百度發展簡況
2000年1月，從美國硅谷回來的兩個年輕人攜風險資金走向中關村，創建百度。
2000年6月，正式推出全球最大、最快、最新的中文搜索引擎，宣佈全面進入中國互聯網技術領域。
2001年10月，推出全新商業模式——搜索引擎競價排名；
2002年7月，推出業界首例“競爭情報系統”軟件，舉辦全國巡展；
2003年6月，在最受歡迎的中文網站中位居第四，成爲全球最大的中文搜索引擎（美國第三方權威統計機構Alexa統計結果）；
2004年12月，隨着《2004中國搜索引擎研究報告》的發佈，進一步確立行業領先地位；
2005年8月，成功登陸美國納斯達克，首日股價漲幅達354%，創造了中國概念股的美國神話；
2006年12月，首席執行官李彥宏當選美國《商業週刊》2006年全球“最佳商業領袖”。
關注校園 尋纔有術
從七年前創業時的數十人到如今的三千餘人，百度的員工隊伍伴隨着業務的迅猛發展，一直處於擴張之中，他們是如何滿足企業大量人才需求的呢？在其技術人才選聘中又有哪些特殊之處呢？
伯樂慧眼識英才——百度招聘三大特點
理念與標準：明確任職資格，做好人職匹配。在百度人力資源總監魯靈敏看來，上市前後，百度的招聘理念並沒有發生什麼實質性變化，其實從公司成立起就一直遵循着這種理念——找到最聰明的人、有強烈成功慾望的人、有意願付出行動的人、對搜索引擎和互聯網酷愛的人。做好招聘工作的首要條件是公司明白自己到底需要什麼樣的人。百度要求HR在招聘過程中必須事先做好規劃，明確崗位職責與任職資格，從而使各層級人員在面試過程中都能瞭解公司的真正需求，更好地實現人職匹配。
面試：過五關，斬六將。百度招聘強調對程序的嚴格把關。在正式錄用前，應聘者一般需要經過至少三輪面試，接受來自人力資源部和業務部門的招聘負責人、直線管理者與同級同事等相關人員的多次面試，然後由人力資源部門彙總結果做出最終決策。
渠道：五大法寶，裏應外合。網絡招聘、專場招聘、校園招聘、內部推薦與使用獵頭公司是百度獲取人才的五大法寶。其中對於非常關鍵的崗位所採用的獵頭招聘手段，是百度人力資源管理“挖”字訣的最好體現，這不僅降低了百度獲取人才的成本與時間，更爲重要的是能夠提高人才的有效利用率，促進整個社會人力資源的有效配置及知識的共享。
“星”星之火已燎“園”——校園招聘的“百度之星”
對於很多計算機相關專業的大學生來說，“百度之星”程序設計大賽並不陌生，即時沒有親自參加過，也早已有所耳聞，因爲很少有公司如此大規模地將招聘的精力放在校園應屆生身上。由於當前中國人才市場上具有豐富經驗的搜索引擎技術專家並不多（大部分精英都集中在百度），而且作爲IT行業，相對於應聘者的資歷而言，百度更需要的是他們的創新能力，而大學生往往不受太多既往經驗的束縛，在這方面表現突出，所以，應屆大學畢業生成爲百度員工的重要來源之一。比如在2006年新招的300多名技術人員中，應屆畢業生大概佔到80%的比例。當然百度面向應屆畢業生的招募崗位主要鎖定在技術類與產品類，其他崗位的人才還主要是來源於社會招聘。
不拘一格降人才——實習生用人制度
實習生用人制度在百度可謂源遠流長，某種程度上來說，百度的整個發展過程都與實習生密切相關。在其創業時期，就是由實習生頂立門戶，工程師基本上都是尚未畢業的實習生。百度有歡迎實習生的傳統，實習生項目是百度挑選人才的重要手段與途徑。
“人在什麼樣環境中成長最快？在實戰中成長得最快，模擬是絕對模擬不出來的。”百度董事長兼首席執行官李彥宏這樣表示。所以，在百度，實習生會得到更多的實際鍛鍊機會，他們從來不會像很多企業那樣只是讓實習生打打下手，而是給實習生具有足夠挑戰性的具體工作，甚至還會讓他們參與重點攻關項目，有些實習生尚未畢業就已成爲經理人。
