“一個和尚挑水喝，兩個和尚擡水喝，三個和尚沒水喝。”大家都知道，“三個和尚”之所以“沒水喝”是因爲團隊協作不好，互相推諉責任所造成的。在職場中也是一樣，當前分工越來越細，每個人都是一個能力節點，只有多個節點之間互相配合，才能連接成一個強有力的團隊。
在《團隊協作的五大障礙》中，作者帕特里克·蘭西奧尼針對團隊管理中五個普遍而又異常危險的問題，用小說的筆法精細生動地展示了團隊矛盾衝突、處理、拉鋸、再到初見成效的過程。ThoughtWorks 首席諮詢師 & TGO鯤鵬會會員萬學凡在讀完此書後也有了一些感想，在此想分享給大家，Enjoy~
《團隊協作的五大障礙》是我推薦的書單之一，重新翻開這本書時，我回想起了兩年前，爲了準備一場以“如何促進團隊協作”爲主題的培訓，我仔細閱讀了《團隊協作的五大障礙》的中文版和英文原版。
在這幾年以來，我遇到了團隊協作的各種障礙，有時也深陷其中。我試圖能夠從更“文藝”一些的視角來理解團隊：讓團隊相互靠近，最難的不是硬幣的一面，而是做到“和”。
我對《團隊協作的五大障礙》的推薦語：
書的一開始就提到，最根本的競爭優勢既不是來自資本實力、發展戰略，也不是來自技術，而是來自團隊協作，因爲團隊協作能力是非常強大而且彌足珍貴的。本書用小說的筆法講述了團隊協作中五個普遍而又危險的問題——缺乏信任、懼怕衝突、欠缺投入、逃避責任、無視結果。通過認識團隊的人性化特點，團隊成員就可以克服人性的弱點，建立信任，進行有益的爭論，全力投入，注重集體成績，從而取得成功。
而對於團隊的定義，我更喜歡《管理可以更有文藝範》中的描述——真正偉大的團隊，會營造一個無形的空間。人與人的聚合不單單是在工作的大樓，更在一起時結下的友誼和展現個性的“運動場”和“音樂會”。就此話題展開，我想和大家一起來談談團隊相關話題。
每個人提到內部協作，都會有各種的感觸和理解，但正是這種看似簡單明瞭的道理，仔細琢磨並付諸實踐時纔會發現其中的複雜和難以捉摸。我在思考設計“促進協作”課程的時候，認爲團隊協作需要一個框架，即掌握一套特定的行爲模式。團隊協作的五大障礙共同形成了一個模型，我們不妨試着化繁爲簡，用下文中的模型來改進我們的團隊。
缺乏信任
信任是真正意義上的團隊協作的基礎，所以第一個問題就在於團隊成員能不能相互理解、以誠相待。這個聽起來有些多愁善感，但這正是建立高效團隊至關重要的條件，也是最難做到的一點。
我想先澄清一個觀點，信任並不是認爲別人和自己不一樣，不需要改進。信任是指當你的同事督促你前進的時候，你能夠認識到他們這樣做是因爲他們關心這支團隊。
同時，對於個人，需要敢於承認自己的弱項，而且不用擔心別人會以此來攻擊自己。這些弱項包括性格弱點、技術不足、人際交往的困擾、失誤以及無法獨立完成任務、需要別人的幫助等。
如何做？
個人背景介紹——回答關於個人背景的問題，童年？家鄉？孩子？個人愛好？第一份工作？
適當的“揭短”——袒露自己的優缺點，而這些優缺點能影響團隊的成敗。
成員工作效率的討論（團隊指出同事爲團隊作出的最大貢獻，以及最需要改進的地方）——另外一種形式的 Retro（回顧）。
個性及行爲特點測試——比如蓋普勒優勢識別器，獲得每個人優勢分析及行動報告。
與同事分享情緒——如果你認爲與同事分享情緒不恰當，你可能就會表現出拘謹、嚴肅的樣子，與同事們保持情感上的距離。
建立起相互信任，團隊成員就不會懼怕衝突，因爲他們敢於進行激烈的辯論，他們不用擔心自己所說的會被理解成冒犯他人的批評。
懼怕衝突
大家身邊有沒有這樣的一支團隊——大家幾乎從來沒有達成過一致意見，會議上的討論既緩慢又缺乏生氣，他們之間幾乎沒有真正的交流。
理論上，如果大家都站在同一條戰線上，向着同一個目標一步一個腳印走下去，沒有任何混淆的話，我們會認爲缺乏爭論是件好事。不過據我觀察，每一支高效團隊中都存在着深層次的辯論，即使是最團結的團隊中也存在很多爭論。
如果融洽來源於不斷解決問題和矛盾的話，那麼融洽本身就是好事；但是如果是因爲隱瞞自己的意見和真實的想法，那麼所謂的融洽就是壞事。
我們需要的不是那種虛假的融洽（表面上一團和氣），我們想要的是一支團隊能夠有效地對事情進行爭論，然後毫髮無傷地結束。當團隊成員不當面表達出不同意見時，他們就會在背後進行人身攻擊，這對團隊的危害比任何爭論都嚴重。進行積極爭論（僅限於觀點不同，不針對個人）的團隊是要在短時間內找到最佳的解決方案，更徹底、快速的討論並解決問題的團隊。
如何做？
召開活躍、有趣的會議，挖掘並討論敏感話題——隨時鼓勵爲了團隊利益的爭辯，大家一起討論解決。
社交風格之溝通方式——“人所不欲，勿施於人” over “己所不欲，勿施於人”：以別人希望你使用的方式和他們進行溝通。
例子：通過會議來解決衝突
在舉行會議之前，可以就以下事項達成一致。
