流程因業務而變
以消費者導向的流程管理，鼓勵員工授權以達到適應快速變動的環境的目的。
經營速度與複雜性的增加意味着幾乎要爭分奪秒地進行管理，既要注重成本優化，又要注重企業績效質量。
《哈佛商業評論》上的一篇研究表明，具有同類一流績效管理流程的公司所取得的資產回報比競爭對手高出近百分之三，股本回報則高出百分之五強。
組織運行正由傳統的職能型轉向客戶導向的流程管理，精心組織、協同作戰和增值是現代業務流程管理的新特色，業務流程決定組織結構，而不是組織結構決定業務流程。
流程管理應運而生
以往的企業只注重技術水平和生產能力，而現在更加關注消費者的需求和潛在需求。爲了適應新的市場環境，人們開始尋求新的管理方式，流程管理也就應運而生了。建立在流程管理理念基礎上的業務流程再造(businessproce***eengineering)提倡的是以消費者導向進行組織變革，鼓勵員工授權以達到適應快速變動的環境的目的，核心是要爲企業構建“把消費者的需要放在中心地位”的流程體系。企業開始由傳統的“高聳式”管理模式向“扁平式”管理模式轉化，大大提高了企業的運行效率，達到整體流程最優。
企業選擇流程管理有以下三個理由：
第一個理由是使全體員工圍繞一個原則辦事，避免制度放鬆。在企業運行中，制度的執行難和習慣性的放鬆，是企業的一個大問題。一件事情如果能在比制度更寬鬆的環境下通過，那麼這個新的寬鬆的習慣就會成爲一個不成文的“制度”。時間一長，所有的制度管理就變得很難推行。有的時候，制度在推行時，往往是各個部門在推銷他自己分管的那個分支的“制度”，但他們推銷的那個“制度”恰恰與企業整體運行關係很不和諧。所以，企業全體員工都圍繞一個規則、一個制度辦事，企業才能將戰略變成行動。這就需要流程管理。
第二個理由是決策要扁平化。過去在目標管理中，每一級、每個人都有一個目標，但往往變成各自爲政、各人爲政。到了年底的時候，完成目標的，就算完成了；完不成目標的，年底已到，也無法補救了。在形勢比較好的時候，每個人都能做好；在形勢不好的時候，大家都做不好，控制都來不及。另外，在競爭中，有時會有較特殊或者大單合同需要特辦的情況，會出現規範業務與特事特辦的問題，百分之百的規範、百分之百的特事特辦都不會提高效率。如何使規範業務與特事特辦能夠很好地平衡，這要求我們找到一個可以持續改進的管理手段——流程管理。
第三個理由是更關注過程。現在實行的流程管理，是把對目標的關注轉化成爲對目標和過程的共同關注，強調執行力。這就是企業需要進行流程再造的理由。
流程管理的驅動力
理清楚企業的流程清單，把流程分類分級，對管理來說固爲重要，但是流程管理的價值僅僅如此嗎？
很多的企業，沒有想清楚自己爲什麼要做流程管理，或者說自己的現狀問題是什麼，而流程管理可以解決什麼。
沒有真正驅動力的流程管理，是企業感受不到流程管理價值的重要原因。這種驅動力既不是來自於盲目跟風、學習所謂先進管理思想的心態，也不是來自於企業老總在項目動員大會上的表態，而是來自於流程真正能夠帶來的業務上和管理上的效益。
根據客戶本身性質的不同，流程管理的目的或價值點都不會完全一樣。
在流程管理或優化的驅動因素中，業務模式變革的頻率不高，但是一旦發生，就會觸發比較激進的流程變革。由於戰略的重新選擇或者業務模式的變化，將對企業的盈利能力起決定性作用。因此，這種情況下的流程管理，其能夠創造的效益可從以下幾點來看。
——幫助企業從流程的維度重新把握整個業務和管理體系。業務模式改變了，組織結構、流程、績效考覈無一不隨之而改變，流程管理是很好的實現一維切入、多維***的工具。而對業務部門而言，流程的重新梳理可以明確業務模式變了後，下一步該怎麼走，如何應對變革。
