人間正道是滄桑
--讀任正非之《致新員工》有感
這是一篇值得細心體會的好文章，老少皆宜，非獨新人耳。現在略談一下其中有關本職工作、團隊協作和公司平臺等三個方面內容的一些初步的體會與感想。歡迎大家批評指正。
一，做好本職工作
1)，歸零心態，踏踏實實重新做人
任正非在一次答新員工問的活動中，當被問到對新員工最想說的是什麼時，他說道，“自我批判，脫胎換骨，重新做人，做個踏踏實實的人。”
要有歸零心態，重新做人。“進入公司一週以後，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決於您實幹中體現出來的貢獻度。”
這是不是要拋棄、否定你已有的知識、能力以及經驗呢？不是的，不僅不拋棄不否定，而且恰恰相反，還要有效地充分地利用，發揮所長，幹好本職工作，儘快地融入這個新的大家庭裏來,爲之添磚加瓦。之所以要有歸零心態，是因爲此時，公司及其相應崗位，對於你這個新人而言，都是陌生的，還沒有切實的認識、瞭解，一句話，這一切還畢竟是個新事物。即使你知識再淵博、能力再強悍、經驗再豐富、理論再深厚，也不能離開具體的事物去不切實際地空談。而是要腳踏實地地去認識瞭解它，去調查研究，去了解它的一般性質，尤其要了解它的特殊性；可以利用所學所能所歷,更全面、更深入、更透徹地去認識瞭解，從而把工作做得更好，自然也常常會減少這個過程所經歷的困難；所謂“行家裏手”，“能工巧匠”等的意義即多在於此。另一方面，在工作過程中也會檢驗所學，也常常會發現不足的地方，從而可以更加豐富你的知識，這是一個相互促進的過程，而不是阻礙發展的過程。總之，機遇總是青睞那些有準備的頭腦。
對於新人來說，尤其是剛步出校園的新人來說，尤其“希望丟掉速成的幻想”，從小事做起，踏踏實實，一絲不苟的敬業精神，努力鑽進去，“一絲不苟地做好本職工作”。校園文化與企業文化之間有很大的差距。企業文化是商業文化，是有明確的商業目的，一切要以商品的競爭力爲中心。市場無情。“市場已沒有時間等待我們的成長，它不是母親，沒有耐心，也沒有仁慈”(《狹路相逢勇者生》)。
同樣也不要四面出擊，“每個員工都以把絕大部分精力學好自己的專業，學好技術，學好業務”。因爲，“只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什麼都想會、什麼都想做，就意味着什麼都不精通，任何一件事對您都是做初工”。甚至還不惜苦口婆心地勸誡：“一個人知識不是越淵博越好，一定要看破這個紅塵” （《創業創新必須以提升企業核心競爭力爲中心》。
2），多學習多實踐
這是從認識論實踐論上說的，怎麼樣把事情做好，怎麼樣把本職工作做好。雖然這是一個老生常談的問題，但是，現實中卻不僅沒有少談、更沒有不談，反而一談再談，甚至大談特談。現實如此，也無可奈何。
我們面對的是新公司、新崗位、新事物，“任何一個人在新事物面前都是無知的，要從必然王國走向自由王國，唯有學習、學習、再學習；實踐、實踐、再實踐”(《要從必然王國，走向自由王國》)。要想成爲行家裏手，就必須多學習多實踐，多調查研究，多思考多總結，舍此別無他法。
即使是有豐富知識能力經驗的人，也很有必要性、很有重要性的。因爲常常可以發現並彌補自己的不足，促進自己的進步。“實踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來，您纔會有進步。實踐再實踐，尤其對青年學生十分重要”。當然，對於青年學生就更是如此了。
