在設計衝刺的帶動下，樂高的精力和動力全都上升到了新的高度。在2019年葡萄牙敏捷會議上，Eik Thyrsted Brandsgård這樣說道：充分消化每次衝刺後的創意和產出非常具有挑戰性；你需要討論這些階段性成果，以確定是有解決方案了，還是需要繼續衝刺以走得更遠。在樂高，設計衝刺讓大家產生了自豪感，有信心應對任何挑戰，也有一種每個人可以創造的價值都不受其崗位限制的感覺。
樂高需要重塑他們接觸受衆的方式，他們想用一種不同的工作方式來實現這個目標。他們決定拿出兩個月來，不再用常規的方式工作，重新改造自己。由於他們希望進行八次周迭代，所以選擇了設計衝刺。
設計衝刺是非常規範的，Thyrsted Brandsgård說道：
我們要用一個星期的時間讓150人進入狀態，所以我們認爲設計衝刺將爲我們打下最好的基礎。我們曾經在一些場景中使用過設計衝刺，所以對它有所瞭解，由於可以參照一個詳細的腳本，也不需要大量的前期練習。
最初他們認爲挑戰在於讓每個人都能跟上節奏，但結果卻出人意料地順利。“每個人都相信設計衝刺，支持它並因此士氣高漲”。最大的挑戰反而是如何消化每次衝刺的成果；如何消化8-10個衝刺團隊每週產生的創意和學習成果，並將其用於即將到來的設計衝刺。Thyrsted Brandsgård提到，設計衝刺並不像Scrum那樣傾向迭代。
他們意識到需要一週的時間將上一次衝刺的輸出帶到下一個衝刺。當各小組正在編寫新的簡報時，他們也有時間討論並決定是否希望將之前的簡報再來一次，或者是他們認爲已經有了解決這一特定挑戰的辦法。
設計衝刺讓團隊的精力和動力上升到了新的高度，他們每天工作六個小時，重點清晰，快節奏的工作氛圍，團隊中每個人都得到了重視。這種進步的感覺，有時你真的會感到驚訝，一個團隊居然能在一週內做這麼多事情，這的確是令人振奮的，Thyrsted Brandsgård說，儘管你通常需要走出自己的舒適區幾次。
”衝刺“模式已經成爲樂高公司啓動新項目的首選方式，該模式具有很高的新穎性和不確定性。Thyrsted Brandsgård提到，如果你在一個項目中陷入困境，需要找到一條新的道路，或者需要加速或重新激勵它，這種模式也是非常有用的。有時它被戲稱爲”加速車間”，甚至是”黑客營”。
在2019年葡萄牙敏捷會議上，InfoQ採訪了樂高公司的敏捷教練Eik Thyrsted Brandsgård，他談到了樂高是如何進行設計衝刺的以及設計衝刺帶來的長期影響。
InfoQ：你們是如何進行設計衝刺的？
Eik Thyrsted Brandsgård：我們直接將教材分發給那些將要負責衝刺的人，主要是項目經理和客戶經理，並給他們上兩個小時的速成課。不要需要萬事具備，直接開始！
在設計衝刺期間，我們將會在每天上午和下午開會，簡要介紹衝刺周特定日子將發生什麼事情（”簡報”是衝刺模式裏對如何完成工作的代稱），主要是讓衝刺負責人有信心從這一天中收穫經驗教訓。每次衝刺之後，我們都會做一個更徹底的回顧，就像對Scrum進行的Scrums那樣，然後調整那些沒有給我們足夠價值的東西。例如，在地圖練習上花費太多的時間。
InfoQ：在一個大部門進行設計衝刺的挑戰是什麼？
Brandsgård：我們覺得兩個月安排連續的八次衝刺，這樣任何人都可以在任何時候退出，但是他們並沒有退出。所以當我們回到正常的工作方式並執行從衝刺中產生的創意和原型時，不經意間導致了後衝刺綜合症。
出現的反模式之一就是，過了一段時間後，衝刺似乎成了我們工具箱裏唯一的工具。”當你有一把錘子的時候，所有的東西看起來都像釘子。”幸運的是，這種影響正逐漸消失，其它好的方法和實踐也再次發揮作用。
InfoQ：你們在設計衝刺中學到了什麼？
Brandsgård：做設計衝刺是爲了迎合比較內向的性格，因爲這樣可以減少談話和辯論，而且”獨自工作”的練習可以讓你寫下自己的想法，每個人都有發言權。這也減少了做決定時的偏見。好的創意可以來自每一個人。團隊中的多樣性（專業、經驗、年齡、國籍、性別、在公司工作的年限）創造了更多創新創意，可以從多個角度處理一個問題或機會。
我們現在有很多種受”設計衝刺”啓發的格式，從幾個小時到一整週不等，每種形式都滿足一定的目的。我們有時也在其它形式的工作坊中使用來自設計衝刺的活動。因此，儘管我們在設計衝刺階段有着非常堅實的基礎，我們仍然在不斷嘗試和發展。
InfoQ：樂高設計衝刺的長期影響是什麼？
Brandsgård：它在整個組織中創造了一種自豪感；一種信念，即作爲一個團隊我們可以應對任何挑戰，作爲個人我們在工作中表現出色，並且在需要的時候可以創造超出預期角色的價值。
同時，這也是一個很好的團隊建設活動；你可以瞭解一些新同事和他們的技能，所以人們在衝刺之後更傾向於互相幫助。我相信他們的辦公室八卦肯定進入到了一個新的水平。
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