11 月 24 日，TGO TALKS 的舞臺迎來了 6 位經歷過嚴格培訓的 CEO、CTO、Team Leader 進行演講。 TGO TALKS 由 TGO 鯤鵬會組織，職業中、英文演講培訓師將親臨現場，與參與者一起學習演講的關鍵技巧，配合充分的練習和反饋，進而短時間內迅速提升演講功力，最後更有精彩的 TGO TALKS SHOW 。每位分享者按照演講思維方法論，精心準備了 18 分鐘的主題演講，將從技術人的個人成長以及在時代變革中的定位、團隊建設管理方法、創業技巧等方面，講述當代技術人的知與識。
本文根據農信互聯技術總監 & TGO鯤鵬會北京分會會員李玉福在 TGO TALKS 上帶來的《建立職級管理體系的價值和意義》的演講整理，李玉福結合了自己過往的實踐經驗，分享了建立職級管理體系的價值和意義。同時，他還告訴大家如何建立人才階梯培育機制，幫助員工突破管理層級的成長天花板，以及在什麼階段、規模的團隊需要考慮做職級管理體系建設。以下爲李玉福現場分享內容，Enjoy：
從解決事到解決人，從解決自己到解決他人，“Stay hungry,Stay young”。程序員人生從來沒有停止學習過，這也是一個程序員到技術 Leader 的必經之路。
大家好，我是李玉福，來自農信互聯，負責農信互聯產品研發和技術管理工作，很高興有這個機會在這裏跟大家分享，我對於職級管理體系的一些認識。
今天的內容我分爲 3 個部分：
第一部分，我會結合過去的一些經歷談一下，技術研發團隊在管理所面臨的一些困難和挑戰，這些困難如果我遇到了，大家是不是也會遇到？爲什麼要引入職級體系，它能解決我們什麼問題；
第二個部分，我將結合我們的實踐經驗分享一下如何建設和落地職級管理體系，什麼是職級管理體系建設過程的核心；
最後一個部分是，關於什麼階段引入職級管理體系的建議。
爲什麼要引入職級體系建設
作爲公司的技術 Leader，我們每天都面臨着各式各樣的挑戰，這裏我把它概況後分爲兩類：
- 做事本身
- 創造公司做事的環境
今天，我的分享主要圍繞第二點，談談我是如何建立職級管理體系的。
首先，我將分享一下我的經歷。
去年，我們公司的研發團隊增加到 150+ 人，團隊成員根據業務的拆分劃分到了不同的 BU，體系內部開始出現融合和平衡問題。主要體現在以下幾個方面：
- 新老員工的平衡：老員工和新員工的薪資倒掛嚴重引起的員工消極；
- 成長瓶頸：因爲缺乏足夠的新坑，優秀的員工成長遇到瓶頸；
- 能力方向衝突：有些技術人員不願意或者並不適合做管理崗，但是不做管理崗又很難拿到相應的權益，如現金、股權等；
- 盤點評價標準和不同 BU 的標準：這個主要還是因爲組織架構的拆分；
- 招人和留人。
在人數快速增長之前，公司職位坑足夠多，員工都處於同一個階段，所以問題還不明顯；隨着團隊人數的不斷增加，上述問題愈發突出，直接影響到團隊之間協助和積極性。這些問題如果不盡快緩解，我擔心會失去團隊之間信任。
因此，從去年開始，我嘗試引入職級管理體系來解決上述這些問題。
在建立的過程中，我認爲職級體系能得到很多公司和團隊成員的認可主要有 2 個原因：
第一，雙通道的晉升機制。此機制不僅充分考慮了員工成長方向，還是衆多管理方法中唯一一個從員工成長角度出發設定的管理機制。
第二，整個職級晉升過程中，着重強調員工的參與感和儀式感。職級體系最早起源於美國 DuPont 公司，它最初的設計目的是，爲了讓有才略的人在公司內有更多的發展機會，而且又不必要讓他們走經營和管理之路。
職級體系建設機制在硅谷非常盛行，主要原因在於，雖然我們很多研發人員的能力非常強，能夠解決和攻克技術難題，但是本身不願意做與人溝通、協調的事情，因此職級晉升管理的雙通道制度能夠幫助專業技術人員發揮其優勢，找到適合自己的成長方向。
國內互聯網巨頭 BAT 也參照此機制設定了職級規則，這些都爲我們實踐積累的寶貴經驗和行之有效的方法論。
晉升過程中的參與感和儀式感主要通過 4 點展現：
第一，方向選擇的自由；
