人能力。
這個時候，已經快到年末，也到了該進行業務審覈（Audit）的時候，我主動提議設計一個與以前格式不同的數據庫來幫助我們的團隊應對審覈，我的這個想法得到了老闆的贊同。隨後幾個星期，我緊張工作，竭盡所能要趕在Audit之前完成我自己設定的目標。出乎意料的是，由於經驗不足，我低估了工作的難度，在業務審覈開始的前一天數據庫設計工作仍沒有完成。我不得不沮喪地對經理說，對不起，我沒有完成。
經理當時的表情，讓我至今難忘。他沒有聲色俱厲地訓斥我，只是輕聲對我說：這個責任是我的，你已經盡全力了，也得到了教訓，現在回去休息吧，後面還有新的工作等着你來完成。
回到家中那心裏難受的感覺至今記憶猶新。我後悔沒有及時跟老闆溝通工作進度，同時也深深自責由於我的錯誤影響了團隊，辜負了經理和大家的期待。
這件事使我堅定了對惠普的嚮往，真心希望加入這家公司，通過更主動更積極地工作，達成更艱鉅更卓越的目標，似乎只有這樣，才能坦然面對經理關切的目光。這種因犯錯而成長的經驗是推動個人發展的巨大力量。在我成爲經理以後，它深深地影響了我領導和管理團隊的風格。
領導力培養正是從挫折中萌發
這次過失，並沒有影響我在惠普的實習，隨後，我向惠普正式提出了入職申請並順利地通過。正式加入惠普公司以後，我逐漸適應並喜歡上了這裏的工作方式，雖然那時我還沒有意識到這就是惠普的“目標管理法”：首先，與主管經理一起，確定工作目標；其次，自己提出達成目標的方法，並徵得經理的認同；然後，在定期進行的進展評估中，與經理和團隊成員分析現狀與預期的差距，找到彌補差距或超越目標的各種途徑；最後是績效檢查，並在已經完成的原目標基礎上，制定新的目標。
在這個過程中，經理們始終在創造一種氛圍和機會，調動我的潛力和主動性，激發我追求卓越和創新的精神。
幾年後，我從工程師、銷售員，一步步成長爲中高級經理，在不斷提高自己領導力的同時，也開始試圖培養後來者的領導力。直到這時候，我才突然領悟，一個職業經理人的領導力培養，就是從類似當年的失敗經歷中，悄然萌發的。
領導力培養與惠普“目標管理法”
注重下屬領導力的培養，是職業經理人和企業家的主要區別之一。對於大多數企業家來說，只有他願意並且做好全面準備，纔會交出領導權職位。相比之下，職業經理人卻需要時刻做好準備，隨時完成工作交接。因此，對於優秀的企業和稱職的職業經理人來說，接班人和領導力的培養，應該是日常工作中最重要的內容之一。
在下屬中培養領導者（Leader），還是追隨者（Follower）？這是每個中高級職業經理人都面臨的問題。在追求卓越和創新的高科技產業，領導者顯然比追隨者更符合企業長遠利益。在我看來，培養員工的領導力，在普通員工中發現並培養領導者，惠普實行多年的“目標管理法(MBO，Management By Objective )”是最有效的方法之一。
在惠普公司，“目標管理”包括4個主要內容：
首先，設定目標（Set Objective），目標的內容要兼顧結果與過程，這是根據崗位職責和公司整體目標，由主管經理和當事者一起討論確定的。
其次，當事者要自己動手，制訂工作計劃（Business Plan），其中最重要的內容，就是設計階段性目標（Mile Stone），提出達成階段目標的策略和方法。在此過程中，主管者只是指導者和討論對象，而不會越俎代庖。一個不能對終極目標進行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長爲合格的領導者。
第三，定期進行 “進展總結（Review Progress）”，由主管經理、當事者和業務團隊一起，分析現狀預期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。
最後，在目標任務終止期，進行總體性的績效評估（Performance Evaluation），如果沒有達成目標，要檢討原因；如果超出預期，或者達成了當初看上去難以完成的目標，則要分析成功的原因，並與團隊分享經驗。分享成功經驗（the best practice sharing）是惠普多年來實施的非常有效的一種管理實踐。
“目標管理”，知易行難
20多年的職業經理人生涯告訴我，“目標管理”這種方法能夠最大限度地激發合格領導人所必須的兩項基本素質：第一，永遠要有主動達成甚至超越目標的自我要求；第二，能夠創造一個環境，促使團隊成員追求卓越並積極尋找解決問題的方法與途徑。
按照“目標管理”方法，團隊主管者需要足夠的勇氣，給員工嘗試的機會，創新的機會，同時也要有承擔錯誤、承受風險的勇氣。只有這樣，才能夠培養出企業需要的領導者。通過“目標管理”培養領導力，已經得到了企業管理界的共識。但是，正所謂“知易行難”，在一個企業，特別是競爭激烈、商機稍縱即逝的高科技企業中，實行“目標管理”並不是一件容易的事情，它需要科學的方法，也需要一種對時機、風險、分寸的把握和判斷的能力。如何兼顧短期業務的壓力及長期培養員工領導力的需要？在員工完成工作的過程中，經理人何時插手進來？如何插手？允許員工犯錯誤到什麼程度？當發現員工使用創新的方法而又前途叵測時，你應不應該喊停？什麼時候喊停？面臨巨大的目標壓力時，還要不要承擔員工嘗試失敗的風險？
要回答以上這些問題，也就是要找到一種方法，能夠在通過目標管理培養員工領導力的同時，還能保證不折不扣地完成團隊目標。這個問題讓我們下次繼續討論。