本文爲《CTO如何避免決策失控》系列文章的第四部分，在第一部分CTO如何避免決策失控（一）：明確工作職責和成功標準一文中已經詳細談到CTO的工作職責和成功標準。第二部分CTO如何避免決策失控（二）：遭遇棘手問題的七種跡象Mark Uhrmacher談到哪些跡象表明CTO遇到了難題，文章第三部分CTO如何避免決策失控（三）：從CEO角度看CTO的應對能力，分享了從CEO角度分析CTO在工作中遇到問題時該如果應對。本文是該系列文章終結篇，Mark Uhrmacher將從CTO本身角度出發談談解決問題之道。
以下爲文章全文：
事實上很多CTO的困境是他們自己製造的，廣告平臺廠商AppNexus公司CIO、紐約CTO俱樂部聯合創始人Igor Shindel這麼認爲。當你逐步晉升成爲技術專家，也就是說作爲一名開發人員、架構師或者是一個團隊領導，很可能你會對於領導的要求一味地說“Yes”以取悅領導。但其實此時角色有兩面性，就像人的性格有時候也有兩面性一樣，一個是“技術角色”，這部分是希望調整並通過技術手段來解決問題；而同時還存在着“英雄角色”，這部分則對於征服挑戰有極大沖動。
但是，作爲公司高級管理者，你的工作就不能僅僅是說“Yes”，多問些爲什麼以及確保弄清楚上級的確切需求是很有必要的。有時候你的工作應該是說“No”，不僅是向那些有可能誤導發展入歧途的要求說“No”，還要對那些可以說是“自殺型任務”——也就是超出你資源調配能力太多的要求說“No”。
CTO能做的有哪些？
Uhrmacher和我都曾發現很多CTO在一開始加入新工作環境時，遇到問題他們都有一種“回擊”的意識。但是一般超過6個月後，他們可能發現自己經常處於一種恐慌的狀態，或者進行着一些錯誤的爭辯，爲了爭取足夠的時間和資源去達成目標，正在把自己推向“自殺式”的不歸路。
一旦有人指出CTO的工作“不在正軌”，或者CTO他們自己也發現工作不在預期軌道上開展，這種時候真的需要好好做個坦率的自我評估。你是否能按照既定計劃正常推進方案執行？你能避免焦躁恐慌的情緒麼？你願意欣然接受幫助麼？你能打住在別人看來是愚蠢的那些行爲、規劃一些合理可以達成的目標並逐步建立信任麼？
比如說，說太多“Yes”會讓你發現自己在給自己“挖坑”。爲了逃避，很可能你不得不在接下來時間去跟人談判。你需要去跟CEO解釋，“哎，是我的太懦弱只知道答應說‘Yes’導致我們現在工作面臨很多困難。”
這樣的對話開端很可能意味着這會是一個艱難、尷尬的坦白過程。CEO聽了這話很可能問CTO：“那麼你到底能做到哪些呢？”一些CTO會陷入困境不知如何作答，因爲說白了他們也拿不出一個在既有資源情況下，能按時完成任務的好的方案和規劃。
而相比之下，公司銷售方面的計劃似乎就沒有那麼難制定。關於未來銷售額，公司的CEO會建議銷售副總裁制定一個他認爲明確的銷售目標。但很可能這個數字對於銷售副總裁來說，他會認爲CEO定的太高無法達成。再之後銷售副總裁會拿出一個他自己心裏認可的更爲現實的銷售目標數字。然後，CEO否定。在雙方談判之後，在銷售數字以及如果銷售副總裁的團隊達成目標所獲得的獎金方面都達成一致。等到季度末的時候，銷售副總裁的成績如何則一目瞭然。與銷售方面的計劃相比，似乎公司技術項目規劃就很難這麼清晰。
成功的CTO能自信應對這種談判，因爲他或者她很清楚哪些可以做，哪些資源可以滿足需求。請記住，不滿意現在工作、要求更高更多、推動公司前行......這些都是CEO的工作。明白這些，CTO與CEO的談判將會容易很多。
爲了避免項目工作執行中出現“偏軌”，有的CTO會僱用資源管理人員，他的職責就是幫助指出“什麼纔是合理的、現實的”。在中型或是一些大型公司中，CTO往往需要協助，但是做得好的CTO還是會自己來負責把控資源調配以及執行項目計劃這個過程。
應該做些什麼？
接下來對於CTO來說必須要作答的是“應該做些什麼？”。這其實也是對CTO提出的更高級別要求。因爲這樣一來，CTO就不再僅僅是技術專家的角色，而成爲了一位在技術領域是專家的業務主管。
美國在線銷售手工工藝品網站Etsy公司2012年產品銷售額達到8.95億美元。這是該公司CEO Chad Dickerson在接受美國媒體採訪時透露的數據，而當時他本人還是Etsy的CTO。“因爲我是首席技術官，我要對於公司整個業務非常瞭解,包括從基礎設施到我們如何做好賣家和買家之間的聯繫平臺。”Chad Dickerson說。
問題是並不是所有CTO都像Chad一樣詳細瞭解公司的業務。這些CTO也許是並沒有準備好，對於任何有關業務的，可能有點冒險的建議都會讓他們感覺不舒服。他們會認爲無知的意見很可能帶來得不償失的效果。CTO應該意識到他們也許不能一夜之間變成MBA，但另一方面，公司的業務其實是一個系統，但比起典型的應用和操作系統來說，其實並不複雜。對於CTO，公司業務系統的挑戰就在於它沒有什麼技術領域中所謂的“明確定義和算法”，它很模糊。而且不同領域都有一堆的術語，比如金融、市場這種不同方向都有各自領域的很多專業術語。雖然概念可能並不難理解，但是數量確實非常大。
