To B 創業的本質，是求增速與生存環境的平衡
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文 / 吳昊 崔強
編輯 / 霜雪
全文 7322 字
創業過程並不是一帆風順。幾年前，全民創業的氣氛，讓整個行業處於一種亢奮的狀態，資本、創業者、用戶都裹挾其中，用戶由於滯後市場，還算冷靜，當然不乏先鋒用戶，即做 PMF （產品市場匹配度）的那一部分用戶。
2015-2016 年是 To B 行業亢奮狀態的頂點，直到 2016 年下半年，這股熱潮纔開始減退。創業者謹慎了，投資人也短暫逃離了這片領地，To B 歸於平靜。
去年（2019 年），這個行業有所回暖。
在這段起伏的時期，投資人對 To B 的本質認知度在不斷提高，對於 To B 企業的發展方向也更關注。他們對 To B 有了更加清醒的認知：
To B 是慢工出細活的事情；
To B 是可以帶來收益的行業；
To B 行業的收穫，必然要經過長期耕耘。
To B 領域的創業，一直是大家不斷思考的命題，對此，崔牛會創始人崔強與《SaaS 創業路線圖》的作者吳昊有了這樣一場關於“To B 創業的本質”的探討。
在探討開始前，牛透社曾請教吳昊，To B 創業的本質是什麼？他回答說，是追求增長速度和生存環境的平衡。
全文主要內容：
1.如何打造一個好的產品
2.企業快速擴張的問題和策略
3.SaaS 行業如何提高個人產量
4.如何形成商業的閉環
以下爲正文，全文有刪減。
對於創業而言，前提與核心是產品，而企業對產品的運營會經歷以下幾個階段。
產品創意及研發。在這過程中的運營，是先找5個用戶試用，以此打磨產品，毋需銷售的介入；
產品驗證。將產品賣給20個客戶。該階段仍然沒有銷售的介入，因爲此時產品存在缺陷的可能，銷售人員會出於成交量的考量，將有缺陷的產品推銷出去；
產品營銷。20個客戶使用後，將產品沉澱到足夠成熟，所有銷售進場進行大量規模化營銷；
擴張。產品的銷量達到年均100個客戶，整個產品的運營過程結束。
效率提升。
01
打造一個好產品
如何能打造一個好產品，在產品開發的過程中如何投入資源？這是首先需要思考的問題。
第一，在產品打磨的過程中加入營銷的思考；
第二，讓產品自己說話，利用產品價值解決客戶的痛點。
創意階段
研發一個產品來源於有產品或技術經驗的企業創始人發現痛點，然後決定開發一個產品解決痛點。這個階段，創始人根據自己熟悉領域的知識，在熟悉的客戶羣體裏做出口頭交流驗證。這個階段的任務就是——完成口頭交流驗證，如果能做出產品原型當然更好。
創始人可以通過拜訪客戶企業的 CEO 和高層管理者找到客戶痛點，並反饋給產品研發人員，然後產品快速迭代，根據客戶痛點進行演示型驗證。
這裏的關鍵詞是“敏捷”。《精益創業》裏提到的 MVP（最小可驗證價值產品，簡化點叫做“最小可見產品”）很有指導性，這個“原型”可以是隻有 UI 界面的 H5，也可以是手繪的演示圖，不用拘泥於形式，關鍵是能把價值講清楚，能從客戶那裏得到反饋。
在創意階段通過創始人的拜訪交流，加入產品營銷的思考對於產品打磨大有益處，比如：產品如何銷售、產品可以解決客戶什麼痛點、打動客戶的價值點有哪些。
產品打磨和商業模式驗證階段
“有資源的團隊反而容易失敗，前期那些靠關係來的“假”客戶只能讓產品和服務走上更遠的彎路。”
做產品的，就得死磕自己，掏錢的客戶纔是真愛，才能提出各種真實要求。
創意階段需要有良好的客戶資源，否則由於不易深聊或拜訪量不足，會導致無法精準聚焦客戶痛點。
但真正產品打磨的階段，反而不能找“熟人客戶”。因爲，雙方關係過於熟悉，這類客戶大多提不出真正的建議，對細節要求也不高。所以，要找真正有痛點，並且願意爲之付費的新客戶。
