一、動態平衡與發展
公司創辦的熱情、首輪機會過去後，面對經營中不斷出現的諸多問題，經營者的想法會發生很多變化，會發現可以導致公司走向衰落甚至垮掉的因素非常多而且問題不斷出現。
公司的運行是很多環節的協同運行，概括起來說，就是在現有的政策法律的規範下，協調合夥人或投資人與經營者關係，運作資金，瞭解消費者及其需求，瞭解市場銷售模式及渠道，組織人力，設計開發產品，生產產品，進行宣傳及銷售，處理收穫與激勵等。
以上的環節中任何一個如果思路不對、做不好或出了問題解決不好，都會成爲公司整體運行的瓶頸，影響制約公司業務的總流量，減少總收益，進而使其它環節表現出相對高成本、低效益。把一個公司長遠經營下去的做法是保持動態平衡。
公司的繼續發展是在現有動態平衡的基礎上（沒有動態平衡就只能是背水一戰，現實中絕大部分以悲劇告終），明確方向，通過依次增強各個環節來實現的。方向搞錯了，最終白乾。環節順序沒做對，彎路走得太多，很可能錯失良機前功盡棄。
二、公司運行的各方面
1. 政府、政策法律與國際貿易
政府永遠是最強大的力量——國內的情況尤甚，任何公司、技術、資金、天才等力量在他面前都不值一提。政府的相關法律法規出臺、產業政策公佈及其實施、行業標準制定頒佈、市場準入許可等是行業變化發展的原始推動力量——儘管有時候沒有立即的效果，這是那些對行業未來有所認識並進行了多年準備的公司的發展機會的降臨，也經常是市場重新洗牌的開始。很多政策研究機構（有些就是政府智囊）的公開的研究報告可以有早期預報，公司主要經營者對此應該有相當程度的重視，公司越大越應該重視。能夠參與政府相關工作（如行業標準制訂）應該是公司經營的重大目標之一。用不着研究政府政策的小公司應該研究大公司的發展策略——相對影響力也是巨大的。
工商、財稅、用工、保險等方面的政策法律儘量遵循，與管理機關維持一定的良好關係與溝通網絡，參照其它大多數公司的標準與做法。這方面是公司運行、發展的必要條件，但不是主要方向。長期來看，公司在這些方面多省錢的某些做法很可能得不償失。如果經營者在這方面投入、牽扯精力太多也會得不償失。
貿易全球化已經進展到相當的程度，跨國貿易的成本大幅降低，現在任何一個行業的產品生產鏈很少沒有跨國貿易的參與。在多個國家中進行市場開拓、產品銷售、研發生產採購等對一個公司來說已經是必須要考慮的，跨國公司（不一定是世界大公司）的競爭也是必須要面對的。語言、文化差異將是相當長時間內國內第三產業公司參與國際貿易的主要障礙，臨陣磨槍、臨時抱佛腳對解決這類問題基本無用，特別是當有朝一日公司經營者帶領團隊與跨國競爭者展開全面對抗或合作的時候。
2. 與人合夥
創辦公司不見得必須找其他合夥人——法律上的要求是合股。單幹、家族、合夥、投資人加總經理等形式都可能發展成良好的公司。本文中合夥是指合夥控股，共同負責日常經營的核心管理團隊。
如果一個人認識到自己單打獨鬥不行，那就得考慮找人合夥。合夥的基本條件主要有三個，一是互相長期瞭解，爲人處世很合得來；二是各參與方對自己的未來幾年、幾十年都有明確的認識、定位及把握能力，都有過一些挫折與收穫，且發展方向相同；三是覺得對方的長處能彌補自己的不足，且恰到好處不太多也不太少。如果一個人覺得自己還不成熟或還想補充自己不足的方面，那就去打工，別考慮合夥創辦公司。特長相同的人應該組成愛好者協會而不是合夥創辦公司。只有資金的人最好不要入夥——即使入夥也不要控股、不要參與日常經營決策，應該以信貸借款的方式合作。
公司創辦人想做多少年的公司，就得找能跟自己合作多少年的合夥人。找長期合夥人的難度不低於找結婚對象，長期合夥中途散夥的打擊跟離婚差不多。維持良好的合夥關係的前提是不怕散夥——離婚後各自還能過下去，雖然慘點兒。
