今年5月21日，騰訊召開了全球數字生態大會。會上，騰訊高級副總裁湯道生提出“開放中臺能力，助力產業升級”。由此，中臺成爲熱度極高的話題。實際上，早在2015年，阿里就曾提出“大中臺，小前臺”戰略，也是國內中臺實踐的先行者。然而，在中臺戰略的制定中，組織架構調整的矛盾與衝突時刻存在，即便是阿里的“共享業務事業部（業務中臺）”，早期也艱難地處在淘寶和天貓的夾縫中。
近期，InfoQ發表了《中臺禁區：爲什麼最關鍵的組織架構卻鮮少人談？》一文。文中提到，每當涉及組織架構調整的話題，大部分採訪嘉賓都選擇了沉默。一位地產企業的 IT 架構師在InfoQ的追問下表示：組織架構一定要調整，但動組織架構就意味着在動“權力、金錢和人員”。不難看出，這個話題太敏感。
ThoughtWorks 首席諮詢師王健表示，“中臺往往是企業裏面最費力不討好、最容易失敗的團隊，做不好看起來就是在給各個團隊製造麻煩。”
如果中臺確實是解決企業現有問題的合理方案，那麼，組織架構怎麼調？中臺團隊的人才從哪來？經費從哪來？爲什麼有人說大量中臺只抄到了阿里的“形”？建設中臺之後，業務團隊的決策權力是否會被大幅縮減？
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