在快速成長的技術團隊當中，作爲一個技術的領導者將面臨諸多問題和挑戰。如何管理好一個龐大的技術團隊？如何保持技術的前瞻性？
TGO 鯤鵬舉辦的杭州 E 家宴上，來自科技界的大牛——大搜車沈淦、上上籤陶真、阿里巴巴畢玄（畢玄現場分享乾貨內容，點擊閱讀「阿里十年，從分佈式到雲時代的架構演進之路」）與同盾科技張新波暢所欲言，共同交流探討了關於技術管理中存在的種種問題及應對之策。
以下是根據現場問答整理，有部分不改變原意的刪減：
張新波 | 同盾科技 聯合創始人 & 技術 VP，TGO 鯤鵬會杭州分會會長
現任同盾科技聯合創始人 & 技術副總裁。2009 年加入阿里巴巴，成爲國際交易風控與反欺詐團隊的早期成員。負責整個 B2B 風控與反欺詐系統並參與集團統一風控平臺的建設，對風控與反欺詐領域有深入的研究。加入阿里之前，曾參與創辦過一家移動短信搜索公司，獲得過 4 項發明和實用新型專利。有十餘年的軟件和互聯網行業開發經驗。
個人專注：反欺詐和風控，Java，架構，SaaS
沈淦 | 花名懷民，大搜車技術 VP，TGO 鯤鵬會杭州分會董事會成員
現任大搜車汽車服務有限公司技術副總裁，負責管理“大搜車”的研發、產品、測試、運維、IT 項目管理（PMO）等技術團隊和相應的技術體系建設工作。曾在 Sungard（金仕達）、新致軟件、阿里巴巴、大泰技術等公司任團隊負責人、技術總監、首席技術官等要職，在阿里期間作爲餘額寶技術架構負責人和招財寶團隊負責人見證了電子金融產品在我國的涌現和發展。
個人專注：分佈式計算／SaaS／數據 & 算法／技術管理
陶真 | 上上籤 CTO，TGO 鯤鵬會杭州分會會員
現任杭州上上籤網絡科技有限公司 CTO。此前在美國先後擔任 ADP/Audatex 產品 & 技術高級總監，Intuit 產品 & 技術副總裁，Paycor 首席技術及產品官。在 Intuit 期間負責財務和稅務產品的開發，將全美中小企業市場佔比 90% 的財務及稅務產品成功轉型爲 SaaS 服務。畢業於北京大學、堪薩斯州立大學和沃頓商學院。
個人專注：SaaS，雲計算架構和產品創新
林昊 | 花名畢玄，阿里巴巴系統軟件、中間件、研發效能負責人
2018 級電子與信息領域工程博士研究生。2007 加入阿里，經歷阿里電商 10 餘年的技術架構演進，打造了阿里重要的中間件 HSF 服務框架，設計並帶領多團隊實現了阿里電商異地多活架構。2011 年開始打造了阿里自研的容器及對資源利用率提升巨大的統一調度系統。先後任職淘寶網平臺架構部架構師、集團核心系統研發部資深技術專家、阿里中間件負責人。
個人專注：Java 模塊化、動態化系統的構建，以及高性能大型分佈式 Java 系統構建，主導阿里數據中心異地多活項目建設。
張新波：首先請各位介紹一下你們的團隊規模，什麼時候開始進入快速增長的階段，在快速增長階段遇到的主要問題有哪些？
沈淦：大搜車研發團隊第一年 100 人，第二年 300 人，今年將近 1000 人。
陶真：上上籤電子簽名技術團隊 100 人。之前在美國的團隊從幾十人到幾百人。
畢玄：我從去年纔開始帶比較大的團隊，以前都是帶 30 多人的團隊，現在帶 700 人以上，所以我的情況比較特殊。
張新波：你們的團隊規模都非常大了，帶這麼大的技術團隊，而且技術人員又比較有個性，有時候很難管理，你們是怎麼管理的？
陶真：從管理人員來看，還是要尊重個體，一定要用好直接彙報給自己的這一層員工。不管在美國還是在中國都是這樣的，我認爲要花很多力氣了解他們，幫助他們成長。很重要的一點是把不適合的人換下來，把他們放到適合的地方。比如，一個人獨立工作很優秀，但就是不跟別人合作，大家都怕他。像這種情況，就必須給他調崗，甚至鼓勵他離開。作爲一個統帥要用好下一層的將軍，把中層管理 build 好，把公司的理念和信仰執行出來，促使大家凝聚在一起建立文化。
