藍 色 巨 人IBM公司發展史
（一）
新加坡一位資深電腦專欄作家曾經寫道： “談電腦，不能不談IBM。”另一位日本電腦專家則更明確地斷言： “電腦的歷史，就是IBM的歷史。”他們的這些議論，雖然有失偏頗，但也不無幾分道理。IBM公司過去和現在都是世界上最大的電腦硬件和電腦軟件公司，它的歷史的確包含着整個前半部電腦史，是現代電腦工業發展的縮影和化身。以電子器件劃分的四代電腦，前三代都明白無誤地以IBM公司的電腦作爲“代際”產品標誌。
美國《時代週刊》 稱：“IBM的企業精神是人類有史以來無人堪與匹敵的……沒有任何企業會象IBM公司這樣給世界產業和人類生活方式帶來和將要帶來如此巨大的影響。 ”就連比爾·蓋茨也不得不承認： “IBM纔是計算機行業的真正霸主，畢竟是它一手栽培了我。”IBM從本世紀初一個僅1300員工、負債400萬美元的小企業起步，多次稱霸，又多次“遇險”；它的成功取決於關鍵時刻敢於銳意創新，它的失誤往往給電腦業界以最深刻的反思。
在因特網IBM網站裏， 他們自己認爲，IBM公司的歷史應該從CTR公司創立那天算起，但也可以追溯到霍列瑞斯製表機公司。衆所周知，美國統計學家霍列瑞斯（H.Hollerith）發明了第一臺自動製表機，1890年在人口普查中獲得巨大成功，被譽爲“數據處理之父”。1896年，他“下海”創辦了製表機公司，但很快便因資金週轉不靈陷入困境。
1911年6月15日，美國華爾街頗具冒險精神的金融投資家弗林特（C.Flent），斥資收購了製表機公司和其它兩家企業——國際計時公司和美國計算尺公司，拼湊成一個名叫CTR的公司，C代表計算，T代表製表，R代表記時。然而，弗林特本人並非經營企業的行家，CTR被他胡弄得欠下一屁股債務， 幾乎要瀕臨倒閉。弗林特想到要“捕獲”一個新的經理幫他度過難關。
1914年， 四處網羅人才的弗林特，把剛被美國現金出納機公司（NCR）解僱主管經理——托馬斯·沃森（T.Watson）招聘到公司主持業務。出生於貧寒農民家庭的沃森年方40，思維敏捷，精明強幹。 他從17歲開始就挨家挨戶幫人推銷縫紉機等產品，30多歲時才被NCR老闆帕特森收留， 慢慢爬到該公司第二把手的位置。 帕特森是美國商業史裏公認的“現代銷售之父”，沃森在他身邊一干就是18年，學會了經營銷售全套策略，後終因“功高蓋主”，被老闆一腳踹出了大門。
沃森走馬上任，手下盡是些口嚼菸葉、只會叫賣肉鋪磅稱和咖啡碾磨機一類的人物。他用“THINK” （思考） 的口號激勵員工，培養企業團隊精神，頭4年便使公司收入達到200萬美元，業務擴大到歐洲、南美和亞洲。沃森打心眼裏討厭CTR這個“大雜匯”式的名字，幾經周折，終於在1924年，把公司更名爲一個很宏偉的字號——國際商用機器公司，英文縮寫IBM。
二戰爆發不僅讓IBM度過了美國“大蕭條” 時代的不景氣，而且讓這家公司得以高速擴張。戰爭期間，沃森與美國國防部簽署合同，大量製造機槍、瞄準器、發動機等軍火，公司新屬工廠的2/3全部投入軍需品生產，生產量擴大了3倍。1945年，公司員工達2萬人，銷售額猛增至1.4億。同時，戰爭也使IBM第一次進入到計算機領域。
1944年， 沃森出資100萬， 並派出4名工程師， 協助海軍軍械局霍德華·艾肯 （H.Aiken）博士，在哈佛大學研製成功著名的“MarkⅠ”計算機。MarkⅠ屬於電磁式計算機，又稱“自動序列受控計算機” ，由3000多個繼電器構成。該機器長約15米，高約2.4米，自重達到31.5噸，運算速度爲每秒鐘做1次加法。然而，這臺機器剛出世不久便成爲“昨日黃花”，用電子管組裝的ENIAC和UNIVAC等第一代電腦產品相繼問世，使IBM面臨着喪失傳統制表機業務的重大危機。
