管項目，就是管事和管人。所謂“事”即對工作過程的管理，而管人就不言而喻了。企業間管理水平與績效能力的差異，就體現在了過程管理和人力資源管理這兩條腿上。想往前走，必須先邁出一條腿，若想“跑起來”，就必須兩條腿協調一致。
因此，企業的發展就是過程能力與人力資源能力不斷交替發展、相互融合的過程。也是因爲這個道理，PM的發展，也要兼顧過程能力和領導能力兩個部分——管人管事，兩手抓，兩手都要硬。
過程能力的2級 🔗，PM在所轄項目範圍內，建立起了項目管理的完整框架，包括完成具體工作任務所需的工具設備、工作程序和人員角色。有了具體的人員角色要求，PM才能按圖索驥，尋找合適的“演員”飾演不同的角色。那麼找誰來演，才能勝任角色要求呢？既有的人，誰是潛力股，會演技大爆發呢？
PM領導能力3級，爲你指點迷津。
有請大咖 “ 勝 任 力 ” ！
我們在PM領導能力中提到的勝任力，是指爲實現企業的商業目標，開展工作活動所需的知識、技能和過程能力的集合。而勝任力中的“過程能力”，是個人在企業要求的工作流中，運用知識、發揮技能的生產能力。
勝任力好似一把尺子，可以度量角色與人員之間的匹配程度。有了勝任力，領導能力3級的PM，就可以定定心心的組建團隊、發展人才、落實工作過程……妥妥的收穫穩穩當當的績效了。
PM已經累成狗……還要搶HR的飯碗嗎？！
非也，非也。
就算不把勝任力放到明面上，PM也做過跟它相關的很多工作。倫家唸書不多，不要欺負倫家.
比如，根據項目的技術要求，挑選開發人員；根據項目的行業背景，挑選需求人員；根據客戶的風格，挑選接口人員……
爲什麼我的例子都是挑選人員？因爲即使是領導能力成熟度1級🔗的PM，也在毫無察覺地做着勝任力分析的工作，而不自知罷了。因此，基於過程能力3級所建立的標準項目管理過程，我們將勝任力的概念與應用，嵌到領導能力成熟度3級的PM核心能力架構中，讓PM建立基於勝任力的人員管理能力。
展開到領導能力的三個方面：
開發人員能力
無論公司是否系統地開展勝任力分析與定義，PM都要站在項目層面，識別出每個角色的知識、技能和過程能力的獨特組合，並將其作爲人員管理的基礎。這裏有三點需要特別強調一下：
1. 看似公司主導的勝任力分析與定義，應由HR負責，但項目這部分的勝任力識別，PM還是跑不掉的。所以，PM要對分析與定義勝任力這項工作，有正確的認知
2. 對勝任力的分析和定義要包含知識、技能，以及過程能力三個部分。最易被忽視的就是勝任力中的過程能力，它來自於項目過程管理中對角色的要求
3. 除了要識別出基於角色的勝任力外，PM還需要對團隊人員的現有能力進行勝任情況分析，爲發展勝任力做準備
識別出勝任力後，PM要爲每位團隊成員制定勝任力發展計劃，以支持他們的個人發展目標。IT行業的PM必然經常面對人員流動的情況。儘管在領導能力成熟度1級與2級的描述中，我們將人員流動的問題明確地提出，但直到3級——以勝任力爲標準發展人員能力，才能讓團隊成員切實感受到，公司是他實現個人目標與職業抱負的依託，增強了留任意願和忠誠度。
如果是公司層面建設勝任力，通常會同時識別出每項勝任力的發展方法。PM僅需依照公司的勝任力標準，識別出每位人員的勝任力，再按照公司勝任力定義的發展方法執行即可。
如果是項目層面的勝任力，PM可以尋求團隊中資深成員的幫助。PM自己也要主動尋找學習機會，發展自身勝任PM的能力。
團隊建設與賦能
在不超出公司整體人資規劃的範圍內，PM要對項目人員及其勝任力進行規劃，識別短期與長期的需求，基於勝任力組建項目團隊，以滿足當前和未來的需要。
當項目管理過程被標準化後，調動人員工作積極性的有效方法，就是讓他們參與工作決策。
這個過程依靠PM在領導能力2級所建立的信息共享的基礎之上，令團隊成員充分表達工作意見，發揮他們的專業優勢，形成工作共識，而不是被動的接受工作指派和壓迫。儘管擴大參與決策的人員範圍，有可能降低決策的效率，但卻有利於決策的質量。
PM需要在領導能力3級時，調整決策過程，進一步爲團隊成員提供必要的項目與績效信息，讓他們明確自己的績效對項目的貢獻，以便讓他們做出自願而高效的決策。爲了對績效和決策負責，團隊成員會自覺擔負起工作的責任，自我管理，形成參與式的團隊文化。
激勵與績效管理
爲了獲得更高的績效表現，領導能力3級的PM應基於勝任力，對所有團隊成員進行績效管理。如果公司基於勝任力定義了職業發展路徑，PM可以據此，激勵團隊人員。如果公司的職業發展路徑並不明確，PM也要定期評估、討論和反饋團隊成員的績效與勝任能力，瞭解現有的勝任力發展與其職業發展期望之間的匹配程度。無論公司是否可以長期作爲他的個人目標與職業抱負的依託，有關績效和勝任力的溝通，都會增進PM與團隊成員間的關係，有助於PM管好人、管好事。
過程能力的2級，建立了項目管理過程的完整框架，因此產生了項目管理環節中一個個的“角色”。所以領導能力的2級，PM是基於“角色”在項目管理過程中的要求，而建立起來的。
過程能力的3級🔗，形成了組織級的項目管理過程標準，既有的項目管理過程被拆分、優化與重組，既有的“角色”被細化爲知識、技能與過程能力的特定組合，即勝任力。
PM的領導能力3級，就是圍繞勝任力擴展開來的。勝任力刻畫了工作過程中的“角色”與個人。基於勝任力，PM可以清晰、有效的規劃與組建團隊、發展團隊、激勵團隊，打造參與式的團隊文化，成就高水準的績效表現。
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