畢玄：我這兩年纔開始帶比較大的團隊。對於我來講，帶技術基礎類型的團隊跟帶業務基礎的團隊不一樣。帶技術基礎的團隊，對於 leader 來講，更重要的是能否帶着團隊走向一個更遠的方向，這在大公司裏非常重要。因爲對於一個技術人員來講，他需要看到的是成長空間，我所做的事情是否能跟全世界的技術基礎團隊競爭。
張新波：方向確實是很重要的，各位在帶近千人團隊的時候，可能有非常多的日常管理工作要做，作爲一個技術負責人怎麼保持技術的前瞻性？
沈淦：在我的心裏，技術團隊要做三件事：第一，業務支撐；第二，工程效率提升；第三，科技方面的能力。但是在業務快速發展的背景下，我把業務支撐的比重放的比較大。現在回過頭來看，可能可以安排的更合理些。實際上，業務支撐、工程效率、科技賦能三者是相輔相成的，太偏重哪一方面，對團隊的戰鬥力和自身的成長性都是挑戰。
張新波：回到技術前瞻性方面的話題，畢玄一直在做前面的工作，你怎麼在管理大規模技術的團隊時候保持技術的前瞻性，引領一個團隊更向前發展？
畢玄：業務基礎團隊和技術基礎團隊有很大的差別。我認爲業務技術團隊更多要看業務本身，如果業務都沒支撐好，技術做得再牛逼也沒有意義。但當阿里發展到這個規模以後，有一個不同，對阿里巴巴來講技術就是業務，比如阿里雲。
如果技術只是支撐阿里巴巴的業務，對我來講需要預判阿里巴巴業務的發展，在阿里巴巴現在這個業務階段下或者在未來幾年內，我們有可能會面臨什麼技術挑戰。最可悲的是等業務發展到那個階段，發現技術基礎支撐不住了。2008 年，淘寶已經發展起來，但發現技術扛不住了，所以我們做那一輪技術架構改造，付出的代價非常大。我們大概停了半年業務的發展，告訴業務團隊這半年我們不接任何需求。所以我明白對技術 leader 來講，如果你只是支撐業務，你有沒有做到看到未來可能會面臨的挑戰，把技術演進的過程平滑化，不需要業務停下來讓我發展，是不稱職的。要做到一直在演進，晴天修屋頂，等你到那個階段的時候，看不出技術上做了什麼大動作。
當基礎技術就是業務的時候，挑戰更大。比如，我以前只要看阿里巴巴的業務，我的技術只要支撐好阿里的雙 11，大家都會覺得很牛逼。但當我們的技術就是業務的時候，更不一樣了。比如，在操作系統層面、在 JAVA 層面、在更上面中間件，在每個層面都需要跟谷歌對比、亞馬遜對比，跟外面所有頂尖的產品對比。所以我認爲阿里巴巴技術 leader 更重要的是要看全世界技術領域發生什麼，這是你保持的前瞻性。
另外一方面是技術 leader 要有判斷技術演進的能力，即你自己怎麼看待這麼多年來技術爲什麼從這個階段演進到這個階段，又演進到另外一個階段，這個背後有一個本質的問題，本質在驅動你不斷往前演進。
張新波：預判是靠個人的深度思考，以自己的獨立思考判斷，還是會跟你的團隊一起，隔半年或者更長時間做大的技術前沿討論，來做這個決定？
畢玄：對於我來講，不管是做技術基礎還是業務基礎的人，還是要關注一下這家公司站在業務 leader 層面看到的挑戰是什麼。不管做技術基礎還是業務基礎的人都會陷入一個局：我喜歡做技術，所以我認爲技術這麼發展，我想讓它這麼發展，但是對這家公司來講我在面臨另外一個挑戰，然後你在這裏做的事情，對這家公司沒有任何意義。
所以儘管我做技術基礎，我仍然會跟我的技術團隊講阿里巴巴現在在業務層面面臨的挑戰是什麼，我們認爲在技術層面應該怎麼更好地幫助這家公司應對業務的挑戰。然後你應該跟你的團隊分享，我相信很多人沒有接觸到這家公司很多的管理層，你可以把信息分享給大家，聽一下大家有什麼樣的想法。對於我來講，我通常也不會太定死，因爲所有的公司都一樣，面臨的挑戰都是非常動態的過程，不需要定時，但需要及時。