誰也不能“一口吃成個大胖子”，我的建議是像玩question game一樣，用一些技巧去專注學習最爲重要的部分。
一旦你與各條業務線都有一定深度接觸後，目前以及未來的一些需求也就逐步明朗了。CTO能判斷哪些技術可以幫助實現業務發展並帶來新的思路。
但CTO並不能填補所有的空白。沒有業務發展線路圖的情況下很難規劃出技術發展路線。這也是CTO最能展現領導才能的方面。之前舉過一個例子，“如果你給一個管理團隊1美元可花，那麼很可能他們會花出去三次，每回0.75美元。”你需要提供決策的依據以及花銷的理由。如果你的管理團隊/CEO總是喜歡改變計劃，那麼你手下的技術團隊就要承受各種改變計劃做調整帶來的成本上升，這會導致低效率（而且員工滿意度很低）。用簡單的圖表來表示項目中哪些已經開始進行，哪些仍然是“懸而未決”的狀態，用這樣的方法對開展工作很有幫助。
“請記住，對一個正在進行中的項目做修改，其帶來的成本上漲遠遠會超過推遲一個還未開工的項目帶來的成本上升。”Uhrmacher說，“你必須有自己的原則和決定能力，確保未將自己處於‘Hold不住’的狀態。”
關於技術路線圖，一個很不好的例子就是建議在維護方面、重構方面投資。除非你們公司已經處於危險期，很難直接證明對於一家公司來說，提高一個系統的質量和可維護性是一項有意義的花銷，特別是如果沒有直接的收益影響。
“這種時候，有信譽的CTO更容易贏得戰爭，有助於利用研究機構或第三方（顧問、諮詢顧問、董事會成員）的數據去解釋爲何要未雨綢繆，”Uhrmacher說，“然而，我工作過的公司沒有在這種規劃提出時不給壓力的，你要做好準備，公司CEO、CFO可能真的不想聽到沒有ROI（投資回報率）的投資建議。”
按照削減控制成本的心態發展，你能做到的最大成功就是降低技術預算直至爲零。但是按照聚焦業務的心態看，似乎成功看起來更大也更有意義。當CTO多數時間開始考慮的是業務的勝利，他或她可能就在正確的道路上了。
這地方適合成長麼？
“我應該繼續堅持還是放棄離開？”這是CTO試圖擺脫危機時另外一個要做的關鍵決定。CEO是不是能聽進去“No”？CEO是否能接受你在改進工作過程中可能犯的一些錯誤？你能在工作中得到成長麼？對你來說不插足正處於危機中的業務是不是最好的選擇？你需要一個穩定的環境或者相對更小一些的工作來積澱所需的技能麼？對於成功，你是否有明確清晰的定義？
其實說放棄並不容易，但有些時候選擇放棄纔是正確的抉擇。很多時候，對於一位CTO或者一個公司來說，獲得成功的最短途徑就是停下來去解決問題。
“然而，反過來看，對於一個公司來說，更換CTO則往往非常困難並且花費不少。”Uhrmacher說。
建立信譽
作爲CTO，你應該知道自己的弱點並且一直在彌補和修正它。而CEO可能欣賞的是CTO的天賦並且相信他能有更好的表現。CEO可能也會感激聽到“No”，因爲他或她意識到你這麼做，很可能避免了公司未來的混亂局面。
作爲CTO，你還需要做一些在他人眼中“討厭的”事：用簡化的方式和管理模式“跨部門溝通”。你需要確保公司其他部門知曉哪些技術已經交付。而通常多數時候公司每個部門其實並不瞭解其他部門的工作。很多技術上的成功很了不起，但對於技術團隊以外的人員來說卻一無所知。打個比方，CTO很難意識到公司其他人根本不關心用Clojure是很酷的一件事，也不會重視Cascalog 加速大數據處理，他們關心的只是產品體驗的表面現象——搜尋答案時更快速。
要建立信任，CTO需要建一個大家都能看懂的議程，本質上來說其實就是承諾記分卡，讓你的計劃越能度量越好。“如果你要拿數字說話，那麼就制定好各項議程。”紐約CTO俱樂部成員Charles Berg建議說。
此外，另一位紐約CTO俱樂部成員、諮詢公司顧問Jon Williams認爲，重要的是要分擔風險。如果CTO有艱難的決定，那麼不妨花些時間跟CEO以及其他利益相關者解釋一下可能出現的危機和問題中怎樣做權衡。
“不跟團隊其他成員或者管理者分享決策原由，那麼每個決策在日後都很有可能遭遇質疑，尤其是工作中那些並沒有所謂最佳解決方案的時候。”Uhrmacher說，“例如，可能CTO的決策是關於引入全新、複雜平臺，這是涉及到整個公司層面的一項決定，不應該只由CTO一人單獨決定。”
一旦你有一份規劃到位的議程，那麼建立信任最重要的就是要與人溝通交流關於你的計劃執行得如何順利。對於可能出現的問題做好提前預警，這對於建立團隊中的信譽至關重要，因爲每個人其實都希望在問題被大家發現前就已經解決了。
“延遲壞消息會帶來很大壞處，”Uhrmacher說，“從問題中吸取教訓，這對於自己乃至整個技術團隊來說都是至關重要的一點，用金融交易領域的一句話就是‘你的第一次損失其實是你最好的損失’”。
（編譯/蒲婧 責編/陳馨影）