百度實習生用人制度還有一個重要的特點，就是待遇和用人標準並不會降低，實習生拿的是正常的崗位工資。正如魯靈敏所說：“在百度，幹什麼崗位拿什麼工資，實習生和正式員工的工作沒什麼不一樣。”一個典型的例子是，百度中的一位高級經理去年才從廣播學院正式畢業，他在大三的時候就來百度實習，大四一年幾乎是全職工作，主要從事“百度貼吧”的項目開發。當其他同學還在忙於奔波找工作的時候，他在百度已經成爲產品經理了，在未畢業、未正式成爲百度員工的情況下，已經成爲高級經理，管理着60人的團隊。
百度的吸引力使大部分實習生做到畢業時就已經選擇留下來。年復一年，大量實習生充實了百度的員工隊伍。
近些年越來越多的國際化精英人員和專業人才都在加入百度，這是因爲發展到一定階段的百度，其所面臨的競爭越來越多的來自於國際市場，與其抗爭的是國際巨頭，這也從側面體現出百度在搜索領域中所處的重要地位。
全面薪酬 留纔有道
在2006年中國大學生最佳僱主調查中，讓員工“快樂成長”的百度榜上有名。百度之所以能夠獲得最佳僱主這一稱號，其包括培訓、職業發展、薪酬福利、股權計劃、員工健康輔導計劃等在內的全面薪酬體系功不可沒，而這也正是百度重要的留才之道。
落實人才培養戰略——百度學院
爲了使員工的能力得到更大的提升，百度不僅僅注重在實踐工作中委以重任，而且還成立了“百度學院”，將人才培養作爲一項發展戰略來予以落實。根據公司不同階段的戰略目標，經過人力資源盤點及培訓需求調查，在做好培訓規劃的前提下，百度學院的培訓課程主要分爲兩大部分：第一部分是公司的內部培訓項目。培訓中強調“教練制度”和“案例分享”，經常針對企業內部的實戰案例進行管理經驗和專業技能等方面的交流和溝通，必要時還會進行內部跨部門的培訓。第二部分是針對實際需要引入外部課程，如領導力提升、不同人員的專業技能提升等課程都會有所涉及。
條條大路通羅馬——員工職業發展通道
區別於傳統的“千軍萬馬過獨木橋”，百度的員工職業發展通道設爲兩條，一條是走專業路線，一條是走管理路線，分別對應技術職稱與管理級別。這種機制的建立滿足不同員工的不同要求，使每一位員工都可以自由選擇自己的發展道路。職業發展雙通道的特色主要體現在非管理人員身上，他們可以按照技術職稱一步一步提升，最高可晉升至相當於副總裁的級別。比如作爲研發人員可以做到首席架構師、首席科學家。
百度的技術崗位分爲9個序列，其下又分爲57個技術職稱，技術職稱由公司內部的技術委員會每半年評定一次，表現優異者可以越級提拔。技術委員會由技術層級達到五級的工程師組成。
此外，出於對員工興趣與選擇的尊重，百度還給與員工在兩條通道間進行轉換的機會。一個工程師在成長到四級以後，就有兩種路線可以選擇，既可以一直專心致志的做技術，也可以轉入管理工作。比如作爲百度最初7位創始人之一的崔珊珊就經歷了工程師、高級工程師、技術經理、高級經理、高級技術總監5個級別的晉升，從開始的單純做技術，轉爲管理自己部門內的工程師。當然百度也不乏由管理崗位轉向專業崗位的例子，曾有一位產品總監，有一次他自己跟董事長提出來說他不想把精力放在管理上，他願意把精力放在對產品開發的方向把握上、放在專業人才的培養上，該員工後來就成爲了百度首席產品架構師，再後來被提升爲產品副總裁。
執子之手，與子偕老——勞資共興的股權計劃
百度的人性化管理並不是海市蜃樓般的烏托邦文化，在這一點上，管理制度層面的期權體系就是最好的證明。對於百度這樣的高科技公司而言，其發展嚴重依賴核心管理人員和技術人員的才能的發揮，員工的價值極爲重要。所以，爲了對創業團隊的卓越貢獻給予回報，爲了促使管理團隊和員工努力工作，爲了在激烈的競爭市場中留住公司的核心人才，百度期權計劃閃亮登場。根據其突出特點與作用，百度的期權計劃可以分爲以下三個階段：
●成立初期的“2000期權計劃”