張新波：美國在科技前瞻性上比國內領先，當然現在差距越來越小。陶真國外工作很多年，關於技術前瞻性方面有沒有什麼可以跟我們分享的內容？
陶真：作爲技術高管，一定要及時瞭解科技發展動向，爲團隊把握方向。作爲 CTO 或者是公司高層技術管理人員，更重要的是要有很多的外面眼界，要跟自己的團隊有很好的溝通，能夠問問題，而不是直接給答案。你管理的幅度越大，就越要敏銳地看清楚數據、看到問題，即使你知道答案，還是要以問題的形式問出去。我們很多職能是理解外面在發生什麼事情，我們怎麼對標？我們有沒有用最好的、同時又最適應我們的技術？而不是一味跟風，做流行但是不適合自己公司或團隊的事情。
張新波：很多人的團隊分佈在不同城市，經常需要跨地區的管理，關於跨地區的團隊管理，有什麼心得可以跟大家分享？
沈淦：我們現在在杭州的研發中心最多，在北京和上海還有兩個研發中心。我認爲在建設初期，一定要有種子部隊過去，相當於把習慣、概念、文化帶過去。我們講調性，就是把調性帶起來。另外作爲一個大的 leader，剛開始要多跑，因爲人建立感情還是要靠面對面，遠程的工具可以工作，但是建立感情還是有困難的。穩定了以後，還是要藉助更多的工具，電話會議、視頻會議的裝備一定要靠譜。不然，大家稍微討論得激烈了，給你卡一下，效果很差。
畢玄：我的團隊遍佈在杭州、北京、深圳、上海、硅谷、西雅圖。因爲阿里在異地團隊上面臨過各種各樣的問題，這兩年我對團隊最重要的調整是：一，因爲異地團隊通常來講是人數更少的團隊，本部肯定是更大規模的。第一點的關鍵是異地的人才優勢是什麼，比如說深圳人才優勢到底是什麼，北京人才優勢到底是什麼，每個地方還是有區別的，要根據當地的人才優勢。
第二點，我非常強調異地團隊建起來是先招來一個 leader，leader 在本地招更多的人。所以我不會在沒有招到 leader 的情況下組建一個團隊，因爲我認爲這是基本無法玩得轉。另外，異地團隊乾的活，我要求異地團隊做主航道，不是做主航道上的附屬產品，附屬產品全部收編到本部，本部做附屬產品。如果你把附屬產品到異地，最容易出現的狀況是一旦方向調整，異地團隊立刻就掛了，異地團隊是沒有調整空間的，但是本地團隊規模大，我是可以消化掉的。所以這兩年我把異地團隊都做了很多的調整，讓他們做主航道。當然你要判斷一下異地的點到底值不值得發展，不值得發展的點就不要設了。
張新波：我們在管理過程當中也會面臨我招到了人，怎麼把這些人用好。怎麼樣加強這些技術人員的職業榮譽感或者是歸屬感，讓他們安安心心在我們團隊中服務好若干年？這一塊你們有什麼樣的特殊辦法？
陶真：很多時候大家講理想和自我，如果這兩者能夠統一就比較好，這個人做的肯定是比較有意義的事情。不同的人有很相通的一點：讓他們的自我價值得到更多的體現。我帶領分佈在全球各地的團隊時發現，不同時代、地域或背景的人想法不一樣，得要理解是什麼東西驅動他們。一般人會自覺或不自覺地分析對自己來說有什麼意義，如果個體的夢想跟組織的理想沒有強耦合，是不可能長期合作好的。一定要把目標鏈接到對這些人的意義是什麼，得根據情況來判斷如何激勵或者取捨。
畢玄：其實對於 leader 來講，關鍵是怎麼設計整個組織，你是否知道我招這個人進來，這個位置的職業空間是怎樣的，這是非常關鍵的。因爲你只有這樣，才能跟這個人講在這個位置未來的職業空間是這樣的。我認爲公司設定的職位發展和個人的期待應該匹配，所以關鍵是 leader 怎麼設計組織。至少我在阿里帶團隊來看，我認爲這對很多技術 leader 來講是非常大的挑戰，他不知道這個位置。簡單來講，在阿里的時候，我很多時候會問我的團隊：你認爲你的團隊能招多少個 P9、P10，爲什麼你能容納得下這個空間。