合夥後就像結婚後，參與各方對待問題都應該睜一隻眼、閉一隻眼，相互間少斤斤計較雞毛蒜皮，既要解決問題又不能過火，儘量體諒其它各方，團結是第一位的——而非財務報表。當然有些火、有些委屈也只能在內部發，其他合夥人應該承擔。長期合夥人的最大收穫是信任、理解與寬容，而不是企業規模或資金收益。合作良好的長期合夥中每個人的綜合收穫可能遠大於當初的預期。
公司（不管是單幹型還是家族性）運行幾年後，想改造成合夥模式幾乎不可能，除非是公司兼併重組，但在兼併重組的基礎上發展成良好的合夥人的可能性也微乎其微。長期合夥企業分家後各自發展的例子倒有一些。
家庭婚姻狀況、重大挫折的處理過程是考慮一個合夥人的重要因素。
3. 協調投資人與經營者
如果是戰略投資者控股，則戰略投資者對經營者的管理可以作爲母公司（或最高董事會）核心管理的延伸，本質是內部管理的一部分，在總公司或集團公司的整體管理運作中協調。公司經營者的經營目標、計劃及實施要服從於整體。經營中的問題與風險要及時通報總公司，以便全局考慮——尤其是當公司是作爲大產業鏈中的一個環節的情況下。
如果是資本管理人控股，那就努力經營出來好看的財務報表，並且注意資金運作過程要能經受得起審計事務所的嚴審。
如果“爺爺”衆多，各有想法要求；或投資人自己就亂的一塌糊塗，那公司經營者就好自爲之吧。這種公司活不長長不大，不多考慮。
4. 目標、計劃與實施
如果經營者沒有目標或走到哪兒算哪兒，那就趁早關門或辭職。經營目標本質上是經營者對一個經營週期內各相關環節、各種問題的總體認識、分析與把握。命令公司內各環節上報部門目標計劃然後彙總成總體目標計劃是經營者心虛與大腦空白的最簡單的表露方式——無論其有多高的理想或職業特長，目標的經常性大幅度修改能導致更惡劣的情況。
計劃是用來解決目標如何實現的問題，本質是目標的分解與負責。編制計劃是對目標的第一次修正。只有細分目標的責任人編排的計劃纔是有可操作性、可實現性的計劃。計劃的主要內容應該是對困難風險的預防及處理，以便確保目標的實現，而不是工作安排時間表。主要經營者的計劃的重要內容是如何幫助、監督、調整各環節管理人員實現他們的計劃。官僚主義一般嚴重的公司內部只有下級的計劃而沒有上級的計劃，官僚主義最嚴重的公司要求每個一線員工都制訂詳細的計劃。計劃的編制及實施情況是對管理人員考覈的主要指標。
單純以等待機會爲主的公司很難編排計劃，這是“靠天吃飯”的另外一種形式，本質上是公司經營者對行業、市場的演變及發展缺乏深入認識及分析能力，或即使認識到一定深度也沒有主動引導、推動的能力。大多數“靠天吃飯”的公司都在某幾次大的“旱澇”年景或市場消費變化中消失了。這樣的公司年復一年的大量涌現，年復一年的大量消失。
5. 運作資金
在現在的社會中，資金循環是企業生存的命脈，在這一點上怎麼重視都不爲過——很多光彩照人的企業一夜之間垮臺都是這個原因。資金循環是企業生存的保證，但不是企業發展的方向。公司淨資產、資金流量的增加是公司發展的結果而不是原因。對公司短期經營戰略來說，資金運作是目標；但對於長期戰略，資金運作只是工具。
資金預算如果沒有可信度、可操作性就很難指望公司能平穩發展——從創辦公司開始。資金決算時的負值誤差比財務報表上的虧損數字更能對信心造成重大打擊。資金預算是公司其它環節、部門的工作計劃的基礎，服務於公司總體計劃的平衡。資金預算應該定期、不定期調整，以適應經營狀況的變化。當公司經營出現重大問題，各種分析辦法、衡量指標都看不清楚問題的嚴重程度時，資金預決算是最後的分析辦法、衡量指標。