沃森下令迅速研製IBM自己的“最好、 最新、最大的超級計算機”。1947年，在同樣花了100萬美元后，IBM推出“選擇順序控制計算機”（SSEC）。然而，這臺機器屬於傳統與創新的“大雜燴” ，12500只電子管和21400只繼電器不協調地組裝在一起，全長足有120英尺。它雖然代表着IBM從製表機行業邁向計算機領域，但業界卻稱它是“巨大的科技恐龍”，它甚至不是儲存程序的計算機。
70多歲高齡的老沃森聲望太高，以至在《美國名人錄》裏創下所佔篇幅最大、詞條長達16英寸半的紀錄。他不願正視IBM掉隊的事實，反而故作鎮靜地把IBM製表機標榜爲“窮人的ENIAC”；而IBM工程師幾乎沒有一人懂得電子技術，連總設計師也弄不懂如何安裝電子管。即便如此，老沃森仍然認爲：IBM在計算機這種新鮮玩藝上走到這一步已經可以了，他甚至斷言說：“世界市場對計算機需求大約只有5部。”
（二）
50年代初，老沃森的長子小托馬斯·沃森（T. Watson Jr）臨危受命，在公司發展方向上實施帶根本性的改革， IBM開始跨越傳統。孩提時代的小沃森曾是紈絝子弟，但在二戰的5年裏， 他參軍駕駛轟炸機飛行長達2500小時，官至空軍中校。戰爭使他學會了勇往直前和運籌幃幄，學會了如何組織和團結部屬。
小沃森首先提拔公司僅有的一位麻省理工學院畢業生沃利·麥克道爾任研究主管，聘請馮·諾依曼擔任公司顧問，招聘到4000餘名朝氣蓬勃的青年工程師和技師。當時，美國空軍正在準備實施半自動地面防空工程（SAGE）計劃，小沃森不失時機爲IBM爭取到項目，建立自動化工廠， 訓練了數千名製造和裝配工人。在此基礎上，IBM着手研製一種在國防裏具有全用途電子計算機。
這是IBM首次冒險行爲，僅設計和製造樣機就需要300萬美元，整個計劃費用是這個數目的三四倍。小沃森爲這臺機器取名“國防計算機”，也就是後來改稱IBM701的大型機，他們放棄了穿孔卡，代以自己過去不熟悉的東西——電子管邏輯電路、磁芯存儲器和磁帶處理機，使機器運算速度達到每秒執行17000次指令。
1953年4月7日，IBM公司的歷史揭開新的一頁：以“***之父”奧本海默爲首的150位嘉賓蒞臨IBM701揭幕儀式，稱讚這臺電腦是“對人類極端智慧的貢獻”。此後，IBM仰仗雄厚的人才實力，開足馬力以每年12臺的速度組織生產，一舉扭轉了被動局面。
701大型機的成功，把IBM推上了研製電腦的快車道：1954年，推出適用於會計系統的IBM702大型電腦，不僅能高速運算，而且能進行字符處理，銷售14臺。緊接着，適應不同需要的IBM704、 IBM705型電腦相繼面世，銷售數達到250多臺。當其他公司還在大型機領域競爭時，小沃森又果斷決定開發中型電腦。1954年，IBM650中型商業電腦上市，以優越的性能和便宜的價格，再次贏得了用戶的青睞。這型機器的銷售量竟超過千臺以上。
1956年美國再次大選， IBM電腦一舉取代UNIVAC電腦的地位，在電視上獨領風騷。此時，IBM已經佔領了約70％的市場，美國本土只留下以雷明頓·蘭德公司爲首的七家公司，新聞傳媒戲稱美國電腦業是“IBM和七個小矮人”。