——對企業動盪時期的平緩過渡。業務模式的改變引起的流程變更，非常類似於我們曾經熟悉的業務流程重組概念(BPR)：“對企業的業務流程進行根本性(Fundamental)再思考和徹底性(Radical)再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性(Dramatic)改善”。業務流程重組強迫企業思考：其戰略目標是什麼？如何獲得更多的市場和客戶滿意度？應該採取什麼樣的工作方式？等等這樣的問題。它一般會導致企業組織架構的調整、員工的變動等等。在這種情況下，一套完整的流程管理方法論可以從系統的角度，來減緩業務模式變化引起的困惑、混亂，降低變革風險。
全球供應鏈管理
供應鏈企業系統影響了從安排訂單、管理生產、控制存貨和採購到銷售支持和顧客關係管理的無數流程。
出口貿易公司利豐集團(Li&Fung)擁有世界上最龐大的採購與生產網絡，併爲知名品牌及零售商提供全球供應鏈管理。利豐貿易有限公司總裁布魯斯.羅克威茲(BruceRockowitz)表示：“在美國，在任何一家商城裏，都會有30%到40%的商家是利豐的客戶。消費者們基本不會注意到我們公司，但在各類服裝以及家庭用品背後，卻是我們在提供服務。”
羅克威茲在說明利豐如何處理全球商業事務時談到：“供應鏈的演變與發展造就了現在的利豐模式。”他表示，利豐沒有實體資產。由於旗下沒有什麼加工製造廠，因此公司所有資產都是無形的。“雖然利豐沒有實際資產，但其市值卻達到了120億美元。這是一家充滿活力和非常靈活的企業。去年，我們向世界運送了20多億件貨物”。利豐在每個進行生產的國家和地區都設有辦事處。如今，利豐貿易有限公司在世界範圍內已設立了近70家辦事處，共有員工11000名。
羅克威茲還談論了新型供應鏈模式發展的方向。在舊的模式下，工廠製造什麼人們就賣什麼。他說到，這並非市場驅動，而是生產驅動的。“整個供應鏈的機制相當混亂，當時並沒有真正的供應鏈”。
而新型供應鏈更能滿足市場需求，它注重的是消費者需要什麼，而不是工廠生產什麼。“這一發展改變了整個生產理念，你必須靈活經營，”羅克威茲說，“這是個互動的世界，你要和消費者打成一片，並與IT界分享儘可能多的信息，包括銷售什麼、生產什麼、有多少時限，以便使生產和需求相匹配。如今，零售商在供應鏈上相互競爭，可以說，得供應鏈者得天下。”
他還指出，利豐模式的一大優勢在於，公司能針對不同客戶的需求編制供應鏈。“我們將供應商、製造商和物流人員組織在一起，爲客戶創建一個我們認爲最合適他的供應鏈”。
這些變化也開始波及到零售商。“我們發貨方式中的一切都在改變。舊的供應鏈只負責發送貨物，到了商場，商家還要在服裝上加上價格標籤、掛上衣架，或添加一切必需附件。現在，我們發貨時就包攬了一切，商家幾乎不用再做其他補充工作。包裝領域的情況也是如此，在包裝前，所有準備工作都已完成了。我們還會在包裹或服裝中放入一個小芯片，這樣不管是在哪個運送環節(船上還是在商店)，都可以隨時隨地跟蹤貨物的所在地”。
在羅克威茲看來，世界製造業中，垂直的集成型模式已經過時。從頭到尾獨自負責整個加工過程的大型獨立加工廠，代表了20世紀五、六十年代的加工製造模式，在當今世界上已經逐漸消失。
企業流程再造前後的工作形態與價值觀
項目 企業流程再造前 企業流程再造後
工作單元 功能部門 工作程序小組
工作性質 簡單、分工 專業、整合
工作角色 控制 授權
管理者角色 監督者與稽覈者 協助者與輔助者
對員工工作技能之要求 單一職能 多項職能
在職訓練 訓練 教育
對績效與獎酬的焦點 過程 結果
升遷標準 績效 能力
升遷方式 晉升 水平化輪調
價值觀 保護性的 生產性的
老闆付我薪水 顧客付我薪水
我的工作只是一個螺絲釘 每個工作都重要
明天與今天相同 沒有人知道明天將如何
組織結構 層級式 扁平式
管理行爲 記分員式 領導式