主管經理在例行的“進展總結”中，通過對比預期目標和業務現狀，發現項目停滯不前，啓發我邁出了從工程師到銷售員的第一步。在惠普，沒有任何管理原則比 “目標管理”對企業成功有如此大的貢獻。但目標管理知易行難，確定目標本身就是一件充滿挑戰的工作。一個好的目標，必須具有關聯性、階段性，併兼顧結果和過程，還需要數據採集系統、GAP檢查與分析、及時激勵制度的支撐。這些量化管理方法與目標管理相輔相成，可以幫助經理人在激發員工的主動性和創造性的同時，還能及時瞭解整個團隊的工作進度，不折不扣地完成任務。從而在更大程度上促進員工的主動性，爲在日常工作中提高員工領導力，提供了良性循環的基礎。
20多年以前，在臺灣惠普，我剛剛從工程師轉做Sales（銷售員）。這期間發生的一件事情給我後來整個的職業生涯以巨大的啓示，至今難忘。
就在我做銷售之後不久，主管經理和我一起制定了銷售目標——促使我們的一家潛在大客戶採購HP的大幅面繪圖儀。按照惠普的目標管理法，在確定目標之後，業務人員需要在惠普標準商業準則及公司政策範圍內，自己動腦筋想辦法，開展工作。
從三個月到三個星期
這家客戶的辦公地點距離高雄100多公里，見一次面很不容易，那個時候也沒有電子郵件。在隨後大概3個月的時間裏，除了少數幾次的會面，我與客戶的相關負責人往來了十幾封信，詳細介紹了惠普產品。我當時認爲，銷售的工作就是將產品在性能、品質，性價比等方面的優勢向客戶介紹清楚。由於惠普產品在這幾方面都領先於競爭對手，我對於客戶的採購還是充滿信心的。但是，客戶的回信證明，我的努力沒有取得預期的效果，他對我的說法始終有一定程度的保留。
就在我爲業務進展感到困惑之際，主管經理在例行的“進展總結（Review Progress）”中，通過對比預期目標和業務現狀，發現了項目停滯不前的狀況。這個時候，他並沒有手把手教我如何去做，而是和我一起回顧了業務推進方式。當知道我和客戶之間主要依靠通信聯繫時，他沉吟片刻，對我說了一句話：振耀，你認爲他是不喜歡你的產品，還是不喜歡你這個人呢？
當時，我的感覺恰如古人說的“醍醐灌頂”。在以後的幾個星期裏，我主動驅車前往會見客戶，當面聽取意見，解答客戶疑慮。如果恰好趕上下班時間，我就順便讓客戶搭我的便車返回市區。在擁堵的車道上，我們不再分析性能指標，也不再談工作，而是聊一些家常事，交流對生活、事業的看法。這幾個星期的相處，使我和我的客戶結下了友誼。
短短三個星期以後，這個客戶就簽下了採購惠普產品的合同，我如期完成了任務。
在這個故事中，重點不在於銷售技能（我當時是個新手，尚未認清銷售的基本技能），而是我的經理如何實踐惠普目標管理的精神。我們制定了一個具有挑戰性的銷售目標，而具體的工作方法由我自己決定，經理不直接干涉，但透過定期檢查及溝通的方式，及時發現問題，而在我感到困惑時，經理不是告訴我應該怎麼做，而是扮演教導者的角色。從三個月的空中樓閣，到三個星期的水到渠成，在前後兩種不同工作方法的對比中，我開始領悟銷售技巧，培養獨立判斷的能力，這種自我學習的效果，遠遠好過耳提面命的指教。
如何設定目標
惠普公司創始人戴維·帕卡德在《惠普之道（The HP Way）》中說過：沒有任何管理原則比“目標管理（Management by Objective）”原則對惠普的成功有如此大的貢獻……將總體目標敘述得清清楚楚，並且徵得大家的同意支持，在達成目標的過程中，員工在權限範圍內，有自行決定最佳做事方法的彈性。這是分權管理的哲學，自由企業的精髓。
2在企業管理中，特別是在競爭激烈的高科技產業，實踐目標管理並不容易。這些年來，特別是從2000年開始全面掌管惠普中國區業務之後，我不僅是公司整體目標的實現者，也是下屬機構和團隊目標的設定者，對於目標管理的知易行難，有着很多親身感受。