對於產品打磨和商業模式的驗證，需要有營銷人員參與。一個產品，如果只有創始人能賣出去，就有很大風險 —— 客戶到底買的是產品，還是創始人的面子？後續銷售人員的素質門檻得有多高？
創始人或者管理高層的銷售策略，銷售人員無法學會，例如寒暄中提到創業經歷、親歷的融資故事、產品價值陳述中“帶領團隊的心得“等，他們沒有經歷過，即使背下來也無用。
因此，驗證階段的關鍵任務是讓銷售形成普遍意義上的“產品價值及商業模式”。
而產品需求調研環節，除了產品經理去客戶現場瞭解需求，更多得由營銷人員主導產品調研。因爲營銷人員往往更擅長“察言觀色”、“提問式引導”。
因此，打磨產品的過程中，需要營銷人員的介入，把客戶的痛點、針對客戶的價值放到產品的打磨中，爲後續的銷售做鋪墊。
當產品打磨完成，就該進入驗證到營銷階段。
驗證階段-營銷階段
那麼，產品驗證到什麼程度可以進行推廣？
這裏就涉及到 PMF（Product Market Fit 產品市場匹配度）。
第一個 PMF 的階段 ，是從驗證階段過渡到營銷階段。這個階段，要讓銷售團隊對產品本身的品質有一定的把握。
產品驗證階段的標準是，由產品經理或 CEO 將產品成功賣給10個客戶，而不是免費試用。如果客單價處於兩萬元以下，標準可以是銷售20套。
這個階段沒有銷售策略存在，需要依靠產品價值達到目標成交量。
產品初步可售賣後，銷售團隊就要總結銷售策略，財務人員（1-2人）需要協助銷售團隊進行毛利模型的測算。
銷售策略要形成文字，同步完成主要的銷售工具，包括演示產品的方法、演示PPT、公司宣傳視頻和少量客戶鑑證視頻等。此階段的目標是“人均單產”達標，即單個銷售產出能夠覆蓋成本。
業內對 PMF 的另一個說法是在營銷階段的尾聲，銷售額累計到兩三百萬。在此基礎上，銷售團隊能快速進入角色，短時間內能夠達成交易。這也證明驗證階段取得的市場成功可以複製到更多的市場、更多的客戶。從而，開始下一個階段——擴張階段。
02
企業快速擴張
擴張階段
產品進入市場時，獲客方式主要有兩種：
第一種，推式。即市場的推廣，讓客戶得到教育，主動找產品；
第二種，拉式。即銷售主動跟客戶取得聯繫，獲得客戶。
選擇哪種獲客方式取決於企業產品以及產品與同類競品的關係。
另外，企業會根據產品大小、複雜度選擇銷售策略，主要有四種：
第一種，產品客單價在1-2萬元，採用電銷方式；
第二種，產品客單價在2-10萬元，採用直銷方式；
第三種，產品客單價超過10萬元，採用解決方案銷售方式（KA 銷售）；
第四種，代理商，這種方式的應用與否取決於產品觸達客戶的方式。
如果產品需要在當地教育市場，並且客戶通過線上方式難以觸達，需要取得這些客戶直接的聯絡方式，交付過程需要本地化交付，這種條件下，就要用代理商的方式。
代理商的利潤模式需要精心設計，讓代理商爲客戶提供增值服務，比如：提供定製內容或者代運營，最後代理商收取的利潤就是這部分付出所得。而不能讓代理商與 SaaS 公司在 SaaS 的訂閱年費或續費中分得利潤。
因爲這次疫情的影響，從長遠來看，電銷模式前景更好，包括遠程服務、遠程合作、遠程簽約等。電銷模式的標準是比較容易且低成本完成的，包括管理和人才培養。
直銷模式，銷售人員需要外出拜訪，這讓管理變得比較複雜，需要思考團隊激勵機制和運營方法。直銷模式對於團隊成員的個人素質要求更高，因爲直銷的銷售方式比較複雜，對於銷售人員有不同的要求。這造成了創始團隊在直銷的模式下會面對管理難，成本高的問題。
企業在擴張的時候還存在一些陷阱。
目前，投資人雖然已經認識到 SaaS 模式，To B 行業 是一個慢工出細活的行業，但幾年前，投資人認爲 To B 的增長也可以像 To C 一樣快。