1956年6月19日， 82歲老沃森離開人世。在此之前僅6星期，小沃森正式接任IBM公司總裁。1958年11月，小沃森爲大型電腦IBM709隆重剪綵，這是當時用於科學計算的性能最優秀的一種電腦，也是IBM公司生產的最後一款電子管計算機。
小沃森迅速將IBM的事業擴展到美國西海岸， 下令在加利福里亞聖何塞附近新建實驗室和工廠，委派自己信任的工程師雷諾·約翰遜（R. Johnson）前往主理。中學教師出身的約翰遜是自學成才的發明家，他帶領30多名青年工程師，在不到三年時間內，爲IBM創造了引人注目的技術成果——磁盤存儲器。 1957年， 約翰遜在新開發的IBM 305 RAMAC（會計和控制隨機存取計算機）電腦上，首次配置了這種磁盤裝置。大約50張24英寸的磁盤被裝配在一起， 構成一臺前所未有的超級存儲裝置——硬盤，容量大約500萬字節，造價超過100萬美元，存取數據的速度則比過去常用磁帶機快200倍。1958年布魯塞爾世界博覽會上，RAMAC以10種語言爲參觀者回答問題，大出風頭。
同年， IBM還推出了世界上第一個高級語言——FORTRAN， 西屋電氣公司幸運地成爲FORTRAN的第一個商業用戶。該語言是程序師約翰·巴科斯（J. Backus）的創造，他帶領一個13人小組，包括有經驗的程序員和剛從學校畢業的青年人，在IBM704電腦上設計編譯器軟件，於1954年完成。40多年過去後，FORTRAN仍是科學計算選用的語言之一。
還在小沃森正式擔任董事長的時候，他就滿腔熱情策劃IBM電腦向以晶體管爲元件的方向轉變， 向各地工廠和實驗室發出指令說：“從1956年10月1日起，我們將不再設計使用電子管的機器， 所有的計算機和打卡機都要實現晶體管化。 ” 三年後，IBM公司推出IBM7090型全晶體管大型機， 運算速度達到每秒229000次，成爲第二代電腦的標誌產品。美洲航空公司爲它的訂票系統購買了兩臺主機，遠程連接65座城市。
這是IBM公司的黃金季節，它登上了美國《幸福》雜誌500家大企業排行榜的榜首；它創造出年銷售額數十億美元的天文數字；在美國運轉的64部電腦中，有44部是IBM生產；它的企業標誌和商品標誌“IBM” 三個大寫字母，每個字都由八根藍條拼成；它的銷售人員，一律着深藍色的西裝，以代表公司形象。人們開始把IBM公司稱作“藍色巨人”（BigBlue）。
（三）
50年代末，核能研究、導彈設計和飛機制造等技術發展對計算機提出了更高的要求。美國原子能委員會提出需要一種高速計算機，速度比當時最好的電腦高兩個數量級，洛斯阿拉莫斯核武器實驗室選中了IBM。
小沃森董事長把設計任務交給天才的工程師史蒂芬·唐威爾主持， 爲這型電腦取名Stretch， 意爲“擴展” 新技術的機器。Stretch實際上是一種巨型機，小沃森保證說：“擴展”的速度一定會比IBM現有的機器快100倍。
IBM的設計師爲此攪盡腦汁， 急中生智：元件的速度不夠，就在電腦內部結構上打主意，他們創造了一系列新方法， 如先行控制、交叉存取、同時操作、自動糾錯等等，使Stretch可以同時在幾條流水線上並行工作，大大提高了機器的效率。然而，1961年，當第一臺Stretch巨型機運抵洛斯阿拉莫斯時，它沒有能達到設計要求，速度只有原設想每秒100萬次的60％。 IBM只得把Stretch價格從1350萬元降低到800萬， 剛夠收回成本。Stretch共生產了5臺，又造成2000多萬美元虧損。