財務部門是管理工具，（財政部制定的）會計制度是記賬方法，不懂會計制度、不瞭解會計科目、看不懂財務報表（不是簡單的看合計數字）的公司經營者對資金的管理水平不會超過公司會計人員或財務主管——否則就是是給稅務局、審計事務所找麻煩，這樣的管理者維持的公司資金循環的長期風險非常大——當然其所經營的公司生存的風險也很大。內部人管理財務需要配套相當程度的透明機制。帳套數量的減少而不是增加應該是財務管理的一個重要目標。管理團隊對財務運行狀況的疑問與理解差異，進而導致的不信任是長期核心凝聚力最大的威脅與破壞力——特別是資金運作出現一些困難的時候，運行時間短的公司一般就此垮臺，這方面家族企業有天然的優勢。
對內管理，降低成本是公司永遠的追求。在市場收益基本可以預期的情況下，降低成本就是公司生存及產生利潤的唯一手段。降低成本的要求應該覆蓋所有環節。降低成本的本質是管理水平的提升。配套的管理沒有到位而強行採取降低成本的措施，將導致公司運行的很大的風險，進而顯著增加管理成本，很可能到頭來需要花費更大的成本來彌補。降低成本是管理的目標而非手段，管理過程中對降低成本的直接過度要求會在很大程度上的打擊管理人員的工作熱情——在沒有管理水平的提升的情況下，對他們來說就是“準備好自己加班”。對已經運行到成熟期的產品來說，降低成本之後的降低產品價格是增加產品競爭力、擴大銷售的主要方式，從這個角度說，是管理創造效益。
公司運作中應儘量避免發生資金短缺——不是指斷裂，包括流動資金與固定資產投資資金。雖然這從總體上來說可能是違反貨幣財務理論，但就單個公司來說是可以實現的。出現了資金短缺的問題，應對的辦法有間接融資（向銀行或民間貸款）、直接融資（民間募股、公開發行股票或債券上市）。無論哪種辦法，實施起來都很麻煩，難度很高，成本也不小。有備無患，公司經營者或財務主管人員應建立一些良好的管道以備不測——公司幾十年的經營中很難不遇到資金短缺的問題。
發行股票上市作爲運作資金的一部分，最好不要作爲公司經營的目標——除非是資本管理人控股沒什麼好說的。發行股票上市本質是借錢，是長期收益的短期變現（未來的收益將被攤薄）。如果真的面臨流動資金嚴重短缺，或重大的投資項目，缺錢而申請公開上市是可以的。如果公司不存在明顯的資金短缺而進行股票上市，除了要產生重大的支出外，還有可能被人懷疑目的與營運狀況的真實性——是不是要準備糊弄點錢然後逃跑。如果說依靠股票上市來促進規範化管理，那純粹是瞎掰，是明顯的自己打自己嘴巴子，讓政府監管機構、經紀人、投資者來監督、提升自己的管理，就好像一個學生自己學不了非要找個學校花錢請老師監督訓斥才能學好，根本的本末倒置。如果股票上市是爲了有意無意的參與到資本市場的運作中的話，那經營者就是在拿自己的公司進行賭博——沒有深厚的資本市場運作實力、經驗、背景而貿然進入很可能血本無歸。沒有明確資金缺口而發行股票獲得的資金的相關管理將給原本正常的公司運行管理帶來巨大的干擾及沉重的負擔。
公司經營過程中，如果發生別人通過收購兼併進而控股的情況，其本質——不管商談中如何措辭——是經營者承認公司經營失敗，移交公司經營主導權（儘管可能暫時還留任掌握）；是經營者把未來命運交給別人來把握——主動合夥除外。
如果公司的所有者與經營者分離，則經營者要花費巨大的精力來平衡公司對未來的投資與所有者的短期收益之間的衝突。如果公司的所有者主要是戰略投資者——認爲公司的未來發展與短期收益同等重要，情況還好一些；而如果公司的所有者主要是資本管理人——只關心好看的財務報表，那就是經營者的悲哀。
6. 瞭解消費需求、產品及對手
產品設計方面：不瞭解消費者的需求就設計不出來好產品；不瞭解大多數的消費者的需求就很難設計出來銷售量大的產品；不瞭解消費者需求的變化就設計不出來領先市場的產品。