時代總是不斷髮展進步的，新科學、新技術、新方法等總是層出不窮。所以要跟上時代的步伐，就必須多學習多實踐。“任何一個人要不被時代所淘汰，唯一的辦法就是學習、學習、再學習，實踐、實踐、再實踐，只有取長補短，否則你一定會被淘汰”（《創業創新必須以提升企業核心競爭力爲中心》）。
3），善於總結
光多學習而不善於總結，還是不夠的。“學而不思則罔，思而不學則殆”。光多實踐而不善於總結也是不夠的，實踐發展了也不及時去總結，從而導致實踐的失敗，甚至老是“摸着石頭過河”，那就更不應該了。“唯有實踐後善於用理論去歸納總結，纔會有飛躍的提高”。人人都長了個腦袋，不光是吃飯的，更是用來思考的，用來總結經驗的。
學習也是一種實踐，我們要善於在實踐基礎上進行總結，善於用理論思維去總結，善於把學習實踐得來的各種原材料、經驗、半成品、散落的成品分析歸納總結，使之上升到系統性的理論[，從而可以檢驗於實踐、應用於實踐，成爲實踐的真正向導，指南]。任何時候必須用思想的首尾一貫去幫助還不充分的認識。“不要成爲蔑視一切理論，不相信一切思維的最膚淺的經驗論”。蔑視理論思維是不能不受懲罰的，所以關鍵的問題是在於思維得正確或不正確。同時，總結也是多方面多層次多級別多階段的，不能片面化簡單化膚淺化。我們也不要成爲離開學習實踐的所謂的“空頭理論家”，還是那句話，“學而不思則罔，思而不學則殆。”
最後，在實踐基礎上總結出一般的規律、理論後，還要善於放到實踐中去檢驗，去完善，去應用，從而成爲行動的指南。所以，學習實踐與總結，它們是相互促進發展的過程。希望我們在不斷的學習實踐總結中完善自我，修煉成爲“真人”。
二，團隊協作
“我們的歷史使命，要求所有的員工必須堅持團結協作，走集體奮鬥的道路。……沒有責任心，不善於合作，不能羣體奮鬥的人，等於喪失了在華爲進步的機會。”
現在我們來看看任正非的協作精神主要體現在那些方面：
1），踏踏實實地做好本職工作，就是對團隊協作的最好貢獻。
“在華爲，一絲不苟地做好本職工作就是奉獻，就是英雄行爲，就是雷鋒精神”。而“雷鋒精神與英雄行爲的核心本質就是奉獻”。這點往往爲那些口頭上極力倡導協作精神的人們所忽略，其實他們往往並不真正懂得什麼纔是真正的協作，不懂得什麼是協作的最根本的東西，卻在那裏高叫着協作精神。這種空喊的協作口號常常成爲一些人的掩蓋其做得拙劣的本職工作的遮羞布，甚至成爲打壓別人的堂而皇之的藉口。做不好或不做好本職工作的，需要別人去給他救火，反而具有所謂“協作精神”，也許他還提供了給別人爲其救火的機會吧，的確具有一種負的協作精神，在他們看來不論正的還是負的都是協作精神呢。
“每個員工都要以絕大部分精力學好自己的專業，學好技術，學好業務。業精於勤。這是你服務與進步的重要工具。學習企業文化就是使你的重要工具發揮較大的作用。華爲不存在空頭理論家。文化要落實在奉獻上，沒有本領就無法實現奉獻”。沒有本領做好本職工作的人就無法實現奉獻。很難想象，一個連本職工作都做不好的人而大談其奉獻、協作精神而閉口不談別人如何補救他的本職工作。
做好本職工作，是團隊協作的基礎；沒有這個基礎而談奉獻、協作，就是本末倒置、捨本逐末。做好了本職工作而遭遇協作差評，簡直就是“惡意差評師”行爲；領導幹部若如此則缺乏完成組織目標的最基本的素質，簡直不配做領導幹部，這樣的領導幹部實際上還有一樣本領，雖然不承認做好本職工作這種協作基礎性地位，卻知道常去拉這些做好本職工作而“缺乏團隊協作精神”的人去解決其他開發人員的疑難雜症，對這點這些領導幹部們倒是承認的或至少可以從他們的行動可以看出來的，雖然大會上少說、不說，差評時也對這些有意無意地忘記的一乾二淨，閉上眼睛謂之曰：缺乏協作精神。這些大老爺們的邏輯如此，矛盾如此。不知什麼動力使得這些人情願做睜眼瞎子。