2000年，與任何剛起步的企業沒有差別，成立初期的百度資金也不充裕，曾經一度還面臨資金鍊斷裂的危險，也曾降低過員工的工資，而且職位越高的人降得越多。在這樣的情況下，期權就成了彌補降薪損失、留住核心員工的必要手段。此時的期權計劃，除了具有長期激勵作用，能夠留住人才之外，最直接的好處就是能降低企業的運營成本，幫助企業度過創業初期資金短缺的難關。
●上市前的“向心力”
百度上市以前，在股票期權分配上公司內部有較大權利，董事長李彥宏的一句“將員工造就爲百萬富翁天經地義”，無疑使期權對員工的吸引力進一步加強，成爲百度“向心力”的主要源泉。此時決定期權分配的因素主要有兩個：一是責權利統一。員工的職位級別有高低，不同層級員工有着不同的工作職責與任職資格，因此也要享受不同的期權待遇；二是風險與利益統一。員工進入公司時間的早晚，對於早期進入公司的員工來說，其所承擔的風險要遠遠大於後來的員工，所以期權待遇也理應更加優厚。
●上市後的“金手銬”
2005年6月百度成功登陸美國納斯達克股票市場後，其股票期權制度創造了近200名百萬富翁。但是股票期權屬於長期激勵方案，不具有即時兌現的特點。百度規定，員工所獲期權可在4年內全部兌現，但在第一年不允許兌現期權；滿一年後可以一次性行使1/4；然後從第二年開始，每個月都可以行使1/48.在員工不斷兌現期權的同時，百度還會根據其業績表現，對符合條件的員工不斷授予新的期權。這樣，與員工長期利益掛鉤的期權成了百度留住員工的“金手銬”，爲了將紙上財富變成真金白銀，員工會持續不斷地努力工作。
明明白白我的“薪”——公平透明的薪酬制度
百度採用目標管理機制，績效考覈完全以業績爲導向，與之配套的薪酬制度透明公平，公司從上到下所有員工的薪酬發放都以其工作表現爲主要依據。
由於百度員工的職業發展通道分爲技術與管理兩條，所以人力資源部門不僅制定了兩條通道對應各自的不同級別，同時還明確了技術與管理各等級間的對照關係，將公司所有人員的薪酬納入到同一個體系中來，員工的薪酬水平完全按照其所處等級來確定，每年評定兩次，評完後即刻兌現相應的薪酬等級。
每年末，百度還會根據員工的業績考覈結果來調整薪酬。百度儘可能的將這一過程做得公平、透明，讓每一位員工都知道他薪酬調整的原因。員工主管會找當事人談話，告知其績效考覈的最終結果，並就考覈結果與員工溝通，分析原因、總結經驗，做好一切有關政策、制度的解釋工作，針對績效考覈及薪酬調整結果與員工進行一對一的確認。
關懷無微不至——員工健康輔導計劃
百度對員工的關懷還體現在“員工健康輔導計劃”上。公司聘請專業醫療機構的專業醫生常駐公司爲員工做應急性醫療服務，而且可以按照員工的健康情況、季節變化、服務質量等因素，隨時要求更換醫生和服務方式。建成的健康輔導室設施齊全，條件優良，百度的員工健康輔導計劃將最大程度地緩解員工疲勞與工作壓力。
企業文化 凝聚人心
作爲以知識型員工爲主的企業，百度要想凝聚人心，留住員工，無疑要更多地依賴企業文化的力量。在李彥宏看來，基於自發的衝動和創業激情以及寬鬆的公司文化是適合百度的，而且極具感染力和凝聚力。百度在不斷的總結中，提煉出以下六項核心文化主張：
1、用戶導向——以用戶需求爲導向；
2、求是——堅持坦誠和實事求是的作風；
3、卓越——擁抱挑戰和變化，追求卓越；
4、系統——從系統的角度思考解決問題；
5、分享——不斷學習總結並積極分享；
6、惜時——珍惜並善於管理時間。
以上六項主張形成了百度的性格——簡單，可依賴。
具體來說，百度的企業文化還體現在以下幾個細節方面：
信息快車服務大衆
爲人們提供最便捷的信息獲取方式，是百度存在的根基。爲了實現這一目的，百度狂熱追求更好的搜索技術，追求爲廣大網民提供最好的搜索體驗，“百度知道”已成爲當代社會生活中的一個常用詞，它改變了人們的文化構造——如何尋找、如何學習、如何激發靈感，如果說互聯網是認識世界的窗口，那麼百度就是認識互聯網的窗口，豐富及時的信息提供正改變着億萬人的觀念意識與生活狀態。這一遠景追求及其帶來的成效給無數員工以巨大的精神牽引及實實在在的成就感，使員工與企業站在同一個事業平臺上。