幾乎在同一時期，一家規模很小的控制數據（CDC）公司，卻出人意料地宣佈研製成功CDC6600巨型機。在西蒙·克雷博士的主持下，CDC6600的研製費只用了700萬，功能卻比IBM的Stretch電腦強大三倍，運算速度達每秒300萬次。
IBM公司上下一片震驚。 小沃森在備忘錄裏激動地寫道：“我們是一個資金、人員十分雄厚的大企業，我實在難以理解，IBM爲什麼不能在超級電腦中領先一步？要知道，控制數據公司的研製班子，總共才34人，還包括一位看門人。”這份後來被人加上《看門人備忘錄》 標題的資料，一語道破了IBM的沮喪心境。藍色巨人初次涉足巨型機遭受重挫，不久便退出了這一角逐領域。
1963年。 IBM的發展一度呈現相對停滯，股票下降33％，增長率也只有百分之幾，是二戰以來的最低點。 當時，小沃森已接近50歲，駕駛IBM這艘巨大的航船，使命感沉重地壓在他的心頭。連續幾個星期焦慮的思考，他抓住集成電路閃亮登場的良機，立即上馬新的研製項目。在他的心目中，利爾森是執行該計劃的最佳人選。
公司首席副總裁文森特·利爾森（V.Learson）哈佛大學畢業，1935年就加盟IBM，不屈不撓的性格， 使他從一名推銷員逐步躋身於IBM領導層。在失敗陰影的籠罩下，公司許多人並不支持更新換代的決策。但利爾森堅定地說：“要幹！無論如何我們都要幹！”他組建了一個工程師委員會研究新機器的方案，這個小組的名稱是“研究、生產、發展系統工程委員會”，由於難以取得共識，兩個月過去後，方案還沒有理出頭緒。利爾森對委員們發火了，他派車把工程師們送進一家汽車旅店，終於在1961年12月28日完成了一份長達8頁紙的報告《IBM360系統電子計算機》 。新電腦系統用360爲名，表示一圈360度。既代表着360電腦從工商業到科學界的全方位應用，也表示IBM的宗旨：爲用戶全方位服務。利爾森估算的費用是：研製經費5億，生產設備投資10億，推銷和租賃墊支35億——360計劃總共需要投資50億，是美國研製第一顆***的“曼哈頓工程”的2.5倍！
360電腦是否能夠研製成功，決定着這家老牌公司的前途命運。《福布斯》雜誌驚呼：“IBM的50億元大***！ ”小沃森自己也承認，這是他一生中所做的“一項最大、最富冒險的決策”。
利爾森爲360電腦物色的工程設計總管是布魯克斯，負責協調4個小組的工作。 其中，有3個小組都由吉恩·阿姆達爾（G. Amdahl）博士領導。40歲的阿姆達爾曾擔任IBM709、IBM7030的設計師，他爲360電腦首創了“兼容性”的概念，後來被人尊敬地稱爲“IBM360之父”。
1964年4月7日， 就在老沃森創建公司的50週年之際，50億元的“大***”爲IBM贏到了360系列電腦，共有6個型號的大、中、小型電腦和44種新式的配套設備，從功能較弱的360/51型小型機，到功能超過51型500倍的360/91型大型機，都是清一色的“兼容機”。
IBM360標誌着第三代電腦正式登上了歷史舞臺。 爲慶祝它的誕生，IBM公司分別在美國63個城市和14個國家舉行記者招待會，近萬人蒞臨盛會。在紐約，小沃森親自租用一輛專列火車，率領着200多名記者，浩浩蕩蕩開往波基普西實驗室。他向全世界莊重宣佈：“這是本公司自成立以來最重要的劃時代產品。”5年之內，IBM360共售出32300臺，創造了電腦銷售中的奇蹟，成爲人們最喜愛的計算機。不久後，與360電腦兼容的IBM370機接踵而至，其中最高檔的370/168機型，運算速度已達到每秒250萬次。