那種常以項目開發過程中開發人員之間的相互交流多而自詡，而不論其本職工作是否做好，同時批評一些人與其他開發人員之間交流少，而不論其本職工作是否做好，甚至抹殺他們的做好的本職工作，抹殺他們在做好本職工作過程之中、之餘爲幫助其他人的工作、協作。儘管口口聲聲號稱以Agile精神來開發，卻不知此種開發人員之間的交流多精神是直接違背Agile精神的。Agile精神強調與業務分析人員、與用戶等之間的充分交流，甚至一貫堅持他們伴隨開發人員始終，但這是與業務分析人員、用戶之間的交流，正像Agile倡導的那樣，這樣交流自然越多越好，越徹底越好。可是，是不是可以照搬到開發過程中不同子系統或模塊的開發人員或開發人員Pair之間的交流原則上來呢？是不是開發過程中這種不同子系統或模塊的開發人員或Pair之間的交流越多越好呢？
雖然不進行如何交流是不可能的，儘管有的不同的子系統之間可以沒有交流；但能夠少交流、甚至不交流而把相應的子系統做好，自然最好，這一般地說明這樣的設計良好，接口簡潔而少需交流。倡導減少開發人員之間的交流的成本，至少從六七十年代就開始了（F. P. Brooks等），沒想到居然還有人以開發人員尤其是不同子系統之間的衆多交流而自詡，而不去反思其中存在的分析、設計等問題。抽象原理，模塊化原理，信息隱藏原理，等等，軟件開發歷史的發展一直朝着儘量減少開發人員之間的交流的方向努力，可以說這是軟件開發的基本精神之一。Agile開發也不例外。
著名Agile大師Robert C. Martin 在其所著的《Agile Software Development : Principles, Patterns, and Practices》一書中把Agile軟件開發原則歸納爲五大基本原則。這些原則可以一言以蔽之，接口編程而已矣。它們秉承了GoF的一項基本精神，其基本目的就是一個基於接口編程，就是減少依賴，減少交互，可以相對獨立變化，從而才能真正“擁抱變化”；SRP確立接口，OCP管理接口自身的開閉，LSP從左面封堵以防止依賴防止交互，DIP從右面封堵以防止依賴防止交互，ISP處理接口自身肥胖。這是大師對Agile精神的一大貢獻，不論是否借東風還是借西風。
歷史的鐘擺已經從原初的混而爲一、矇昧未開的階段擺到由極繁入於極簡的階段，正在朝着理性的迴歸與反思方向前進，下一個鐘擺的方向。Agile歷史的發展也對其自身的偏頗之處進行着不斷的修正，有關這個問題及其Agile宣言（四大價值觀）、十二大原則以及XP價值觀等問題，以後另文專門談談。爲什麼口口聲聲一直號稱“Agile”開發卻實際從根本上違背了Agile精神呢？這種現象不由得引起人們的警惕與深思。
那種把分析設計開發人員與業務分析人員、用戶等的充分交流，和不同子系統或模塊的開發人員之間的交流混爲一談，雖然號稱“Agile”開發，其實一點也不Agile。更有甚者通過抹殺這種實質區別來企圖掩蓋其拙劣的分析、設計乃至實現，並抹殺那些儘量減少開發人員之間的交流-尤其是不必要的交流-而做的良好的分析、設計及其實現。不糾正這種錯誤看法，勢必會成爲開發工作中進步的阻礙，尤其是那些領導、具體指導項目開發的人。因爲他們不去反思這種不良作法的原因與危害，不去把精力集中在關鍵點上，不去把精力集中在良好的分析、設計上、從而儘量減少開發人員之間的交流以減少交流成本上，反而對分析、設計開發工作中開發人員之間的衆多交流現象尤其是由於分析不夠、設計不當而引起的衆多交流聽之任之，甚至認爲這是正常的現象，甚至還有把這種不良現象美其名曰“團隊協作”，當作“多交流”的榜樣。的確，這樣也能暫時迷惑一些人，總有一天這些人們的認識得到提高後終究會識破的。
