當第一資本、高盛、摩根士丹利等巨頭紛紛啓用CDO時，您想到了什麼？
原創： 金融科技之道 金融科技之道 11月10日
次真拉姆 扎西尼瑪 - 迴歸巴拉格宗
上篇剖析了證券基金行業數據問題、根源，分析了着手數據治理和管理的需求，呼籲行業重視數據問題並持續採取行動。本週末，作者與您聊聊解決公司數據問題、挖掘數據資產價值、實現數字化轉型的核心角色CDO（Chief Data Officer，不是Collateralized Debt Obligation），供經營機構在推進金融科技應用，進行數字化轉型，以及組織架構調整，比如當前證券公司互金部變革時參考。從國外金融行業的現狀看，CDO崗位正在飛速崛起；從國內證券基金經營機構現狀看，該角色是需要認真考慮並採取行動的時候了。需要說明的是，CDO角色賦予哪個崗位則需根據實際情況和公司發展階段確定。
一、國外金融行業CDO基本情況分析
金融是世界上最先啓用CDO角色的行業。早在2002年，美國第一資本（Capital One）就制定了“數字化驅動”戰略，僱傭Cathy Doss作爲CDO。作爲全球運用大數據技術的先驅，在數字化戰略的驅動下，第一資本在成立不到30年的時間內，從一家業務模式單一的信用卡公司迅速成長爲全美資產排名前十的綜合性商業銀行，在2000~2012年的13年時間內，總資產從190億美元增長到3129億美元，增長了15倍；2016年底，Capital One總資產達到3570億美元；2017年，位列世界500強第100位。
同時，金融是啓用CDO角色最爲普遍的行業。根據NewVantage Partners諮詢公司調研，2012年，財富1000強公司中只有12%啓用了CDO，2018年，則有63.4%的公司啓用了CDO，這些調查對象包括美國銀行、美國第一資本、花旗集團、高盛、JP摩根、VISA、富達投資、福特、IBM等。此外，根據歐洲凱捷諮詢公司2015年調研，全球財富500強的四分之一已經啓用了CDO，其中金融行業大概16%僱傭了CDO，這個比例普遍高於其他行業。CDO角色從2008年金融危機之後開始流行，金融行業之所以是啓用CDO角色最爲普及的行業，最初主要原因有兩個，一是該行業流淌着海量數據的血液，基於高質量數據提升決策、風控的需求旺盛；二是行業強監管的要求，比如Basel III Accord 、Basel II Accord、BCBS等。可以認爲滿足風險控制、監管要求是CDO角色的最初也是最關鍵定位，後來隨着大數據、人工智能等現代信息技術的發展，對CDO角色又有了解決數據共享、數據互通等問題的進一步要求。
銀行最先啓用並最先受益於數字化轉型、CDO角色。相關調研數據顯示，銀行每創收100萬美元將平均產生820GB的數據。如果說Capital one是西方金融市場數據化轉型的典範外，那麼新加坡星展銀行絕對可以算的上是亞洲藉助數字化轉型實現彎道超車的“攪局者”。星展銀行成立於1968年，2009之前，在國際上還是一家名不見經傳的銀行。2009年，星展銀行聘請了具有20年銀行從業經驗且具有互聯網創業經歷的CEO高博德，明確了數字化轉型戰略目標（雖然沒有明確的CDO崗位，但已在行駛CDO的角色），之後星展銀行每年大幅度投資於數字化專項項目，每年從7億新幣快速增長到並超過10億新幣。2014年，星展銀行數字化轉型見效，2017年，成爲全球前40家最有價值的銀行，被《銀行家》以及《歐洲貨幣》雜誌評選爲2017年度“亞洲最佳銀行”。當前，星展銀行確立了“銀行業亞馬遜“”的奮鬥目標。
整體看，2014年可以認爲是銀行業啓用CDO崗位的元年，這一年，大量全球性銀行比如德意志銀行（DeutscheBank）、美國銀行（Bank ofAmerica）、瑞士信貸銀行（Credit Suisse AG）都啓用了CDO崗位，支持銀行數字化戰略。
國際投行方面，2016年1月摩根斯坦利聘用Naureen Hassan作爲財富管理的首位CDO，而且同時僱傭了 Jeff McMillan作爲首席分析和數據官。高盛公司以“華爾街谷歌”爲發展目標，於2017年1月聘用Jeff Wecker擔任CDO。
企業都希望自己能彎道超車，而要達到該目標，一是靠等待對手犯錯，二是靠自己加速。大的錯誤往往是因爲沒有把握住趨勢性的機會，當前通過金融科技實現數字化轉型就是趨勢，如果我們遲遲沒有意識到這點，或雖意識到這點但遲遲未採取行動，那麼我們等待的那個“犯錯”的人其實就是我們自己。當然，公司經營，單純的等待或指望對手都犯錯，不現實，主動自我加速纔是王道，如果說互聯網能讓草根通過3-5年創業逆襲成土豪，那麼數據資產及價值挖掘將是中小公司逆襲的機遇，也是頭部券商逆襲國際投行的機會，這已在上述提及的星展銀行、第一資本得到了驗證。