張新波：剛纔提到了團隊的問題，你們的團隊中有沒有特別的團隊文化，來讓你們的團隊能夠成爲有向心力或者說有歸屬感、榮譽感的獨特文化？
陶真：文化裏面，要把人員的榮譽感挖掘出來。如果他對他做的事情感覺到很自豪，他就會自己驅動。還有一點就是這個團隊是否有足夠的自信心，很多人有時候會認爲這個事自己做不到，但我們作爲管理人員，要嘗試把可以做到（can-do）的精神融入到文化當中，把榮譽感植入到文化裏面。這兩點會發掘很多的力量，是能夠讓團隊有意想不到的成功創新的很大驅動點。
畢玄：在很多人都覺得是阿里是一家文化特別強的公司。我對文化的理解，最關鍵的是這個組織是怎麼做事情的，所以文化給整個組織傳達“我想要什麼”，我希望大家最重視的是什麼。文化不是一件很虛的事情，是你用一種手段，讓大家感覺到這樣做事是被鼓勵的，那樣做事是不被鼓勵的。比如說什麼是工程師文化？我們認爲代碼寫得最好的人就是工程師，就是工程師文化最核心的表現，所以我們會持續表彰純粹代碼寫得非常好的一幫工程師。你這樣做了，大家就知道什麼是文化。所以很多時候我現在越來越明白阿里強調文化，一方面是我希望大家的做事方式一致，另外一方面很多組織面臨新目標的時候會有挑戰，我希望大家怎麼來應對挑戰，這是需要用文化鼓勵的。
張新波：作爲一個技術 leader 或者是 CTO 的角色，可能在公司整個團隊建設或者是業務發展過程當中都會遇到很大的挑戰，尤其這些挑戰是你也無法跟你的下屬團隊人講，也無法跟你的同事講。你們有沒有遇到過特別崩潰、特別黑暗的時刻，你們怎麼克服這樣的時刻？
陶真：你越往上面做的時候，就可能會覺得越孤獨，有些煩惱無法完全跟團隊講出來。我跟對我彙報的人說，即使你心裏面的壓力、難處、委屈比山還要高、比水還要深，你也要笑容滿面地鼓舞團隊。
CTO 要不停地學習，但更要知道什麼東西你要學、什麼東西沒有必要知道所有細節。另外一方面要找到合適的 coach，點撥幫助自己提高？TGO 分小組活動這樣的形式非常好。你可以跟與自己層次類似但是沒有利益相關的高管分享自己工作上的困惑，借力他們的經驗幫助你從不同視角看清問題找到靈感。這種 coaching 是幫助技術和管理人員成長的巨大助力。
沈淦：在一個工作環境裏面，假如你沒有同類，你就註定是一個孤單的角色。在很多業務公司一定是這樣的情況。比如討論業務的有很多參與，但是討論技術就你一個人，別人很難插上話。我以前也覺得這是正常，後來覺得這不太正常，現在又覺得它是正常的。怎麼講？剛開始覺得正常，是自己會滔滔不絕。現在來講，你可能在一個環境裏找不到同類，但你必須要同類。人的社會屬性比較強，你一定要找到跟你比較像，能跟你有共同語言的，要有這樣一個管道和渠道，我認爲 TGO 就是類似的管道。
以上就是本次圓桌討論的所有內容，感謝四位嘉賓的精彩分享！
TGO鯤鵬會，系極客邦科技旗下高端技術人聚集和交流的組織，旨在組建全球最具影響力的科技領導者社交網絡，線上線下相結合，爲會員提供專享服務。目前，TGO鯤鵬會已在北京、上海、杭州、廣州、深圳、成都、硅谷、臺灣、南京、廈門、蘇州十一個城市設立分會，武漢分會即將成立。現在全球擁有在冊會員 740 餘名，60% 爲 CTO、技術 VP、技術合夥人。
會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者，同時，阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀，成爲 TGO 鯤鵬會榮譽導師。
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