這種事理顛倒的不良現象，由於開發人員之間交流的縱橫交錯、相互牽制，往往引起開發人員之間的不必要的等待與牽制，再加上分析、設計等的不良，常常導致進度延遲、質量低下等現象。即使一開始就把加班也算進去，也未必總能解決質量問題。而另一方面，過多過於頻繁的加班實際上又總是拿第二天的精力來提前透支的，從而影響了正常工作的精力與效率，開發是腦力勞動而且常常是十分複雜的腦力勞動，不是搬運工，這裏絲毫沒有輕視搬運工、沒有說搬運工就不需要動腦子的意思，只是說明工作方式、性質的本質區別。人雖然白天黑夜都耗在工作上了，卻常常得不到應有的效果、效率，不僅如此，還常常起到相反的作用。加班非常規武器，不得已而用之，不可過多取用，過則深受其害而難以自拔。
總之，一方面與業務分析、用戶的交流要儘量充分徹底，而另一方面，通過良好的分析設計等使得開發人員/Pair之間的相互交流要越少越好，相互牽制、相互依賴越少越好，這是兩種要求截然不同的交流，不可不加區別，不可混爲一談。
2)，積極、有效地求助於他人。
做不好事、做不好本職工作時怎麼辦？這時就要積極、有效地求助於他人。“公司管理是一個矩陣系統，運作起來就是一個求助網。希望您們成爲這個大系統中一個開放的子系統，積極、有效地既求助於他人，這樣您就能充分地利用公司資源，您就能借助別人提供的基礎，吸取別人的經驗，很快進入角色，很快進步。求助沒有什麼不光彩的，做不好事才不光彩，求助是參與羣體奮鬥的最好形式。”
有的人於是以爲其他人就應該有求必應，而且不論什麼情況下。甚至自己動一下手配合還嫌麻煩，甚至連簡單的腦子也懶得動一下，就等着飯來張口、等着人家爲他操辦包辦。更有甚者還不惜嚴重干擾別人的正常工作。這樣是不是就是積極、有效的求助了呢？顯然，這種求助既不積極也不有效。求助行爲發起的積極只是求助最初的一個方面，還要積極動腦，響應幫助人的指導，積極地按照幫助人的指導去做去思考，等等，至少這樣纔算真正的積極，而不是表面的積極。爲了滿足你的求助，不惜干擾人家的正常工作，甚至還使得人家也不能正常保質保量地完成工作，從而人爲導致使團隊另外還需要額外的幫助或延遲，這樣也算是有效的求助嗎？顯然也不是。有的自己的求助奏效了，卻引起了幫助人不能保質保量地完成工作，這時團隊協作就像猴子掰玉米，掰一個，丟一個，這又算不算得有效呢？顯然也還不算是。
儘量少干擾人家可以算是求助者的一種基本道德。我們在求助別人的時候，常常有讓別人可以根據自己的情況進行決定、選擇的自由。比如，“某某，現在有空嗎？”,”有時間幫我一個忙”,或者以不干擾別人正在工作的方式告訴人家自己需要幫助，是否能夠提供幫助，如發郵件、發短消息等。當然，在緊急、特別情況下又另當別論。
大多數有能力的人都願意伸出援助之手給以幫助。他們常常畫龍點睛地把問題的癥結給你指出、解開，其他的就需要求助人自己的積極主動，如果事事求助、不肯動一下腦筋、即使在幫助人給了你適當指導時也寄希望於飯來張口，甚至糾纏不放，那麼這不是求助，簡直就是綁架人家替你完成了。我們自己的問題自己不積極，反而希望別人爲你積極操辦包辦，這樣的人很少有不碰壁的。