產品銷售方面：不瞭解消費者的需求就沒辦法向客戶講解自己產品的優點、長處；不瞭解大多數的消費者的需求就很難估算銷售量；不瞭解消費者需求的變化就只能賣過時產品。
產品設計人員如果技術掌握不深、產品設計經驗不豐富，就很難深入瞭解消費者的需求，其他就別提。產品市場銷售人員如果技術掌握不到位、產品設計經驗不豐富，就很難進行深入的市場需求調查、分析。
在公司起步的時候，或從一個動態平衡狀態繼續發展的時候，對消費者及其需求的瞭解及對新技術的瞭解是整個行動的第一步，至關重要。
公司主要經營者如果技術掌握不到位、消費者及其需求瞭解不到位，那就只能指望產品設計負責人與市場銷售負責人的覺悟與個人能力，並且等待產品設計與市場銷售來驗證；進一步，如果設計負責人與市場銷售負責人的技術掌握不到位、消費者及其需求瞭解不到位，那就只能指望一線開發人員與一線市場銷售人員的覺悟與個人能力，也只能等待產品設計與市場銷售來驗證，結果可想而知——即使這個過程有完善的內部規章制度來管理。所以，能力再強、水平再高的公司經營者，如果他的決策的執行力度、認識分析問題的力度、以及個人意志力貫徹不到最終消費者的話，即使有再完美的內部規章制度，也是枉然。對公司整體經營來說，這就是重大經營風險的開始——很可能按照正常的步驟啓動。
公司主要經營者對技術掌握到位、對消費者及其需求瞭解到位後，後續的執行過程可以有產品/項目經理制，承接主要經營者的思路與理解，並負責細化、深入及實現。所以，產品/項目經理制的本質是主要經營者對自己帶出來的隊伍的一種管理方式。如果主要經營者自己帶不出來隊伍，但在公司硬性推行產品/項目經理制，進而指定人選，或招聘空降部隊，那管理運行起來的衝突不斷——比董事會與總經理的關係還麻煩，難有業績，於是不斷換人。某些情況下會有短期的合適人選，並做出一些業績，但長期上下級之間互不理解、不協調的矛盾終有一天會爆發，有可能結果是產品/項目經理出去另立山頭，做同類產品殺回馬槍，給原公司造成的很大經營壓力與風險。
相關環節方面，一味的強調銷售渠道（或網絡）的重要性而忽視對最終消費者的需求的深入瞭解，是短期（短線產品、短期項目）的做法，長期運行將產生很大的風險。
7. 瞭解市場銷售模式及渠道
本文中把通過經銷商/代理商進行銷售，以及通過客戶（大客戶）聯繫直接銷售統稱爲通過渠道進行銷售。
對銷售模式及渠道的瞭解、把握程度是產品設計是否啓動的很重要的因素，也是產品整體運作計劃的重要內容。市場是否成熟決定產品宣傳推廣的成本。銷售渠道是否暢通決定產品的銷量及銷售成本。客戶的價格承受能力與同類產品（或以前的版本）的價格決定產品的定價。不瞭解市場銷售模式及渠道，或簡單瞭解但沒有把握能力的情況下，貿然啓動產品設計生產是可以做出來好東西的，但很可能賣不出去，結果經常是在產品賣出去之前因爲資金循環斷裂而倒下或產品運作隊伍被撤掉。
不同的產品有不同的客戶市場，也就有不同的銷售模式及渠道。銷售渠道的爭奪是產品競爭的主戰場，銷售渠道對產品的理解及宣傳對客戶的採購決策將產生很大的影響。對於某些市場化程度不高的產品/項目市場，或進入門檻比較高的市場，銷售渠道的建立與維護是產品/項目生存的命脈。主要經營者的個人信用、個人魅力對銷售渠道的建立與維護影響非常大。
銷售渠道的建立的週期一般都不短——這是很多產品技術設計人沒有預料到的，而且建立的成本很高。銷售渠道的維護成本（不是產品銷售成本）一般遠小於建立成本，公司自身良好的資金運作狀況以及好產品會促進銷售渠道的穩定。已經成熟的產品的銷售渠道也會發生變化，經銷商/代理商自身的變化、客戶的關鍵負責人的變更、合同到期、公司自身關鍵銷售人員的離職都可能導致銷售渠道的改變——這常常是其他競爭產品的生存、擴張機會。