1966年底， IBM公司年收入超過40億，純利潤高達10億美元，躍升到美國10大公司行列，從而確立了自己在世界電腦市場的統治地位。1971年，因心贓病發作，小沃森向董事長遞交了辭呈，他逝世於1993年，終年79歲。
那一年， 58歲的利爾森接任IBM董事長職位。1973年，他帶頭制定出公司領導退休制度，並且在18個月任期後主動辭職，把權柄交給弗蘭克·卡利（F.Cary）。
（四）
弗蘭克·卡利是斯坦福大學企業管理碩士出身，與IBM歷任董事長一樣沒有技術背景，他曾開玩笑說，高中物理是自己學過的最高科技課程。在整個任期，他花了大量時間來應付美國司法部提出的反托拉斯訴訟。據說，司法部從IBM收集了7.6億件文件，指責IBM壟斷電腦行業，要求肢解、剝奪和重組這家公司。這個案件整整拖了12年，讓IBM大傷元氣。
即便如此，卡利還是爲IBM確立了備受讚賞的管理模式。然而，隨着公司規模日益擴展， 官僚體系也嚴重地束縛了它的手腳。IBM的成功主要是大型機，70年代初面對小型機崛起，它就不能快速應變，無可奈何地看着DEC公司成爲小型機霸主。
IBM公司改變傳統走出最關鍵的一步， 主要迫於外部的壓力。70年代末，以蘋果公司爲代表的“車庫”公司，短短几年就把微型電腦演成了大氣候。事實證明，個人電腦市場是真實存在的，而“藍色巨人”在計算機革命浪潮中步子慢了半拍，其龐大機構又無法迅速作出反應，已經陷入十分尷尬的處境。
經過幾年的觀望和徘徊，就在卡利向約翰·歐佩爾（J.Opel）移交董事長職務的過渡階段，IBM公司於1980年4月召開了一次高層祕密會議。據一本描述這段歷史內幕的書披露，博卡雷頓實驗室主任洛威提議向雅達利公司購買微型電腦，令弗蘭克·卡利大發雷霆。卡利認爲， 這是他有生以來聽到過的最荒唐的建議。爲了讓IBM也擁有“蘋果電腦”，他下令在博卡雷頓建立一個精幹的小組，不受公司傳統的約束，一年內開發出自己的機器。卡利強調說：“今後，若有人問到如何讓大象跳踢踏舞，我們的回答就是‘國際象棋’。”
“國際象棋”（Chess）是IBM個人電腦研製項目的祕密代號。他們挑選出13名思想活躍的精幹員工組成設計小組，技術負責人是唐·埃斯特奇（D.Estridge）。埃斯特奇小組首先研究了“蘋果”成長的奇蹟。研究結果使他們認識到，要在一年內開發出能迅速普及的微型電腦， IBM必須實行“開放”政策，藉助其他企業的科技成果，形成“市場合力” 。 因此，他們決定採用英特爾8088微處理器作爲該電腦的中樞，使其“思考的速度遠遠快於它可以通訊的速度” 。同時，IBM必須委託獨立軟件公司爲它配置各種軟件，於是纔有了與微軟公司簽署開發DOS的保密協定。 經反覆斟酌，IBM公司決定把新機器命名爲“個人電腦”，即IBM PC機。
在整整一年時間裏，埃斯特奇領導“國際象棋”13人小組奮力攻關。英特爾華裔副總裁虞有澄說：“當時很少有人體會到，這一小組人即將改寫全世界的歷史。”IBM公司後來圍繞PC機的各項開發， 投入的力量逐步達到450人。由於埃斯特奇爲個人電腦建立的豐功偉績，IBM內部的人都尊敬地稱他是“PC機之父”，不幸的是，PC的“父親”4年後因飛機失事英年早逝，沒能親眼目睹他培育出的巨大奇蹟。