二、CDO角色飛速崛起的原因分析
作者看來，對於金融行業來講，除了牌照、人才外，數據應該是公司最重要的資產。CDO則是數據資產的駕馭者，大數據的快速發展是CDO興起的關鍵，該角色能在金融行業迅速崛起至少有以下幾個原因：
一是監管合規要求，監管對數據質量的要求越來越高。《巴塞爾協議II》《巴塞爾協議III》要求銀行必須嚴格遵守數據管理透明度，BCBS要求銀行要具備有效的風險數據採集和風險報告原則。國內證券基金行業方面，上篇提到的《證券公司全面風險管理規範》也對數據治理、質量控制都提出了明確的監管要求。此外，投保基金、中證金融等一線監測監控機構、證監會、協會等也就特定業務向經營機構提出了明確的數據質量和報送要求。未來，新興技術對業務的快速衝擊，要求經營機構提供的、監管所依據的數據質量更高、更完整、更準確、更及時。
二是風險管理需求，風控越來越依賴數據。不管是2008年全球金融危機，還是2015年國內股市異常波動，經營機構都希望能借助數據的有效管理，對即將到來的經濟衰退或股市崩盤提供預警、輔助研判，以提高公司整體應變能力。整合公司數據資源，統一規範、統一管理，輔助CRO建立全面風控體系是CDO角色最重要的需求之一。
三是技術、業務融合的黏合劑。數據要藉助技術手段發揮價值，同時通過業務去體現商業價值。首先，不管是銀行還是證券基金都是強監管、幾乎故障零容忍的行業，技術部門在平時關注的重心是儘量避免信息安全事件，能在發生時快速應急，快速、安全、高效、易擴展的系統架構，良好的用戶體驗等等，所以重心往往放在技術架構、基礎設施、系統容錯、工具、速度、用戶體驗、平臺等等方面，中大型經營機構的技術部門很少有精力（也缺少授權）站在公司戰略高度系統的思考數據問題、數據資產管理、數據價值挖掘等。其次，數據和業務關係密切，數據最終要服務、驅動或引領業務。有些數據，技術部拿不到，很難整體評估和管理公司數據資產，技術、業務語言也需要互相轉化，通過數據，將技術、業務黏合在一起，有利於加速公司技術、業務融合；最後，技術和業務在誰是數據所有者問題上很難達成一致，需要黏合劑。
四是公司中長期發展需要。公司數字化轉型不僅僅是解決在線問題或實施一個個金融科技應用場景，而是公司層級的深刻變革和重構，傷筋動骨。首先，大數據時代，不管是產品設計、運營、營銷還是客戶服務都需要基於數據的理性分析，用數據說話。其次，越來越多證券基金經營機構走向境外，面臨不同國家不同法規要求、區域性業務差異、全面風控、快速決策等難題，統一數據則是管理的抓手。最後，公司需要以數據資產爲基礎提高應變力，風控力，敏捷力，決策力，驅動力。
五是金融科技應用需要。金融科技應用最終實現數字化轉型，而云計算、人工智能等金融科技應用都需要以數據爲基礎，沒有牢固的數據基礎，空談金融科技。現實中，很多金融科技應用，解決數據問題往往佔據了60%以上的人力資源。
總之，CDO將在經營機構數據字化轉型過程發揮越來越重要的作用，並最終影響公司的商業模式。
三、CDO角色分析
CDO是伴隨着金融危機、大數據等現代信息就似乎發展而快速崛起的新型企業高級管理者，是數據問題的責任人、數據資產的保管員、數據商業價值的挖掘者。
好的CDO角色至少應該具備以下幾點基本素質：一是熟悉並認同公司業務、產品、流程、組織機構、企業願景和發展目標；二是要有IT背景，能夠與IT部門協同；三是要有戰略眼光和敏銳的商業洞察。
當前各個企業還沒有養成高度重視數字資產的文化氛圍，CDO在開始工作時，面臨較大挑戰。一是需要做好宣稱“教育”工作，讓董事會、公司高層以及員工對數據價值有充分的認識，形成數據文化；二是要階段性拿出信服的成果，這些成果最好解決了某部門的痛點；三是要以業務視角看問題，以技術視角分析問題，熟悉風控、業務等交叉領域；四是要對監管要去有充分的理解，並能通過數據治理、數據管理達成合規，嚴格遵守監管要求獲得直接的商業利益；五是由於所有變革都會帶來陣痛，要平衡公司短期，低成本高收入的業務實際訴求和持續提升公司競爭力的長期訴求。
上面一直在說CDO角色，至於該角色在公司對應的崗位及彙報的對象，這取決於行業、公司的發展階段，從國際成熟經驗看，CDO彙報的對象也不同，比如CDO角色可以彙報或賦給CRO，也可以彙報或賦給CIO，甚至還可以彙報或賦給COO。作者看來，該角色賦給誰到不是那麼的重要，但不管該角色賦給哪個崗位，如果該角色要真正發揮作用，必須有強大“一把手”（詳見《金融科技應用是“一把手”工程》）支持，畢竟它從無到有是個典型的“變革者”。國際投行比如JP摩根、高盛目前還是彙報給CIO，但從大數據發展、技術業務融合的未來趨勢看，CDO角色未來應該作爲獨立的崗位直接彙報給CEO，也只有吃了秤砣鐵了心要實現數字化轉型的公司才能藉助CDO角色首先逆襲，那時你會發現，你僱傭的不是CDO，而是公司護城河的建造者。
