製造業的IT部門可以更強勢一些
在國家信息化領導小組第四次會議上，溫家寶總理指出，要緊緊抓住信息化發展的機遇，進一步增強加快信息化進程的緊迫感和使命感，以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化，走新型工業化道路，推進經濟結構調整和經濟增長方式轉變，推動經濟社會全面協調可持續發展。
新型工業化的核心內容就是製造業信息化，即把現代信息技術、現代管理技術和現代製造技術相結合，把信息技術應用到企業產品生產全過程和企業運行管理的各個環節，從而提高企業市場競爭力的過程。現代信息技術、現代管理技術和現代製造技術是各自獨立的技術，把他們結合起來何談容易？誰具備這個融合的綜合素質呢？
企業的信息化並不像將原有的手工業務電子化這麼簡單。往往需要企業在業務和管理方面做出很大的調整，而且隨着信息化的推進，企業會不斷涌現業務和管理的新問題，企業能否及時做出調整以適應市場的需求就成了信息化成敗的關鍵。
中國的製造業沒有信息化的經驗，也缺乏這樣的人才，因此在信息化的時候出現了信息化技術、管理技術、製造技術之間的裂痕。信息技術不知道業務要做什麼，業務也無法用信息化的語言向信息技術提要求。可以這樣講，企業是否有既懂信息化，又懂業務的綜合性人才是企業信息化成敗的關鍵。
企業的需求造就的就是IT人的機會。製造業的IT人需要抓住機會，走出辦公室，到現場去，瞭解業務，學習業務，改進業務。只有具備了綜合知識，才能夠切實有力的推進企業的信息化。
製造業信息化並不僅僅是買計算機和上互聯網，而是首先要更新觀念，打破舊的模式，進行業務流程再造和結構重組，轉換經營機制，深化企業內部的人事制度、勞動制度和分配製度改革。如果傳統的管理體制不改革，老的組織結構不整合，落後的機制不轉變，陳舊的設備不改造，即使買了計算機，上了互聯網，信息化的優勢也難以發揮，企業的管理水平也難以提高，甚至還會增加管理成本。企業信息化一定要從實際需求出發，選擇好突破口，這樣才能事半功倍。從某種意義上講，企業的網絡管理、電腦維護等純技術性的工作，甚至可以通過外包完成。但外包實現不了企業的信息化。信息化必然是企業內部管理變革的需求的體現，是企業現有管理手段與企業的發展不相適應的體現。企業信息化的核心不是信息技術，是管理理念、是方案策劃、是流程再造。意識不到這一點的企業信息化是很難成功的。
企業信息化過程中的軟件技術並不十分重要，如果需要完全可以外包。可以將部分軟件部件外包，但整個企業的全面信息化外包不了。
製造業信息化是一場革命，關係到對原來利益格局的調整和權力的再分配。從某種意義上說，推進製造業信息化的過程，就是一個從人治到法治、從暗箱操作到“在陽光下行使權力”的轉變過程。因此，必然會受到習慣勢力的反抗，受到某些人的抵制。在這種情況下，如果沒有企業主要領導的支持和堅決推進，製造業信息化工作就有可能夭折。因此，必須充分認識一把手在製造業信息化工程中不可替代的作用，堅持企業信息化工程要一把手親自推動。
但是不等於一把手工程就一定能夠成功，還需要一個承上啓下的具體推動人。我感到我們IT部門裏可以有一批這樣的承上啓下的人，儘管這個人不一定要是我們IT人，但也不一定不能是IT人。