1981年， 約翰·歐佩爾正式接任IBM第五任董事長。8月12日，IBM在紐約宣佈PC電腦橫空出世，個人電腦以前所未有的廣度和速度，向着辦公室、學校、商店和家庭進軍。埃斯特奇代表設計部門宣佈，他們將把技術文件全部公開，熱誠歡迎同行加入個人電腦的發展行列。對於IBM來說，邁出這一步非同小可，這家世界上最傳統的巨人集團，公開宣佈放棄獨自制造所有硬軟件的策略，不僅使廣大用戶認可了個人電腦，而且促使全世界各地的電子電腦廠商爭相轉產PC機，仿造出來的產品就是IBM PC兼容機。
《華爾街日報》 評論說：IBM大踏步地進入微型電腦市場，可望在兩年內奪得這一新興市場的領導權。 果然，就在1982年內，IBM PC機賣出了25萬臺。第二年5月8日，IBM公司再次推出改進型IBMPC/XT個人電腦，增加了硬盤裝置，當年就使市場佔有率超過76％。1984年8月14日， IBM公司乘勝又把一種“先進技術”的IBM PC/AT機投向用戶的懷抱，率先採用80286微處理器芯片， 能管理多達16M的內存，可以同時執行多個任務。從此，IBMPC成爲個人電腦的代名詞，它甚至被《時代週刊》評選爲“年度風雲人物”，它是IBM公司本世紀最偉大的產品。
1984年，IBM公司的規模已經比小沃森接手時擴大了40倍，年銷售額達到260億美元，連續多年被《幸福》 雜誌評爲全美500家最大公司中最受好評的公司之一。1987年，該公司股票總面值達1060億， 超過福特汽車公司。IBM公司在三代電腦的潮起潮中，不斷地遇險，又不斷地重新奮起。應該說，小沃森所倡導的“企業精神”，其最重要的因素就是敢於革新、拼搏和冒險。可惜，約翰·歐佩爾董事長沉溺在巨大的成功裏，進而強化公司的“規矩”，反而促使IBM的這種“企業精神”漸漸滑向保守、僵化和作繭自縛。
（五）
1985年，約翰·埃克斯（J.Akers）接替歐佩爾擔任IBM總裁，第二年，他成爲公司第六任董事長。海軍飛行員出身的埃克斯，上任兩年內不僅業績平平，而且遇到了各種麻煩事，其中最頭痛的就是個人電腦兼容機。市場開放政策象一柄鋒利的“兩刃劍”，一面把IBM PC送上了成功的巔峯，一面又造就了衆多的仿造者。幾年之後，被IBM扶植起來的兼容機廠商已經佔領了55％全球市場，超過了IBM公司本身。
1987年4月，IBM公司出人意料地走出一步“臭棋”，推出所謂“微通道結構”總線技術，新研製的IBM PS/2電腦不與原來的ISA總線兼容。IBM採用新的總線結構，原本是想防止兼容機仿造， 卻使自己的PS/2無法被用戶廣泛接受。兼容機廠商自然不願繼續唯IBM馬首是瞻，就在PS/2電腦推出的同一天，以康柏公司爲首的九大兼容機廠商，共同宣佈採用與原總線兼容的新標準，極大地削弱了IBM的市場地位。這樣，以PC開放策略大獲其利的“藍色巨人”，重重地關上了開放的大門，從而喪失了單槍匹馬指揮這個產業的資格。
當歷史跨進90年代後， IBM的主要財源大型主機業務也遭到接連不斷的打擊，由於個人電腦和工作站的功能越來越強大，大型主機需求量劇減，IBM公司終於走進泥潭，遭遇到“地雷陣”。IBM的狀況迅速變得慘不忍睹：從1990年到1993年連年虧損，連續虧損額達到168億美元， 創下美國企業史上第二高的虧損紀錄；公司股票狂跌到史無前例的每股40美元；IBMPC機被擠出國際市場前三名，大型機產品大量積壓，無人問津。事實上，已經沒有人認爲這家巨型公司還有挽救的可能性，它的失敗正如它的成功一樣，甚至被商學院寫進了教科書；埃克斯一度打算把它分爲13個部分，重蹈AT&T（美國電報電話公司）的覆轍。
