（四）
弗蘭克·卡利是斯坦福大學企業管理碩士出身，與IBM歷任董事長一樣沒有技術背景，他曾開玩笑說，高中物理是自己學過的最高科技課程。在整個任期，他花了大量時間來應付美國司法部提出的反托拉斯訴訟。據說，司法部從IBM收集了7.6億件文件，指責IBM壟斷電腦行業，要求肢解、剝奪和重組這家公司。這個案件整整拖了12年，讓IBM大傷元氣。
即便如此，卡利還是爲IBM確立了備受讚賞的管理模式。然而，隨着公司規模日益擴展，官僚體系也嚴重地束縛了它的手腳。IBM的成功主要是大型機，70年代初面對小型機崛起，它就不能快速應變，無可奈何地看着DEC公司成爲小型機霸主。
IBM公司改變傳統走出最關鍵的一步，主要迫於外部的壓力。70年代末，以蘋果公司爲代表的“車庫”公司，短短几年就把微型電腦演成了大氣候。事實證明，個人電腦市場是真實存在的，而“藍色巨人”在計算機革命浪潮中步子慢了半拍，其龐大機構又無法迅速作出反應，已經陷入十分尷尬的處境。
經過幾年的觀望和徘徊，就在卡利向約翰·歐佩爾（J.Opel）移交董事長職務的過渡階段，IBM公司於1980年4月召開了一次高層祕密會議。據一本描述這段歷史內幕的書披露，博卡雷頓實驗室主任洛威提議向雅達利公司購買微型電腦，令弗蘭克·卡利大發雷霆。卡利認爲，這是他有生以來聽到過的最荒唐的建議。爲了讓IBM也擁有“蘋果電腦”，他下令在博卡雷頓建立一個精幹的小組，不受公司傳統的約束，一年內開發出自己的機器。卡利強調說：“今後，若有人問到如何讓大象跳踢踏舞，我們的回答就是‘國際象棋’。”
“國際象棋”（Chess）是IBM個人電腦研製項目的祕密代號。他們挑選出13名思想活躍的精幹員工組成設計小組，技術負責人是唐·埃斯特奇（D.Estridge）。埃斯特奇小組首先研究了“蘋果”成長的奇蹟。研究結果使他們認識到，要在一年內開發出能迅速普及的微型電腦，IBM必須實行“開放”政策，藉助其他企業的科技成果，形成“市場合力”。因此，他們決定採用英特爾8088微處理器作爲該電腦的中樞，使其“思考的速度遠遠快於它可以通訊的速度”。同時，IBM必須委託獨立軟件公司爲它配置各種軟件，於是纔有了與微軟公司簽署開發DOS的保密協定。 經反覆斟酌，IBM公司決定把新機器命名爲“個人電腦”，即IBM
PC機。
在整整一年時間裏，埃斯特奇領導“國際象棋”13人小組奮力攻關。英特爾華裔副總裁虞有澄說：“當時很少有人體會到，這一小組人即將改寫全世界的歷史。”IBM公司後來圍繞PC機的各項開發，投入的力量逐步達到450人。由於埃斯特奇爲個人電腦建立的豐功偉績，IBM內部的人都尊敬地稱他是“PC機之父”，不幸的是，PC的“父親”4年後因飛機失事英年早逝，沒能親眼目睹他培育出的巨大奇蹟。
1981年，約翰·歐佩爾正式接任IBM第五任董事長。8月12日，IBM在紐約宣佈PC電腦橫空出世，個人電腦以前所未有的廣度和速度，向着辦公室、學校、商店和家庭進軍。埃斯特奇代表設計部門宣佈，他們將把技術文件全部公開，熱誠歡迎同行加入個人電腦的發展行列。對於IBM來說，邁出這一步非同小可，這家世界上最傳統的巨人集團，公開宣佈放棄獨自制造所有硬軟件的策略，不僅使廣大用戶認可了個人電腦，而且促使全世界各地的電子電腦廠商爭相轉產PC機，仿造出來的產品就是IBMPC兼容機。