一時沒有人願意幫忙、找不到人幫忙怎麼辦？這時最好的辦法是靜下心來，一面等待別人騰出手來，一面自己積極地找資料、深入分析問題、從其他源頭尋求幫助，等等。
總之，一方面要積極主動地去求助，一方面又要儘量少干擾他人正常工作，自己真正地而不是表面地積極主動。
3)，有餘力有能力再去幫助他人、爲他人排憂解難。
幫助他人的過程，常常，也是一種學習，也是一種使自己進步的過程。另一方面，即使是專家，也只是在其擅長的領域裏是專家，一旦越出其專業領域，就未必是專家了，這不光專家要有自知之明，我們這些不是專家的人也要心裏明白而不能忘記的。一方面要鼓勵在做好、能夠做好本職工作而有能力餘力的人去幫助別人，爲別人的求助排憂解難；另一方面又要謹防瞎指揮，給人幫倒忙，使得問題更加複雜難解，這種現象常在“好心”的幫助下不易發現、不易糾正；當然也要力戒不懂裝懂式的好爲人師。只有多掌握材料，多調查研究，深入透徹地發現真正的問題、分析問題，才能真正地解決問題，從而真正地爲他人排憂解難。總之，專家的專業活動範圍是有一定限度的，而且與涉獵範圍也是有很大區別的。謹慎的人，常常在提供給別人的建議帶上一句“試一試”、“試試看”的“額外話”，這是提醒你還要多檢驗、多方求證一下，有時別不把它當作一回事。
4)，謹慎而不是輕率地提出你的系統化的建議。
“要有系統、有分析地提出您的建議，您是一個有文化者，草率的提議，對您是不負責任，也浪費了別人的時間。特別是新來者，不要下車伊始，動不動就哇啦哇啦。要深入、透徹地分析，找出一個環節的問題，找到解決的辦法，踏踏實實地一點一點地去做，不要譁衆取寵。”
這段論述十分精闢。這裏面有兩個要點，一是要實事求是地深入、透徹地分析進而找出其中切實的問題，要踏踏實實地做，不要吹毛求疵，不要譁衆取寵，發現一點點問題、甚至是浮在表面的東西，也大張旗鼓地甚至誇大其詞地進行宣揚；二是要找到解決的辦法，踏踏實實地一點一點去做，也同樣不要譁衆取寵。不過，經過透徹分析發現切實問題，常常也可算是大功一件，因爲有些問題不是那麼容易解決的、不是那麼僅憑藉自己的力量或者個人的力量能夠容易解決的，不妨先把問題提出來，集思廣益，從而可以更好地尋求解決之道，這也是一種值得提倡的好辦法。儘管不一定要非得找出解決辦法才能提出你的系統化建議，但是如果能夠找到解決辦法並踏踏實實地做，在這個過程中往往能更加深入、更加透徹地認識問題，有時也能辨別一些看似問題而實際上不是問題的假問題，況且有些問題只有當你真正解決它時才能真正深刻地認識到它，所以也要儘量去積極主動地尋找解決辦法，這種付出常常也是很有意義的事。如果能夠，好人做到底，送佛送到西。
有一種情形特別需要說明的，就是所謂“下車伊始，動不動就哇啦哇啦”的這種不做調查研究、不做深入分析的不良作風，這是要注意的，尤其是“新來者”更要注意的。這不是說，新來者就不可以提議，而是要提得切實，要有調查研究，要有透徹分析等等。
一方面要力戒不負責任地輕率地亂提議亂批評，另一方面也要對確實不足或不正確的方面提出中肯的合乎實際的批評與糾正辦法，善於堅持原則與保留意見，又不影響工作。尊重你的領導，不是不要批評，不是放棄原則，以求得所謂的一團和氣，表面的和諧。“我們要在公司內部允許對自己的上級，對自己的部下進行批評，否則人人都顧及影響，都做‘好人’，企業管理的進步就無從說起”（《不做曇花一現的英雄》）。
5)，