目的：解決衝突，並且防止將來再度發生
時間：1 小時
張三將爲我們概述目前的衝突在哪裏；
每個團隊成員都可就如何解決問題提出建議；
討論可供選擇的建議；
成果的結果是一份計劃。
一支團隊通過有益的爭論，聽取每位成員的意見，他們就完全可以取得共識、達成一致意見，因爲他們能夠從每位成員的意見中受益。
欠缺投入
在團隊中，投入由兩步組成：闡明問題和達成共識。團隊成員如果不能切實投入，在熱烈、公開的辯論中表達自己的意見，他們即使表面上在會議中達成一致，也很少能夠真正統一意見，作出決策。
如何做？
團隊目標的可視化，強調共識——建立共同使命（勝任力模型中的 Establish Focus）。
確定行動計劃和最終期限——扁平組織中的自主和責任（勝任力模型中的 Personal Accountability）。
意外和不利情況分析——幫助克服對於失敗的恐懼，沒有所謂的“絕對把握”，打造學習型組織的文化。
例子：強調共識
設想一名籃球教練在上半場比賽結束時，在休息室逐個叫隊員進來討論上半場的表現，他們每個人都不知道其他人和教練在談些什麼。這樣他們就不是一支球隊，而是一羣獨立的運動員。團隊中要互相瞭解，比如說，所有人都有責任瞭解市場，而不是銷售；所有人都有責任瞭解產品開發，而不是交付團隊；所有人都有責任瞭解財務，而不是運營團隊。
有問題的團隊遲遲不作重要的決策，直到看見足以證明自己正確的數據。這樣看起來似乎很謹慎，但卻埋下了隱患，導致團隊運作動作遲緩、缺乏信心。
事先設想可能發生的最不利的結果，再根據這些作出決策。這樣可以幫助團隊克服對於失敗的恐懼，因爲可能發生的情況並不像他們想的那樣糟糕。另外一種方式，就是在風險較小的情況下采用激進的方式，即團隊在進行了大量討論之後，強迫自身在調查和分析不足的情況下作出決定。
要使團隊成員擔負責任，他們必須首先知道正確的目標。如果目標本身模糊不清，且大家從來沒有達成共識，那麼即使是最熱心負責的員工，也很難協助別人改進工作。
逃避責任
團隊協作中，逃避責任是指團隊成員在看到同事的表現或行爲有礙於集體利益的時候，不能夠及時給予提醒。
優秀團隊的成員通過互相擔負責任來促進彼此的關係，他們彼此之間會相互尊重，並對別人的表現抱有較高的期待。
如何做？
同儕壓力——同事之間相互施加壓力。這樣的做有很多好處，比如不再需要那麼多的績效管理和改進計劃等過度形式主義的措施。害怕辜負同事的期望，這比任何規定和制度都能更促進團隊努力工作。
幫助他人成長的文化——勝任力模型中 Develop Others 的精神。
定期對成果進行簡要回顧——另外一種形式的 Review（反饋機制）。
如果團隊成員不能爲集體利益負責的話，他們就會把注意力放在個人需求上。因此，逃避責任使得團隊成員不再關心集體的工作成果。
無視結果
團隊成員齊心協力、堅持不懈地追求特點目標和結果，這是衡量任何團隊工作表現的標準。如果團隊成員不能爲集體利益負責的話，他們就會把注意力放在個人需求上，如自己負責的部門或者團隊獲利。
如何做？
文化——打造以自由與責任爲核心的企業文化（摘自《奈飛文化手冊》)。
全局優化，獎勵集體成就——走出自我主義的誤區，獎勵那些真正爲集體利益作出貢獻的成員，集體的“自我”高於個人的“自我”。
寫在後面
另外一個理解該模型的方法是從相反的角度考慮——也就是從積極方面入手，設想一下高度協作團隊的特徵：
缺乏信任——成員之間相互信任
懼怕衝突——針對不同意見進行直接的討論
欠缺投入——積極投入到決策和行動計劃中去
逃避責任——對影響工作計劃的行爲負責
無視結果——把重點放在集體成績上
不要誤以爲這五大障礙是各自獨立的，實際上是它們共同形成了一個模式，這使得它們中的每一項都可能成爲團隊的致命殺手。取得成功所依據的並不是神祕複雜的理論，而是通俗易懂的原則，但需要團隊持之以恆。有趣的是，正是因爲團隊由不完美的人所組成，通過認識團隊的人性化特點，團隊成員就可以克服人性的弱點、建立信任、進行有益的爭論、全力投入、注重集體成績，團隊纔可能取得成功。
作者介紹
萬學凡，ThoughtWorks 武漢辦公室負責人兼首席諮詢師 & TGO 鯤鵬會武漢分會會長。
** 本文由 TGO鯤鵬會會員萬學凡授權轉載，關注 TGO 鯤鵬會公衆號（ID：tgo-kunpenghui）瞭解技術管理的各樣招式。**
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會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者，同時，阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀，成爲 TGO 鯤鵬會榮譽導師。