這種想法和要求會傳遞到創業公司，創業公司 CEO 也都很有進取心，想快速發展。但是追求速度，很容易讓人急躁，從而導致創業者容易在兩個方向（產品和銷售）陷入陷阱。
第一，產品方面
產品還沒有形成閉環，即產品投入的營銷費用、研發費用、市場費用還沒有形成閉環，就去開發第二條產品線，甚至同時開發第三條，這是一個風險極大的事情，很多公司在這裏栽了跟頭。
對於不斷開發新產品，企業 CEO 的考量是，SaaS 企業耕耘的是垂直的市場，一年的利潤最多能達到2億，而投資人對企業寄予了將來做更大的市場的希望，至少要讓投資人看到做更大市場的可能性。
雖然失敗的可能性更高，在這種想法的促使上，企業還是開始研發第二條、第三條產品線。能堅持打磨一個產品的企業比較少。
第二，銷售方面
前期從創意階段、驗證階段，過渡到營銷階段，營銷階段要用3-5個人的小團隊完成銷售標準模式。 這個標準有較好的人均效率和純利潤，並且在成交流程、人才、團隊達到可以複製的程度，才值得進入擴張階段，去培養更多的團隊帶領者，招更多的銷售，去複製團隊，進行大規模的擴張。
實際操作中很容易遇到陷阱，比如去年企業業績是1000萬，今年的目標是3000萬。這就需要規定什麼時間應該招多少人才，這些人要出多少業績才能完成今年3000萬的目標。
如果沒有形成標準模式，就會造成招進來的人才發現效率不高又離開了。企業不斷在做招人-離開-招人-離開的過程，耗費了大量的工資成本卻沒有產出。
貌似銷售團隊不應該虧錢，但事實上在擴張過程中是有可能虧錢的。如果前面沒有形成好的標準模式，就匆忙進入擴張階段，結果可能就是擴張失敗同時浪費成本。
這就是產品和銷售兩個團隊最容易掉進的兩個陷阱。
接下來是擴張的節奏如何把握的問題。擴張的過程中，節奏點的判斷和把握可以根據一些方法去做。
比如，可以用財務會計的方式，會計分兩種：
第一種，財務會計
財務會計是根據國家的《會計準則》和《稅法》來做的一套賬目，根據這套賬目來算整個團隊的營收平衡。理論上，企業每個月都需要算出在多大產出情況下能養活多少人的團隊。但實際上，這種方法可操作性又不強，有一定的滯後期，整個賬目的出爐要等到月末，甚至下個月10號，
第二種，管理會計
管理會計方式需要找到一套好的、比較容易操作和符合邏輯的財務模型，這套模型的核心不是符合會計制度、會計要求、稅務局要求，而是符合企業內部的一套財務管理的體系，這套體系會輸出人均效率。
比如銷售團隊人均效率一個月要有5萬的產出，如果達到5萬，整個銷售團隊就會給公司帶來純利潤，如果低於5萬，帶來的純利潤會很少甚至賠錢。
但是在不斷招新人的過程中，人均效率就會有所降低，儘管很多公司已經意識到這個問題，但仍無法跨越這個障礙。因爲大家會考慮到新人的加入，人均效率的降低也情有可原。在這個過程中，決策人沒有理性的數據認識。
可是，人均效率一降再降，該怎麼辦？這裏有一個很重要的標準，就是人效。
公司在做大規模擴張之前，應該對人效有很清楚的認識，設立一套有指標的預警體系，讓擴張過程處於可控狀態。
若人效能做到6萬，在擴張期需要設立一個底線，比如，底線是4萬，如果低於4萬，所有的團隊成本增加都控制住；如果是低於5萬，就是一個警戒線，成本不能加，但也不用減。
關於決策，思路是讓決策人看到數據，刺激他做出感性決策。當然，企業也可以在團隊還沒有開始擴張的時候，就設計好預警體系。
在人效指標的設計上，也可以結構化處理。比如，入職1-3個月的員工，其人效的情況，平均開單率；4-6個月的員工的人效情況；6個月以上的員工的人效情況。這些指標與成交週期有關。當有更結構化的指標之後，就能夠更具體地判斷企業團隊的問題。
企業擴張時要注意人效的考量。而對於擴張的節奏，需要對“營銷”和“管理”有清晰的認知。