《華爾街日報》評論說：IBM大踏步地進入微型電腦市場，可望在兩年內奪得這一新興市場的領導權。果然，就在1982年內，IBMPC機賣出了25萬臺。第二年5月8日，IBM公司再次推出改進型IBMPC/XT個人電腦，增加了硬盤裝置，當年就使市場佔有率超過76％。1984年8月14日，IBM公司乘勝又把一種“先進技術”的IBMPC/AT機投向用戶的懷抱，率先採用80286微處理器芯片，能管理多達16M的內存，可以同時執行多個任務。從此，IBMPC成爲個人電腦的代名詞，它甚至被《時代週刊》評選爲“年度風雲人物”，它是IBM公司本世紀最偉大的產品。
1984年，IBM公司的規模已經比小沃森接手時擴大了40倍，年銷售額達到260億美元，連續多年被《幸福》雜誌評爲全美500家最大公司中最受好評的公司之一。1987年，該公司股票總面值達1060億，超過福特汽車公司。IBM公司在三代電腦的潮起潮中，不斷地遇險，又不斷地重新奮起。應該說，小沃森所倡導的“企業精神”，其最重要的因素就是敢於革新、拼搏和冒險。可惜，約翰·歐佩爾董事長沉溺在巨大的成功裏，進而強化公司的“規矩”，反而促使IBM的這種“企業精神”漸漸滑向保守、僵化和作繭自縛。
（五）
1985年，約翰·埃克斯（J.Akers）接替歐佩爾擔任IBM總裁，第二年，他成爲公司第六任董事長。海軍飛行員出身的埃克斯，上任兩年內不僅業績平平，而且遇到了各種麻煩事，其中最頭痛的就是個人電腦兼容機。市場開放政策象一柄鋒利的“兩刃劍”，一面把IBMPC送上了成功的巔峯，一面又造就了衆多的仿造者。幾年之後，被IBM扶植起來的兼容機廠商已經佔領了55％全球市場，超過了IBM公司本身。
1987年4月，IBM公司出人意料地走出一步“臭棋”，推出所謂“微通道結構”總線技術，新研製的IBMPS/2電腦不與原來的ISA總線兼容。IBM採用新的總線結構，原本是想防止兼容機仿造，卻使自己的PS/2無法被用戶廣泛接受。兼容機廠商自然不願繼續唯IBM馬首是瞻，就在PS/2電腦推出的同一天，以康柏公司爲首的九大兼容機廠商，共同宣佈採用與原總線兼容的新標準，極大地削弱了IBM的市場地位。這樣，以PC開放策略大獲其利的“藍色巨人”，重重地關上了開放的大門，從而喪失了單槍匹馬指揮這個產業的資格。
當歷史跨進90年代後，IBM的主要財源大型主機業務也遭到接連不斷的打擊，由於個人電腦和工作站的功能越來越強大，大型主機需求量劇減，IBM公司終於走進泥潭，遭遇到“地雷陣”。IBM的狀況迅速變得慘不忍睹：從1990年到1993年連年虧損，連續虧損額達到168億美元，創下美國企業史上第二高的虧損紀錄；公司股票狂跌到史無前例的每股40美元；IBMPC機被擠出國際市場前三名，大型機產品大量積壓，無人問津。事實上，已經沒有人認爲這家巨型公司還有挽救的可能性，它的失敗正如它的成功一樣，甚至被商學院寫進了教科書；埃克斯一度打算把它分爲13個部分，重蹈AT&T（美國電報電話公司）的覆轍。
1993年1月，無計可施的埃克斯向董事會遞交了辭呈。在歷任董事長中，埃克斯創下了空前差勁的紀錄，主導了世界上最大、最老、曾經最成功的跨國電腦公司的土崩瓦解。10年前，IBM的董事長曾經是世界上最搶手的職位，可10年後董事會竟然派出一個“尋人委員會”，滿世界爲公司找頭頭，誰也不願接收這個爛攤子。