三，爲員工提供的平臺，公司的軟環境問題。
對新員工的希望中同時也包含了對幹部的希望；對新員工的要求中同樣也包含了對幹部的最基本要求。可任正非更加註重、擔憂的卻是管理系統的腐化、幹部的腐化等問題，特別是高中層幹部的腐化問題。
幹部對於公司的重要作用，在一定的意義上，無論怎樣強調都不過分，他們就像人體的血液循環系統，像人體的神經傳導系統一樣，承載着傳遞公司大政方針、政策指令到各個部門、各個角落的重大任務，並且還負有領導基層、執行、監督等任務，是公司神經中樞或大腦遍佈於各個部門、角落的感覺敏銳的神經末梢，擔負着傳遞與重要反饋的任務。如果哪天這個管道形成阻塞、滯流、渦流而不暢通了，如果哪天這些神經末梢麻木而不通了，那麼公司將會像機體一樣會中風、壞死，公司將會面臨生存與發展的重大危機與災難。所以，“幹部的個人品德、素質是企業最重要的要素”（《不做曇花一現的英雄》）。
正因爲幹部如此重要，所以幹部的管理是公司生存與發展的大事，輕率、麻痹大意不得。在《致新員工書》的另一個版本中，在末尾還有這樣一段話，“發展是生存的永恆主題。我們將在公司持之以恆地反對高中層幹部的腐化，反對工作人員的懈怠。不消除這些弊端，您在公司難以得到充分的發展；不消除這些沉澱，公司發展也將會停頓。”
不像一些人那樣近乎麻木、視而不見、或有意無意地製造歌舞昇平的假象，任正非不僅直面幹部的腐化問題及其嚴重性與危害性，而且還提高到公司生存與發展的高度去認識，並去尋求妥當的解決辦法。
如果任正非的文章加起來有一擔的話，那麼關於幹部管理（幹部現狀，歷史成因，內外誘因，幹部對事負責制度，幹部考覈培訓，監督，反腐，整頓，輪換，等等）的恐怕比一籮筐還要多。這裏就略摘抄一些如下。
“現在公司說空話的人比干實事的人還是多，幹部的幼稚比干部的成熟還是要多” （《不做曇花一現的英雄》）。
“我們的幹部在工作技能上、思想素質上、管理水平上都有待提高，還不能適應企業的發展。在工作中，現在我們面臨的最大困難是缺乏幹部。我們的高中級幹部現在很重要的問題是管理技能還比較低下”（《不做曇花一現的英雄》）。
“過去十年來，幹部大量被提拔上來，對幹部的情況不甚瞭解”（《不做曇花一現的英雄》）。
“華爲公司不是生活在真空，社會上很多東西也會反映到公司中來”（《不做曇花一現的英雄》）。
“華爲存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……”(《北國之春》)
“我們還要清理幹部的腐化，絕不允許不良的現象存在。……對幹部的管理，一是要讓其自我約束，二是公司進行約束。”“幹部的整改要真正觸及靈魂。……在整改的過程中我們也不允許轉嫁危機，把自己的錯誤轉給部下……爲什麼公司有人做了好事心還心虛。怕做的好事傷害了部門的利益、周邊員工的利益，得罪了人，因爲他一做好事，就暴露了以前的管理問題。……先進得不到支持，認真負責的員工得不到肯定；錯誤得不到糾正，而且在糾正任何一項錯誤時，瞻前顧後的，怕涉及有關的人和事。……挺身而出反對我們的員工還太少，幹部中消極懈怠的行爲太多”（《能工巧匠是我們企業的寶貴財富》）。
“我們實行的是幹部對事負責制，而不是對人負責制。對人負責制會滋生一些不良風氣。否則就會使很多人說假話，拉拉扯扯，封官許願，袒護問題，以人劃線……一系列毛病都會在我們隊伍中出現” （《不做曇花一現的英雄》）。