紛享銷客創始人羅旭說過“營銷在於創新”，後面還可以加一句“管理在於沉澱”。
在營銷上，大家都在追熱度，直播火了，大家就搞直播；短視頻火了，大家就做短視頻。但是，對於追熱度的行爲，都是先追的人（企業）獲得了流量的紅利。入場的人（企業）多了，流量就會均分，這就是創新的重要性。
在管理上，多數情況下不是依靠天賦，而是依靠經驗。換句話說，若管理者沒有帶過100人的團隊，讓他突然帶1000人，肯定會出問題。管理者需要成長的過程，管理能力的成長是階段性的，以18個月甚至兩年、三年爲一個週期。這個過程中，沒有經驗、沒有足夠的認知，就會出現問題。
若一個人沒有經歷過的事情，他便無法感同身受。只有當他在某個地方摔過跟頭，看到另一個人在同一個地方摔跟頭的時候，才能感受這個人當時摔跟頭的狀態和心理狀態。真正的感同身受是身臨其境過的人才會有的。
在企業擴張的過程中提到了“人效”，當產品隨着企業逐漸走上正軌，這當中的人效如何提升呢？
03
提升個人產量
效率階段
人效比，如何計算比較合理？
這裏需要設置預警線。人效比達到60萬以上屬於相對比較好的企業，但若低於設置的預警線，就說明企業存在一定的問題。
整個組織的能力成長過程中，需要逐漸堆疊效率，而不能總是推倒重來，所以“管理在於沉澱”，形成好的基礎，慢慢疊加。
在組織能力培養的過程中，要認識到能力需要慢慢培養，這是一個交互的過程。
比如指標體系，首先團隊成員得逐漸理解指標體系的含義，然後達成指標要求。
第一，團隊要培養底層的能力——數字能力。
數字能力的培養過程要自上而下，從管理層下沉至各個崗位，也要講究漸入佳境，從意識到用數字到實際工作場景中應用數字；
一個組織，要建立數字化的習慣，最初只用抓最重要的指標，讓每個部門有一個最重要的指標。比如，企業的銷售線索很多，但轉化率不高。這時就應該抓轉化率的指標，找到轉化率不高的根源所在。
指標分三級：
一級指標，線索的轉化率；
二級指標，各個來源的指標的轉化率情況；
三級指標，各個團隊的轉化率指標情況，找到亮點的團隊，即轉化率很高的團隊。
第二，進行績效和激勵方面的設計，保障大家能夠往正確的方向努力。
某公司列出了轉化率指標，即將每個銷售人員上個月得到的線索數量和業績、成單數量轉化率，按照銷售業績進行排名，發現前十名的轉化率都不好，甚至有的遠低於公司的平均轉化率。
這說明這個公司主要是依賴線索，而不是銷售人員自己開拓市場，銷售冠軍拿到了比別人更多的資源。銷售冠軍依靠老客戶提供的線索創造業績，這種方式對於整個團隊都是一種不好的引導，對於轉化率不利。
結合以上案例，找到指標背後問題根源所在，運用相應的辦法去解決，在解決的過程中實時查看指標的變動情況，再進一步改進，在這個改進的過程中不斷地提高關鍵指數，並且堆疊管理整個組織的能力。
實際上，在整個組織當中，產品、市場、銷售、客戶成功這幾個關鍵的業務部門應該都有1-3個關鍵指標（一般不超過3個）。這3個指標，包括一級指標、二級指標、三級指標，每一級都跟上一級有關聯。
一級指標發生了變化時，比如續費率發生了波動，就需要查看續費率的二級指標中各種類型的客戶續費率，由此發現一級指標波動的原因。
組織需要每個月開會看這些指標，每個 VP 記住所有部門的一級指標長時間的變化情況，只有這樣才能真正把理性、數字思維融入到感性思維。比如，以前續費率是80%，突然有一個月下降到 78%，大家會敏感地捕捉到信息，而不是在下降幅度特別大的時候纔有所察覺。
而在關鍵指標上有哪些關鍵管理策略？
指標的體系在擴張階段就要開始慢慢建立起來，到了效率階段就要非常重視這件事，這時候團隊基本上肯定超過了200人，甚至是40人。
