“萬能”戰鬥機真的萬能嗎？
2001年，美國軍方開始研製新型戰鬥機F-35，號稱將取代其他四種機型的戰鬥機（F-15、F-16、F-18、和A-10），並廣泛用於海、陸、空三軍，引起全球廣泛關注，並有消息聲稱，F-35有望成爲一款“萬能”戰鬥機。
但事實是，據外媒報道，美軍拒絕接受最新批次的F-35戰鬥機，其原因是F-35存在嚴重的質量問題。從開發至今，將近10年的時間，F-35戰鬥機確實在軟件和硬件各方面都存在或大或小的問題。例如，2018年9月，一架F-35B型戰機在美國南卡羅來納州進行訓練飛行時墜毀，飛行員成功逃生。從因軟件故障迫使飛行員在空中重啓，到機身出現裂痕，各種問題屢見不鮮，也迫使此項目磨難重重。拋開技術問題，究其根本還是因爲全世界都把他當成是“萬能”的？想要取代其他四種機型的戰鬥機，必須意識到這四種型號分別用於軍隊中三個截然不同的領域，而每個領域都有其獨特的需求。
因此，所謂“萬能”戰鬥機，只不過是一種美好的期許，或許若干年或百年後高科技迅猛發展將“萬能”落地爲現實，但絕不是現在。現在來看任何一個項目都不應該是萬能的，因爲其背後都有萬種不可預測的可能。
一個ERP項目不可能讓所有人都滿意，但一定讓你滿意
正如建造戰鬥機，在實施ERP系統時，一個ERP項目並不能滿足所有企業的不同需求，但可以滿足大多數關鍵利益相干方的要求。實際上，有 75% 的 ERP 項目實施時間比計劃更長，60% 獲得的效益不到預期的一半，而55% 超出了預算。對於這些情況，其主要原因之一就是整體上線理念仍堅持“適用於所有項目（萬能）的 ERP”。
一般來說，出現問題的項目，都離不開這三大因素的相互協調作用：預算、時間表和範圍。這在 ERP 項目管理中表現尤其突出，如果這三大因素企業都意識到了並達成共識，ERP項目實施的結果一定讓你滿意。那麼企業該如何成功確定這三大因素呢？
妥善治理 ERP 項目，建立項目共識
- 打破孤島現象，妥善進行治理：只有組織中的相應成員積極參與，ERP 項目才能成功實施。具體包括：
成立指導委員會，由一名主要職能部門管理人員和一名執行發起人組成；及早成立指導委員會有助於企業內化每個職能部門管理人員的要求 - 而不是從可以滿足所有要求開始，但企業需要知道哪裏最困難，實際動力在哪兒。（提示：企業應該在某個時候請公司所有高管參與進來，以便他們認同計劃！）
設立項目團隊，由主要職能部門負責人組成。與上一點類似，但項目團隊將處理日常繁重的工作。請確保該團隊代表是最常使用 ERP 的職能部門 - 而不僅僅包括 IT 或系統人員。
招募經驗豐富的項目經理。項目應該由經驗豐富的項目經理負責領導，最好是不屬於 IT 組織的 PMP（項目管理專業人員）。這可確保 ERP 項目的目標不是以技術和功能爲核心，也不是以“使系統上線”爲目的。 - 提醒治理團隊“這不是目的”。有時候項目可能無法滿足組織關於初始上線的所有需求，但這並不重要。企業應該更多關注範圍中可實現的比例（基於預算和時間表）並堅持下去。這可以確保使組織持續改進 ERP，從而確保項目能執行二期、三期……，分期實施速效方案將有助於改善對整個項目的支持，因爲主要職能部門能更快獲得效益。
- 設立總體目標、戰略和 KPI 來指導每項決策的制定。通過制定與若干目標（至多）關聯的戰略相關指標/KPI 框架，可確保有清晰的層次結構來滿足不同職能部門的需求。這將指導企業來完成項目，另外如果高管提出與項目目標不符的獨特要求時，項目團隊也可推遲項目完成時間。下面舉例說明了與庫存相關的目標基本框架：
如果企業想把所有的要求都納入到項目中，並且大規模上線，那麼就會像 F-35 戰鬥機一樣，項目會遲遲完成不了。若是美軍分別製造三種不同型號的戰機來滿足軍隊三個不同分支的要求，也許這三種型號的戰機現在早已投入運營了。ERP 項目與此類似，擁有合適的團隊、有正確的目標，努力實行持續改進，一定會取得成功。
隨着企業對ERP項目治理和指標越來越熟悉，可能會提問關於下一步的計劃，是否需要發佈RFP（徵詢建議書），在大批量軟件供應商中篩選出最適合自己的那一家？
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