1993年1月， 無計可施的埃克斯向董事會遞交了辭呈。在歷任董事長中，埃克斯創下了空前差勁的紀錄，主導了世界上最大、最老、曾經最成功的跨國電腦公司的土崩瓦解。10年前， IBM的董事長曾經是世界上最搶手的職位，可10年後董事會竟然派出一個“尋人委員會”，滿世界爲公司找頭頭，誰也不願接收這個爛攤子。
1993年4月1日， IBM公司在紐約希爾頓飯店召開的一次非同尋常的記者招待會，宣佈由路易斯·郭士納（L. Gerstner）接任董事長兼首席執行總裁。這是IBM董事會爲挽救敗局實行的“跨行業拜帥”——郭士納是著名的“食品大王”，原任職於美國最大的RJR食品菸草公司，只有啓用這樣的人才能革除陳規陋習，帶來與傳統徹底決裂的契機。
郭士納四兄弟都在企業界聲名遠揚，他本人更是出類拔萃。先在達特默斯大學攻讀工程學位，再拿到哈佛大學的MBA，然後進入麥金西管理諮詢公司，28歲成爲合夥人，33歲升任總監，繼而就任過數家大公司的總裁，充分顯示了管理才能和鐵的手腕。
受命於危難之中的郭士納， 頭頂着沉重的壓力走馬上任，他要動真格地重組IBM。郭士納一反公司傳統， 半年之內果斷裁員4.5萬人。他徹底摧毀了舊的生產模式，下令停止了幾乎所有的大型電腦生產線，打爛一切不必要的罈罈罐罐。同時，在公司如此困難之際，他還調動資金新建了北卡羅那州的PC電腦生產工廠， 發誓要讓IBM在PC電腦市場上重振雄威。他對技術部門說：“IBM過去在封閉和專有的舞臺上扮演過角色，今天，只有傻瓜纔會這樣幹。”他甚至下令取消穿着藍色西裝的限制，“藍色巨人”將一改過去單色調，呈現出繽紛的色彩，不再允許老態龍鍾的慢節奏。
通過大刀闊斧的改革， 1994年，IBM公司獲得了自90年代以來第一次贏利30億美元。初步扭轉虧損局面後，郭士納把發展目標定位於互聯網絡。1995年，郭士納首次提出“以網絡爲中心的計算”（簡稱NCC），他認爲網絡時代是IBM重新崛起的最好契機。1995年6月5日， 郭士納以一項大膽的舉措把電腦業界驚出一身冷汗：IBM斥巨資35億美元強行收購了蓮花（Lotus）軟件公司，他看中的是網絡軟件Notes。郭士納說：“蓮花Notes將是IBM發展戰略關鍵的組成部分。 ”他通過調查得知，蓮花公司憑藉Notes控制了34％以上的企業網絡市場，IBM收繳到Notes，將以最短的時間，從最快的捷徑突進網絡，世界再也不敢輕視這家正在轉型的老牌公司。
IBM向網絡戰場的兩個側翼同時發動攻勢： 高端大型服務器和低端PC臺式終端機、筆記本電腦； 正面戰場則以工作站爲主攻方向，RS/6000工作站電腦一炮打響——它的另一名稱叫“深藍”，擊敗棋王卡斯帕洛夫的傳奇故事，使它爲網絡時代最偉大的英雄。1995年， “藍色巨人”重新煥發出昔日的風彩，營業額首次突破了700億，這個數字是微軟公司的7倍，過去不景氣的PC電腦銷售額也上升了25％。
1997年1月， 郭士納總結說：“現在是我們結帳的時候了——1994年我們明白自己能夠生存；1995年是我們穩住陣腳的一年；1996年顯示我們能夠增長；1997年我們將向世人表明，我們將再次成爲領袖，我們不再需要任何藉口。”IBM這年營業收入達到785億美元，猶如一頭驚醒的睡獅，向全世界發出昔日般響亮的吼聲。
郭士納指出：“本行業一個最重要的事情，是每隔10年左右，你就有機會重新劃分競爭領地。 我們眼下就正處於重新劃分的階段，未來的贏家和輸家都產生於此。”他代表IBM公司向世界宣佈：“藍色巨人”渴望最終打贏這場他們曾經輸掉的戰爭。