在企業不同的發展階段，管理風格不同。企業早期，團隊只有二三十人，是全員自我驅動。因爲，管理者的時間更多地花在客戶和管理身上。
當一個團隊超過200人之後，就要採用不同的管理風格，這也是很多 CEO 難以跨越的階段，之前大家共同使命感驅動，目標基本可以達成。但公司人數擴張，在各個區域開設分公司、鋪設渠道，達成目標就變得困難。相對而言，人與人之間的信息傳遞，需要面對面的方式，人數增多且分散時，很難實現面對面溝通。
一個有影響力的 CEO（創始人）大概能夠影響周圍十餘人，這十餘人再影響周圍8-10人，覆蓋指數在200人左右。
超過200人之後，傳遞就經過了三層，影響力需要從一級、二級，傳到三級管理者身上，能量強度極度弱化。此時，公司裏不思進取的人就會產生“爛蘋果效應”。
如果公司人數在200 人以上，制度流程又只適合幾十人的團隊，過程中就會不斷出問題，團隊會出現質疑和混論。
不同階段有不同的風格，超過 200 人的時候，需要專門將流程、績效、KPI 梳理清楚。所以說，“沒有壞的員工，只有壞的制度”。
04
形成商業閉環
閉環階段
公司達到盈虧平衡或者開始盈利，就要考慮閉環問題。
SaaS 的盈利模式不是一次性收回所有費用。
第一，SaaS的收費模式是很好的商業模式，會督促 SaaS 公司做好服務，收到未來的續費；
第二，SaaS 模式又是一個很燒錢的模式，因爲前期得先做產品，做完產品還不能馬上盈利，只能收到一部分錢，後期逐年收回。
關於續費的問題，有的客戶今年買了，明年也許不再續費。這與傳統軟件時代能一次收回所有費用完全不同，公司收費按年計，不能一次收多年，會造成商業閉環上的困難，比如前三年是虧本，到第五年纔有可能盈利。
一個好的商業模式，應該由一個一個小閉環串起來。也就是說，企業能夠比較快地完成一個小閉環，然後再完成下一個小閉環，最後串成一個大閉環。
如果企業第一年虧錢，第五年虧錢，第六年還虧錢，這時候無法證明此商業模式可行，投資人會質疑其可行性，員工也會質疑。
這也跟擴張風險有關係，在擴張的時候企業應該思考是否要開第二個產品線，是否應該把一個產品做得更深、更好。
SaaS 企業應該想想如何給客戶提供更增值的服務，幫客戶獲得更多利潤，深挖產品的價值，而不是一味地拉長產品線。
人，因爲本性上的進取心，有時候會盲目地探險一些新領域，但當進入一個新領域後，發現啃下新骨頭也絕非易事。一些理性且血淋淋的案例教訓，告訴大家不能盲目擴張，而應該將一個產品做深、做好，形成閉環。
在商業閉環上，怎樣把握節奏以及採取相關策略？從縱向和橫向閉環分別來看：
縱向閉環分三層
第一層，企業在擴張銷售團隊的時候，要看一看市場投入，比如收了10萬的單子，要計算中間的成本，比如市場成本，包括市場人員成本、廣告投放成本、銷售人員成本（管理層、助理、銷售助理），如何成本在12萬，這一單就無法閉環。先設法在擴張階段把小閉環做到；
第二層，把服務成本和更多直接成本計算進來，能不能實現盈虧平衡；
第三層，整個公司有很好的成本覆蓋。
橫向閉環的方法：
以實際情況來看，公司有些部門只負責申請經費，很難衡量一些花銷的必要性，這時候可以把這些部門的收入分出來一些，變成利潤中心，滿足其自身成本。
比如實施部門能否被實施費養活？如果收回來的實施費始終養不活實施部門，證明實施部門的效率有上升空間。
換句話說，客戶成功能不能被自己的續費養活，當然公司肯定要拿出一部分成本出來，比如今年續了1000萬， 30% 的費用可以撥給客戶成功的部門，作爲人頭費用、獎金、部門的運作，包括客戶運營的一些費用，30% 的費用是否能夠滿足這部分費用。
這意味着：
第一，企業能夠把1000萬續費收回來；
第二，要控制整個成本在300萬以內。
這種財務方式可以在客戶成功裏形成好的商業閉環，這也就是利潤中心的邏輯。