“那種對人的評價靠感性的評一評，估一估的時代已不能再持續下去了。對人的評價靠‘蒙一蒙’‘估一估’，定位的準確性是不高的，這對我們今後的發展會造成更大阻力，這樣會挫傷優秀員工的積極性，同時保護了一些落後員工。所以要堅決推行幹部任職資格體系”（《不做曇花一現的英雄》）。
“選拔人才要重實績，競爭擇優，做不好本職工作的，就做不好更重要的工作。當然，看人要看主流、看本質、看發展，看品質、看受過的基礎訓練，不要求全責備，以偏概全，更不能論資排輩”（《不做曇花一現的英雄》）。
“各級領導幹部不但要學會做人，也要學會做事，踏踏實實地做事，認認真真地做事。那種只說不做，或只會做表面文章的人，只會進行原則管理、從不貼近事件的人，不能得到提拔和重用” （《不做曇花一現的英雄》）。
有關這方面的內容就不多抄了，還有許許多多。真是到了講到口水起泡沫也還得講的樣子。可見問題之重要，問題之難！
任正非是個內外危機意識感很強的企業家。他說，“我們華爲公司是一個隨時都會崩塌的危險的公司。危機是什麼？危機是我們還不知道危機在什麼地方，或者我們感覺不到危機”（《答新員工問》）。在另外一個地方，又說，“我們正處在危機中，還有一項例證。就是處在危機並不認識危機，前方浴血奮戰，後方歌舞昇平”（《雄赳赳 氣昂昂 跨過太平洋》）。“在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存”（《北國之春》）。
“一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題”(《華爲的紅旗到底能打多久》)。任正非爲了公司的生存與發展、長治久安大計，可謂費盡了心機，絞盡了腦汁。看看他所採取的一系列舉措就可以窺見一斑了。推行職業化管理，推出《基本法》，採取民主集中制式的大民主大集中，越級報告制度，自我批判制度，反對幹部腐化，幹部輪換，輪值CEO，……
任正非想通過這一系列的措施，來達到公司的長治久安。他想使公司運作達到一種所謂的“閉合循環”：
“華爲經歷了十年的努力，確立了自己的價值觀，這些價值觀與企業的行爲逐步可以自圓其說了，形成了閉合循環。因此，它將會像江河水一樣不斷地自我流動，自我優化，不斷地豐富與完善管理。不斷地流，不斷地優化；企業規模增大，流量不斷自動加大，管理不斷自我豐富。存在的問題，這次不被優化，下次流量再大時一定會暴露無餘，事後也會得到優化，再重新加入流程運行。不斷地流，不斷地優化，再不斷地流，再不斷地優化，循環不止，不斷昇華。慢慢地淡化了企業家對它的直接控制（不是指宏觀的控制），那麼企業家的更替與生命終結，就與企業的命運相分離了。長江就是最好的無爲而治，不管你管不管他，都不廢江河萬古流” (《華爲的紅旗到底能打多久》)。
任正非正是想通過這種無爲而治式的新陳代謝機制使得公司永葆青春活力，生生不息，至少儘可能地長久地可持續發展，長治久安一些。他強調華爲的核心價值觀，尤其是自我批判的能力，當作克服腐化、自我更新的最重要的一劑良藥：
“公司已確立了接班人的標準，各級崗位上正在涌現成千、以後還會上萬的優秀兒女，他們承認華爲的核心價值觀，並擁有自我批判的能力。數十年對他們的不斷優化，不斷的成長，接班隊伍的不斷擴大，任何不合乎發展規律的東西都經不起時間的考驗，企業管理將會有良好的淨化能力。經過一代、一代的華爲人的努力，華爲的紅旗會一代又一代更加鮮豔” (《華爲的紅旗到底能打多久》)。
現在可以看到，他所描繪的是一幅多麼令人嚮往的未來發展藍圖！問題、腐化、毒瘤等等自我治療、自我更新、優化，前進發展，無爲而治，這是何等的美好！真的能如此嗎？[管理變革三段論，自我批判自我更新之難]還是拿任正非自己的話來說吧：