在這裏我需要說明的是，本文的標題是相對強勢的IT部門，而不是CIO，我是有一些自己的考慮的。CIO強勢不等於IT部門強勢，但IT部門強勢一般CIO也是強勢的。CIO的強勢是一個人的強勢，IT部門的強勢是一個團隊的強勢，其作用和效果是不一樣的。很多企業的IT部門有不少IT專家，他們在IT領域或涉及企業IT的地方能夠說一不二，表現得很強勢。但這還不是我說的IT部門的強勢。這種強勢對企業的信息化發展產生的影響還不夠大。所謂強勢有的時候更像一種IT人的自戀而已。
我說的IT部門的強勢是信息部門能夠策劃用信息化的手段去規範和改造企業的管理，成爲企業CEO不可取代的眼睛、耳朵，甚至是指揮棒。這種效果的外在表現好像是IT部門對其它部門業務的一種“干涉”，是所有的部門都按照IT部門立的規矩運作。當然，這個效果是說起來容易，做起來難！
企業是追求效率和效益的組織，每個部門都有自己的業務流程，豈容IT部門亂指揮？這樣做在CEO那裏肯定通不過，不論CIO的能力有多強，結果只能是死路一條。但如果IT部門諳熟各個部門的業務流程，能發現其中的問題，主動去幫助各個部門提高效率，那結果就不一樣了。如果IT部門能夠主動幫助各個部門提高工作效率和工作質量，那麼部門主管肯定是支持的，而提高效率和質量也是企業的需求，必然能夠獲得CEO的支持。獲得了各個部門的尊重和CEO的支持，IT部門就具備了強勢的條件了，也具備向各個業務部門管理中的漏洞，但各個部門改進興趣不濃的領域擴張的條件，這時的IT部門就已經是強勢的了。強勢的條件是首先要有想法，但光有想法還不行，還要有實現想法的能力和方法。尊重是靠自己爭取來的，強勢是能力的體現。
現代企業越來越複雜，也要求管理越來越精細，對效率的要求也越來越高。複雜和細化到一定的程度，單靠人的能力和傳統的方法已經無法進行有效的管理了，藉助於信息化的手段往往是必然的選擇。但大多數企業的管理人員對企業信息化的瞭解往往比較膚淺，無法提出準確的信息化需求，比較好的狀況也就是感覺要上信息化，但對於如何上信息化卻一籌莫展。而這些企業的IT部門往往也是純技術型的，對企業業務不瞭解，也無法發現業務對信息化的需求，從而也就想不到主動走出來，去爲企業進行信息化策劃、實施。還有些IT人員也許能看到業務部門的需求，也能有一些解決方案，但自身的策劃能力、組織能力和執行力都不夠，要麼是無法實施，要麼是把事情做得一團糟。這種IT部門和業務部門的分割，浪費了企業的信息化資源，遲滯了企業的發展。
另外，在信息化的過程中，不能發現企業的發展對業務部門流程變革的重要性，而是依樣畫葫蘆，將各個部門的流程簡單的電子化，這樣的IT部門也強勢不了，因爲整個信息化的過程中，沒有IT人的思想，IT做的僅是編程，起不到主導作用，也就談不到強勢。
目前使用比較廣泛的ERP就是信息技術“干預”業務流程的典型。對於很多的ERP相關流程，不是修改程序去適應企業，而是用ERP去規範企業的業務。但是企業業務需要規範的又豈止ERP，BI、MES、CRM、CAPP、OA等等，哪一項信息化不需要企業業務流程的變革創新？
“可以買來軟件，卻難以買來應用；可以買來諮詢，卻買不來管理。”記不得是哪個名人的語錄，但我卻深以爲然也。
IT部門要勇於抓住機會，從後臺走向前臺，從被動的技術救火向主動的管理諮詢管理服務轉變。儘管這個轉變是痛苦的，因爲可能涉及各個業務部門的利益再分配。但只要我們希望發生，但這個轉變是必然要發生的，除非我們的企業在發生這個轉變之前就死去了。通過這個轉變，IT人必將能夠實施自身價值的質的飛躍。如何從技術走向管理，這是一條途徑。如何通過我們的努力，爲我們所服務的企業實現更多的價值，是我們每個想發展的IT人應該考慮的事。