調入了總體組工作半年多來，和總師組在一起工作的機會比較多，對總師組的工作方式和方法也有了一定的瞭解。
總師組一個重要的職能是制定系統研發工作計劃、檢查監督計劃實施情況。總師組的主要工作方式就是召開各類會議，佈置和檢查工作。總體組在總師組的指導下，制定各種工作計劃，收集各開發組上報的材料，瞭解各組的研發情況，組織各種會議。使用的主要工具就是思維導圖（mindmanager）、word、excel、項目管理軟件（禪道）、版本管理系統git等。總師組關注的是系統的整體情況，不關注功能模塊細節。功能模塊的情況由各開發組組長掌握。
計劃制定會議：一般是總師和總體組開會制定，總師利用思維導圖工具對計劃的各項工作進行梳理，提出目標，時間，人員和組織實施方式等要求，總體組在此基礎之上進行細化，形成研製工作計劃初稿。時間跨度由1個月到幾個月不等。
總師會：每週一召開總師會，各位副總師對初稿提出修訂和完善意見，總體組修改形成總師會後稿。
周例會：每週一下午召開周例會，由總師組、項目辦公室、各位開發組長參加，會上依據計劃稿向各開發組佈置研製工作任務，各組可以提出問題和建議，領受任務。同時各開發組在周例會之前也會上報本週的研製工作計劃，總師組進行審定，同時將總師組安排的工作加入至各組工作計劃中。
日例會：總體組組織每日下午召開日例會，對照佈置的工作計劃和會議紀要，檢查各開發組的落實情況。同時各開發組提出研製中需要協調解決的問題在會上討論解決。
和總師組一起工作，讓我感受比較深的是：
思維方式的轉變：不再是系統設計人員的從底向上的思維方式，而是從整個系統考慮的自頂向下的思維方式。總師組作爲整個研發團隊的核心，需要保證整個團隊在做正確的事情，各組的工作能夠協調配合，而各開發組組長的任務是把分配的事情做好。一開始，總師組不會去考慮事情怎麼具體落實實施，而是考慮做這件事情的必要性和重要性。
總師組容易失去對項目的控制:作爲一個跨學院的大團隊，各位老師的編制還在各學院，工資是部隊發的，項目組又不發績效，幹好幹壞，幹多幹少基本一個樣，唯一的控制手段就是職稱評審，對於不在意職稱/已經評上的開發組長就基本沒有控制力，靠的是對總師組的尊敬和自己幹事業的情懷。在這種背景下，總師組很容易失去對項目的控制，特別是需要多個組集成聯調的時候，各組都會想方設法拒絕拖延，並且各組的研製需求不斷變化、進度不一，接口不穩定，缺乏數據和模型等問題加重了系統集成的難度。最終，系統開發形成的是一系列獨立的、不穩定的功能模塊，它們之間的協調配合基本沒有，數據和信息流轉不起來，不能形成一個有機的整體，也喪失了作爲整個系統的優勢和生命力。計劃是完美的、理想的，而現實的困難卻難以解決和克服。
最終，官方的說法總是研製成功，搞得好的話還可以報個獎，但事實上系統離實際應用還差得很遠，工程化的系統研製效率和管理水平非常低下。
最後引用一句話：這個項目的成敗受到政治方面的影響太大，系統在技術上是完全沒有問題的。