“一個企業的內、外發展規律是否真正認識清楚，管理是否可以做到無爲而治，這是需要我們一代又一代的優秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國” (《華爲的紅旗到底能打多久》)。
這是需要一代一代地不斷實踐探索的問題，還是一個懸而未決的問題。希望還是歸希望，這就是一種科學老實的態度。古有關公刮骨療毒的故事，也有斷臂求生的壯舉，還有鳳凰涅槃、浴火重生的悲壯與不死的傳說，更有捨生取義的豪邁與氣魄，爲了生存與發展，個人如此，企業家似乎也離不了多遠。
當“大CEO”離去之後，新任“大CEO”和那些輪值CEO 還會照着原來大CEO在時那樣自我批判、自我更新，還會遵從華爲《基本法》及其核心價值觀來行事作爲嗎？窒息民主集中制，加強對人負責制（爲任正非所深戒），廢除對事負責制（如在高中層中），強化CEO個人權力，CEO之間混戰，從而窒息管理主幹道，成爲個人權力中心，任正非時期所確立的《基本法》及其核心價值觀逐漸名存實亡，等等；如何防止出現這種最不願見到的壞情形？當萬一出現了又該怎麼辦？到那時，“華爲的冬天”恐怕真正地要到來了，而且應該是極寒無比，不知需要多厚的棉襖才能抵擋得住、甚至是否真的能不能擋住……
到那時還能鳳凰涅槃、浴火重生嗎？恐怕也只有時間才能回答這個問題了。任正非一再堅持與倡導大民主大集中，還有培養成千上萬的接班人，羣體性的接班人，使得華爲核心價值觀深入“民心”。這恐怕也只是盡人事罷了。到那時這些應該被“解甲歸田”、“解除武裝”的“民”們憑什麼、拿什麼理由、拿什麼“武器”去抵禦“全副武裝”的“正統”的那些CEO們甚至那些高中層幹部們呢？！
由於自身具有巨大的歷史感與現實感，任正非也許逐漸地接近他的“閉合循環”的真諦，但究竟如何恐怕也只有他自己才知道了。魚不可脫於淵，此之謂也。餘姑妄言之，讀者姑妄聽之。
黃河、長江萬古長青[流]，如果沒有源頭活水就做不到，如果沒有疏導、接納的中下游以及大海，也做不到，中下游淤塞而不能疏導時就難免會絕堤、崩潰，到那時它們就是再想“萬古長青[流]”怕也不行了，難免會毀於一旦。況且，企業也不是真正的“閉合循環”……
人間正道是滄桑。
最後，不光“資源是會枯竭的”，而且還會鳳凰涅槃而浴火重生也將不再。到那時，“惟有文化才能生生不息”，在某種意義上，的確如此，惟有文化才能永恆。但是歷史上，文化也有沒落的一天，成爲博物館中的小擺設。雖然歷史是永存而不可抹殺的，但卻未必算得上生生不息，不然，那些博物館就大可沒有存在的必要了，考古學家們恐怕也要從此失業了。我們人類的歷史還多麼年輕，或許未來的考古學家們在廢墟中發現我們時代的一點殘片爛瓦就激動不已的心情，比我們在歷史的廢墟中發現遠古時代的一點殘片爛瓦還要激動不已得多。
連文化也或快或慢地逃脫不了它的自然歷史進程的命運，最後也會成爲歷史的塵埃。還有什麼是永恆存在且生生不息的呢？看來，也“只有運動才具有絕對普遍的意義了”。
殘陽如血，蒼山如海。
最後，這樣看來，萬古長青而不可得，也只好儘可能地延長它的生命、可持續發展了，甚至能“經九死一生還能好好地活着”，鳳凰涅槃還能浴火重生。這樣的“真正的成功”，也許就是生存與發展的永恆主題的深刻含義，也許就是所謂的“閉合循環”的真正含義。“創業難，守成難，……”（《北國之春》）
還是那兩句老話，“前途是光明的，道路是曲折的。”