1993年4月1日，IBM公司在紐約希爾頓飯店召開的一次非同尋常的記者招待會，宣佈由路易斯·郭士納（L.Gerstner）接任董事長兼首席執行總裁。這是IBM董事會爲挽救敗局實行的“跨行業拜帥”——郭士納是著名的“食品大王”，原任職於美國最大的RJR食品菸草公司，只有啓用這樣的人才能革除陳規陋習，帶來與傳統徹底決裂的契機。
郭士納四兄弟都在企業界聲名遠揚，他本人更是出類拔萃。先在達特默斯大學攻讀工程學位，再拿到哈佛大學的MBA，然後進入麥金西管理諮詢公司，28歲成爲合夥人，33歲升任總監，繼而就任過數家大公司的總裁，充分顯示了管理才能和鐵的手腕。
受命於危難之中的郭士納，頭頂着沉重的壓力走馬上任，他要動真格地重組IBM。郭士納一反公司傳統，半年之內果斷裁員4.5萬人。他徹底摧毀了舊的生產模式，下令停止了幾乎所有的大型電腦生產線，打爛一切不必要的罈罈罐罐。同時，在公司如此困難之際，他還調動資金新建了北卡羅那州的PC電腦生產工廠，發誓要讓IBM在PC電腦市場上重振雄威。他對技術部門說：“IBM過去在封閉和專有的舞臺上扮演過角色，今天，只有傻瓜纔會這樣幹。”他甚至下令取消穿着藍色西裝的限制，“藍色巨人”將一改過去單色調，呈現出繽紛的色彩，不再允許老態龍鍾的慢節奏。
通過大刀闊斧的改革，1994年，IBM公司獲得了自90年代以來第一次贏利30億美元。初步扭轉虧損局面後，郭士納把發展目標定位於互聯網絡。1995年，郭士納首次提出“以網絡爲中心的計算”（簡稱NCC），他認爲網絡時代是IBM重新崛起的最好契機。1995年6月5日，郭士納以一項大膽的舉措把電腦業界驚出一身冷汗：IBM斥巨資35億美元強行收購了蓮花（Lotus）軟件公司，他看中的是網絡軟件Notes。郭士納說：“蓮花Notes將是IBM發展戰略關鍵的組成部分。”他通過調查得知，蓮花公司憑藉Notes控制了34％以上的企業網絡市場，IBM收繳到Notes，將以最短的時間，從最快的捷徑突進網絡，世界再也不敢輕視這家正在轉型的老牌公司。
IBM向網絡戰場的兩個側翼同時發動攻勢：高端大型服務器和低端PC臺式終端機、筆記本電腦；正面戰場則以工作站爲主攻方向，RS/6000工作站電腦一炮打響——它的另一名稱叫“深藍”，擊敗棋王卡斯帕洛夫的傳奇故事，使它爲網絡時代最偉大的英雄。1995年，“藍色巨人”重新煥發出昔日的風彩，營業額首次突破了700億，這個數字是微軟公司的7倍，過去不景氣的PC電腦銷售額也上升了25％。
1997年1月，郭士納總結說：“現在是我們結帳的時候了——1994年我們明白自己能夠生存；1995年是我們穩住陣腳的一年；1996年顯示我們能夠增長；1997年我們將向世人表明，我們將再次成爲領袖，我們不再需要任何藉口。”IBM這年營業收入達到785億美元，猶如一頭驚醒的睡獅，向全世界發出昔日般響亮的吼聲。
郭士納指出：“本行業一個最重要的事情，是每隔10年左右，你就有機會重新劃分競爭領地。我們眼下就正處於重新劃分的階段，未來的贏家和輸家都產生於此。”他代表IBM公司向世界宣佈：“藍色巨人”渴望最終打贏這場他們曾經輸掉的戰爭。