第二，職級管理體系評估環節，整個晉升環節公開透明，讓不同角色的評委會可以非常直觀看到員工的貢獻和價值，幫助員工與管理層建立連接，消除盲區，做出正確、被認可的決策，從而引導員工更好的工作方向和狀態，整個過程讓員工的關注點由關注領導變成關注自己；
第三，很強的儀式感，整個晉升過程需要晉升者充分準備，對以往的 contribution 和 performance 做出非常正式的分享，讓員工可以非常清晰的看到有什麼樣的輸出和表現是可以晉升的，從而瞭解到自己的不足，並有意識地去學習和調整自己的工作狀態。這個相當於一次正式的面試，解決了研發人員工作難量化、業績 KPI 片面的問題，讓評委會更客觀的評估一個研發人員的價值；
第四，保證體系內不同 BU 的公平性。通過職級來拉平體系內不同角度帶來的待遇不平衡，這種決策往往具備權威性和普遍認可度，某種層面上也在幫助 CTO “甩鍋”。
對於員工來說，以上這些措施打破了原來傳統崗位管理的天花板，幫助員工打通公司內部提升的方向，否則很難留住優秀的人才。
如何做職級體系的建設
首先，需要根據公司人員結構設計不同的職級結構、晉升通道和各職級所需的要求和能力，這會作爲未來制度的重要組成部分。
以 BAT 舉例，阿里的晉升通道比較簡單，M 序列作爲管理序列，P 序列作爲專業序列，百度同理，但是騰訊會稍微複雜一些，騰訊會細分到不同的專業方向。我建議，儘量簡單一些，按照專業方向和管理方向來區分成長方向即可。至於專業不同的問題，因爲體系本身是分開的，並不需要再細分，否則會增加理解、管理的複雜度。同時，我建議不要參考硅谷的互聯網公司，因爲他們的設計的級別粒度比較粗糙，可能不太符合當下中國互聯網的發展速度。
其次是針對現有人員的盤點和定位。實際上，這個過程是一個“還債過程”，你要考慮各級別的比例平衡、推廣實施難度、與公司關鍵人員溝通和交流等等，整個過程可能需要長時間的博弈、磨合。如果這個過程，公司有類似技術委員會的組織存在，那麼可以很好地幫助該過程的落地，避免不同的分歧。
最後，制定職級晉升流程，其中時間週期、流程規則設計、評委會組成等流程都需要公開、透明、立竿見影，否則起不到職級認同的效果。
什麼階段考慮做職級體系建設
20 人以下，公司的業務和方向都處於模式摸索期。這時，你更應該關注通過輸出明確團隊的定位和價值。
50 人以下，業務進入快速發展階段，人員規模不斷擴展。這時，技術 Leader 的重點工作是確定團隊分工；建立核心團隊；基於現有問題，不斷建立和完善相關的制度，包括溝通機制、培訓機制、績效考覈等。
50 人以上，公司進入業務快速擴張期，業務擴張往往伴隨着組織架構的拆分。這時，人員會迅速增加，給管理帶來極強的衝擊。因此，如何幫助團隊建立高效的協作、溝通機制以及團隊文化，成爲技術管理者的首要任務。
郭德綱說過一句話，相聲演員，掙的錢有一半是捱罵的錢，每一張票，一半看玩意一半看閒話。互聯網企業裏的技術 Leader 們何嘗不是如此？說是技術負責人，但實際工作中需要解決的問題有一半以上不是技術問題。越大的企業，非技術問題越多。
作爲公司的技術 Leader，如何創建一個良好的做事環境，幫助我們找到和留住最有價值的人才，是我們最重要的職責之一。機制以人爲本，如果你的公司也遇到了上述我提到的一些團隊管理的問題，那你應該嘗試做一下職級管理體系的建設。
最後，我非常感謝 TGO 鯤鵬會工作人員和教練劉老師爲此次活動做出的努力，謝謝。
現場精彩花絮
TGO鯤鵬會，是極客邦科技旗下高端技術人聚集和交流的組織，旨在組建全球最具影響力的科技領導者社交網絡，線上線下相結合，爲會員提供專享服務。目前，TGO鯤鵬會已在北京、上海、杭州、廣州、深圳、成都、硅谷、臺灣、南京、廈門、武漢、蘇州十二個城市設立分會。現在全球擁有在冊會員 800+ 名，60% 爲 CTO、技術 VP、技術合夥人。
會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者，同時，阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀，成爲 TGO 鯤鵬會榮譽導師。