四、國內證券基金經營機構組織架構的思考
目前證券基金經營機構進行或持續進行數據治理或數據管理的並不多，少數幾家也是近一到兩年纔開始。CDO角色都很少有，CDO崗位就更不用提了。CDO崗位對多數中小經營機構來講，目前確實沒有設置的必要，但CDO這個角色的設置對於金融行業，和企業大小關係不大。作者認爲國際金融巨頭紛紛啓用CDO角色或崗位，有以下啓示：
（一）數字化轉型要儘早且不是口號
從上面的第一資本、星展銀行等案例看，越早將數字化轉型定位爲公司發展戰略和方向，公司越早受益，且一旦受益就很容易實現逆襲。解決數據問題，要經營機構主動作爲，切勿等待監管要求或指南。從銀行案例看，數字化要需要5年左右的持續高投入才能發揮強大威力。初始階段，積極發揮IT治理委員會協調作用，成立公司級數據治理委員會（辦公室）推進數字化轉型比較重要。
（二）CDO角色可以根據當前行業實際分三步走
一是解決數據問題，運營，合規，風控基本需求數據管理（質量，主數據，元數據），並儘可能通過流程化，系統化完成數據相關活動，多以服務其他部門爲開端；二是挖掘數據資產價值，消費數據，發現商機，此時CDO已經合併了首席分析官的角色；三是構建公司數據生態圈，以戰略管身份維護並推動公司圍繞數據構建極附競爭力的架構和生態，支持業務轉型，推動數字化變革。此時CDO已經合併了首席數字官的角色，比較適合直接彙報給CEO。中長期看，CDO要以創業家的顛覆性思維來完善、擴充現有商業模式。
（三）CDO應該首先將自己定位爲一個問題解決者和服務者，CDO的格局也決定了公司數據資產的價值。
CDO需要持續提升自己的影響力和價值，獲得董事會和公司高層的認可，成爲客服、營銷 、風控、合規等部門的可信認夥伴和服務者，不要想着憑藉一己之力完成數字化變革。首先定位爲公司數據問題的解決者，並服務於其他各個部門形成協同。CDO的格局不能僅僅侷限在數據管理或數據治理（數據質量，元數據，主數據等），而應該着眼於構建公司數據生態，優化數據資產結構，持續挖掘數據價值以持續提升公司競爭力，幫助公司發現並理解新的商業機會，獲得切實的商業利益，適時引領業務創新甚至商業模式變革，最終實現公司持續的數據驅動。
（四）部分機構互金部轉型是否可以考慮以“數據”爲長期發展方向？
2018年7月7日，互聯網證券業務試點終結（詳見作者 互聯網證券試點業務的今生今世），券商互金部正在轉型，每家證券公司互金部的組織架構不太一樣，也常常聽到互金部討論何去何從的問題。不止一家經營機構認爲當初向互金部派駐大量IT人員的原因之一也是爲了IT業務融合（這也是常常聽到的“我們互金部IT比IT部更懂業務”），如果是這個出發點，那麼互金部的IT人員站在這個時點，是否可以考慮轉型到以“數據”作爲未來發展重點方向，且與IT部門形成良性協同？作者一直認爲，公司業務需要數據+技術的雙輪驅動，證券基金經營機構IT資源本來就很少，不管是從資源整合還是工作效率角度，一家公司都不應該把技術人員大規模分散在多個部門。“技術”、“數據”協同、驅動是未來兩大發展主線。
（五）向互聯網、科技巨頭、國際投行取經商業模式和運營模式
星展銀行在數字化轉型過程，不僅僱傭了具有互聯網創業經驗的銀行家作爲CEO，也在不斷對標Google、亞馬遜、蘋果、Linkedin以及Facebook等科技公司的運營模式和商業模式，向科技巨頭學習如何能夠成爲以數據、技術驅動的公司。此外，高盛也將自己對標華爾街Google。“Goldman is for risk what Google is for search”是當時公司CIO，現高盛CFO的名言。國內經營機構，在合規展業的前提下，除了向國外科技巨頭學習外，也應該研究騰訊、阿里、華爲等科技巨頭的商業模式和管理模式，比如爲了加速技術業務融合的高層輪崗制、爲了創造公司積極主動、高效做事的敏捷團隊等。在科技轉型衝擊下，國際投行正在各自啓動創新機制，高盛啓用的內部創新加速器（GSAccelerate）就是爲了從內部孵化新業務增長點，花旗也啓動名爲CitiFintech的內部激勵計劃，畢竟最瞭解公司的還是公司員工。總之，現代信息技術的快速發展要求公司既要流程化、制度化也要同時具備鼓勵內部員工積極創新、主動做事的激勵機制。
成稿於京滬高鐵
2018年11月11日