永葆創業激情日上層樓
百度創業精神的最大特點是高效利用資源，公司上下做任何事情關注的都是目標與結果，而不是毫無意義的奢華形式。組織結構扁平化、規章制度簡潔明瞭、人與人之間平等尊重，在百度的成長發展中，這些創業文化不僅沒有丟，反而成爲推動企業日上層樓的重要動力。這裏沒有森嚴的組織等級，沒有腐朽的官僚作風，百度的目標管理與結果導向使員工以恆久的激情要求自身不斷進步，通過提升能力出色地完成工作任務，通過學習發展更好地實現自我價值。
推崇自由 鼓勵創新
彈性工作制不用打卡；上班隨意着裝；除了不能抽菸與攜帶寵物，只要能夠按時完成工作任務就可以在上班時間隨心做事，比如打遊戲、聊天……這些“似曾相識”的硅谷氣息被人們津津樂道，這就是百度倡導的自由文化，這種氛圍對新時代的年輕人有着巨大的吸引力——在重視平等、尊重、成長的企業文化中，做自己願意做的事情。“很酷！”具有叛逆精神的“新新人類”翹起拇指如此評價說。
自由的工作氛圍不僅使員工感覺到自己的意志得到尊重，從心底對百度有着一份敬重，而且易於激發員工的創新精神，調動其創新潛能，所以百度人具有積極的創新心態，樂於創新，敢於創新。這同時也離不開百度文化的另一特色——容忍失敗。創新過程中存在挫折與風險無可避免，但只要員工可以從失敗中吸取教訓、總結經驗，百度就能夠以包容的態度給員工修正完善的機會。
自由往往與散漫相連，所以不少人對百度的這種文化產生擔憂，尤其是在百度上市之後，大家更是擔心這種自由創新的企業文化與上市公司規範化的運行標準是否會產生衝突。“必須追求規範與創新之間的平衡。”針對這一問題，百度人力資源總監魯靈敏如是說，他進一步解釋道：“我們不會打破這種寬鬆的氛圍，而是有節制、有限制地開放。”上市後的百度公司開始加強對流程的控制，運作體系也更爲規範。體現在創新方面，規範化就意味着需要員工對提出的觀點與建議進行可行性分析，注重創新有可能被落實後的效果，如果員工的想法具有一定的可行性與實際價值，公司還是會一如既往地給予支持。
“CC文化”溝通無限
百度深知只有企業員工一條心，同成長共發展，才能走得長遠，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。因此百度在做出任何與員工有關的決策之前，人力資源管理部門的HR都會深入到業務部門中，通過直接的溝通去了解員工的真實想法和需求，在雙方利益綜合考慮的基礎上，制定相應的制度並予以實施，讓員工切身感受到公司的關懷。
百度的溝通方式是開放的、直接的、有效的，員工在完成任務的過程中，遇到任何問題或有什麼新想法需要探討，都可以與他認爲需要交流的同事、部門領導甚至公司總裁進行討論和交流。這也正是百度著名的“CC（抄送）文化”，即每一個人都可以將其觀點與他的上司或是組員直接進行溝通，員工也可以把自己的觀點發送到所有他認爲應該知道的人的信箱中，有必要的話還可以把對其觀點感興趣的人組織起來舉行一個討論會，這些人可以包括公司高層以及同部門或不同部門的任何相關人員。在討論問題時，與會者之間沒有身份的差異，只有觀點的對錯，而且在此過程中允許員工失敗，任何人不會因爲一次想法的失敗而被別人看不起，他們更看重的是要學會總結經驗，避免重蹈覆轍。
後記
面臨着競爭日益激烈且不斷變化着的市場環境，百度在基於戰略調整的裁員中也曾出現一些不和諧的小插曲，其戰功赫赫的期權制度也一度被人視爲新的“大鍋飯”，但是作爲一家高速成長的年輕企業，這都是發展中必經的過程，關鍵的是百度一直堅守着自己永遠不怕失敗，永遠鼓勵創新的文化基因。我們相信，百度就像一艘揚帆起航的諾亞方舟，在接受了市場風浪的洗禮後，等待她的必將是象徵希望與生命的橄欖枝。