首先，設定目標本身就是一件充滿挑戰的工作。關於這個問題，“SMART目標設定法”涉及的明晰（Specific）、可評測（Measurable）、可實現（Achievable）、與工作相關（Relevant）和時間（Time），僅僅是制定目標的幾個最基本的原則。在我看來，光有SMART是不夠的，設定目標時還需要掌握以下幾個要點：
首先，目標要具有關聯性。任何組織、團隊和個人的目標，都不能孤立於公司總體目標之外，在一個企業內部，每一個目標都要具備上下關聯性，從而爲企業的整體目標服務。
其次，目標要具備階段性。一個終期目標需要由幾個階段性目標組成。這就好像駕駛飛機，需要把每一次長距離飛行任務，分解成幾個航程，在每一個航程預定的結束時間，檢查飛機的位置、狀態和航向。通過這種方式，可以及時發現問題，進而解決問題。
第三，不能只設定結果目標，還要設定過程目標。我們乘坐民航客機，都希望不僅準時抵達，而且不能有劇烈顛簸，不能陡升陡降，還要有好的空乘服務和機上飲食。在這裏，準時抵達是結果目標，避免顛簸等就是過程目標。對企業來說，這就意味着不能爲了結果目標如財務指標，放棄對過程目標的管理，這些過程目標包括客戶滿意度，團隊合作效率，創新，遵守公司政策等等。
結果與過程並重，人與事並重，分享與共識是實踐目標管理的重要精神。
數據、檢查和教導
有沒有嚴謹、客觀的數據採集系統，是目標管理法能否發揮作用的重要基礎。就如同自由的前提是嚴謹的紀律，任何目標的實現，都需要配套的、有效的數據採集系統，用於說明過程目標的完成情況。在我看來，如果沒有這樣的數據採集系統，就不能評價階段性目標和過程目標，目標管理本身就是一句空話，這樣的目標管理不要也罷。
定期的GAP檢查與分析是實現目標管理法的一項利器。在企業管理中，任何一個結果，都不僅僅是期望的產物，而是期望加上檢查的結果。在上面的故事中，就有這樣一個關鍵環節：正是在定期進行的進展總結中，我的經理通過分析現狀和預期之間的差距，及時發現了這個項目可能無法按時完成的風險，進而做出準確的分析，啓發我找到了達成目標的方法。
所謂差距分析法（GAP Analysis），就是站在未來某一時間節點上，分析計劃目標和現實預期結果之間的差距，並且找到彌補差距的有效方法。在這個過程中，惠普的業務人員要在數據採集系統的幫助下，自己做出預測目標，給出嚴格的定量數據；再分析爲什麼預計目標與最終目標會存在差距，進而提出完成最終目標的方案、並對這一方案的可行性和風險做出分析。
最後，要藉助檢查的結果對員工的工作進行總結和指導。在這個環節裏，如何把握機會提供教導是關鍵。有時候，我們的確必須手把手指導員工做事的方法，但更多時候，我們要激發員工的腦力及主動思考能力，表現出色的要給予獎勵；對於沒有完成好任務的員工，應幫助他/她分析原因，激勵員工克服困難、邁開腳步更好地完成工作。
面對激烈的市場競爭環境，目標管理可以最大限度發揮員工的主動性和創造性，設定並執行既定的目標，是惠普培養員工領導力的重要途徑。與此同時，數據採集系統、檢查與溝通，GAP分析，及時的教導與鼓勵，這樣才能最大限度地發揮目標管理的優越性。
在這樣的目標管理實踐中，職業經理人可以放手激發員工的主動性和創造性，鼓勵員工自己尋找達成目標的方法；同時，能夠及時瞭解整個團隊的工作進度，解決了在實施目標管理過程中，主管經理應該什麼時候過問、什麼時候插手的難題，有助於不折不扣地達成團隊目標。這樣一來，也就在更大程度上促進了員工的主動性，爲在日常工作中提高員工領導力，提供了良性循環的基礎。