我在華爲打工的日子——只是爲了記錄??
作者：沉思的果凍??2003-12-20 11:27:26? ?
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我從北京回來，告別了尚在學校的同學。在這樣一個冬日裏，天空高遠清朗，街道上，綠燈閃過，成羣的自行車收到無聲的指令，黑壓壓的人羣於是慢慢的往前移動，奔向生活指引的方向。
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這是一個再普通不過的日子，只是，我要離開華爲了。2年多的時間，對漫長的人生而言或許算不上什麼，但是對我來說，卻是從校園的雲端到社會的地面墜落的過程，是我性格重塑的過程，是從自以爲是到深感無知的過程。我享受了風聲在我耳邊呼嘯的快感，我感覺到了從雲端墜向地面的痛楚。很難總結這一段職業歷程到底給了我什麼，我只是想通過回憶的方式把它記錄下來。
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（1）
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在上大學以前，我一直是個好學生。簡單的說，從小學一年級到高三，在n次期末考試中，90％是全班第一名，剩下10％是全校第一。高考結束後我去北京繼續good good study，day day up。
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事實上，我沒有堅持下去。我的大學念得一塌糊塗，學習成績一直在70分左右徘徊，就像人的體溫忠實於36.5一樣。唯一考得很好的一次是《通信原理》，95分，當時班上有1/3的人沒有過；唯一考得很差的一次是《中國革命史》，52分，——因爲考試那天去晚了，只留第一排的座位，沒法作弊。後來我在反思自己高中、大學兩個階段懸殊巨大的表現時，想起了米蘭昆德拉的《生命中不能承受之輕》，書中記錄了幾個人繽紛各異的生命體驗，其實無論托馬斯特麗莎等人有着怎樣的生活態度，他們始終無法擺脫家庭和少年生活帶給他們的影響，或者一味沿承，或者刻意背叛。我知道，19歲那年開始，我不想做一個好孩子了。
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我家在鄉下，很窮。記的特別清楚，大一那年有一天下雨，我和同宿舍的朋友去上課，腳上的球鞋被打溼了。他很好奇的問我：你爲什麼不穿皮鞋？
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直到現在，我還是認爲錢沒有什麼多大用處，也許是我從來沒有擁有過很多錢的原因，——就像武功式微的江湖人肯定不知道身爲東方不敗號令羣雄的妙處。我認爲，錢的唯一用途，是可以讓我們獲得自由。
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爲了能夠擁有更多的錢，或者說能夠擁有更多的自由，從大一下半學期我就開始打工。我的第一份工作是幫學校的一位老師接送孩子。若干年以後，當我在報紙雜誌上屢屢看到這位呂廷傑老師關於電信業縱橫捭闔的評論時，總會想起他看到孩子的成績單時臉上沮喪的表情。這不是一種幸災樂禍的對比，它讓我知道治大國和烹小鮮的難度是不一樣的，——後者往往要困難很多，就像我們的呂老師知道很多關於我國電信業發展的癥結所在，卻不知道怎麼樣提高自己孩子的成績一樣。
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後來我還送過報紙，賣過菜，刷過牆。其中關於刷牆的經歷是我一輩子都無法忘記的。作爲業餘民工，我們要把舊寢室的牆皮刮掉，然後刷上新的膩子，其意義類似於mm化妝。在當時的我看來，在牆上刷上膩子並且沒有一絲劃痕，是無法做到的，但是事實上，我做的非常好，付出的代價只是晚一點睡覺。現在想想，那七天是我經歷的第一次煉獄，疲勞、絕望，目標就在眼前又彷佛永遠無法觸及，後來我在華爲無數次的體會到了這種感覺。
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大二時，我加入學生會，同時堅持打工，只是工作性質有些改變，爲系機房的老師維修機器，同時幫老師帶大專班的C語言課。再後來，我擔任系學生會辦公室主任，兼任文娛部長，還和幾個同學創辦了文學社，用打工所得翻印自己寫的東西，然後在校園裏發放，一方面滿足表達自己的慾望，另外還想借此找個志同道合的mm，以期得到精神文明和物質文明的雙豐收。
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大三的時候，在工作和考研兩條路上，我選擇了工作，——因爲我不想再學習了。現在想想，這也許是我作出的最爲錯誤的決定，這個決定使社會多了一個誇誇其談的銷售，少了一個腳踏實地的研究者。
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在大四上半學期找工作以前，我們有一大斷的空閒時間，真正的long vacation。我們幾個從學生會中退下來的人開始自己創業。當時網絡或者電子商務的概念像晃盪過的啤酒剛打開時涌出的泡沫，噴薄得到處都是，我們身上也因此沾染了一點啤酒的味道。我們的公司是一個網站，當時的想法是，成立一家以電子商務爲實體的公司，主要經營方向是：
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1、以北京高校羣爲依託構建網上最大的舊貨交易市場，公司收取中介費用；
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2、以北郵、北交和北航等高校的人力資源爲依託，面向社會承接軟件工程，公司負責高校人力資本有序、高效的輸出，同時創立品牌。
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公司成立之初，主要成員有5個人，網站就叫做“有間貨店”，好像取自周星星的《鹿鼎記》“有間客棧”。
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“有間貨店”的網絡平臺在一個星期內搭建完畢，並且進入正式運作。我們在各個宿舍樓貼廣告，並且在小松林廣發傳單。當時正值96屆畢業前夕，很多人要處理一些舊東西，網站人氣很旺。
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在經營過程中，我們很快發現問題所在，“有間貨店”在買賣雙方交易中所處的地位是非常尷尬的，我們能夠盈利的前提是必須能夠對買賣者的信息量進行有效的控制，比如物品、買者賣者的聯繫方法以及價位，這些信息應該是由我們掌握，而不是對於雙方都是透明的，否則“有間貨店”就成了公益平臺，信息流和物流就無法形成良性循環，那麼“有間貨店”就不能夠自我生長，必須有不斷輸入的資金來維持它的費用，支付不菲的廣告費和網站空間租賃費。
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於是我們開始外出覓食，找公司拉軟件工程的業務。接了幾個小單後，我們遇到一個大客戶，那就是華爲。
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其實華爲給我們的活很簡單，就是把一個系列數據產品終端的原始資料編寫成用戶手冊。我在華爲公司待了幾年以後，還是無法理解當年公司爲什麼會把這個環節的工作委託給高校的幾個學生。
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當年的我們因爲接到這個業務而非常開心，因爲報酬不菲，而且這種活看起來似乎很簡單。但是後來我們發現，事情遠遠沒有我們想象的簡單，我們花一個星期寫完手冊，卻花了差不多6個月的時間來不停的修改，以便達到公司的要求！！
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那半年來我幾乎每個星期要去一趟上地的華爲北研所，讓產品經理來挑刺。剛開始是整個結構和風格方面的，再後來是一些極微小的細節，比如字體和行間距，中間換了幾個產品經理，但是風格和要求驚人的一致。現在看來，在文檔管理和輸出方面稍顯正式的公司都能做到，但對於當時散漫成性的我們來說，在心底是頗有些震動的。
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2000年的下半年，電信業發展達到了高峯，我們每個人手上都拿了幾個offer，沒有特別好的，都是施達康、華爲、中興、大唐之類的，還有一些運營商的，從後來的統計來看，我們系那一屆，去運營商和去設備商的大概是1:1。開“有間貨店”的5個人最後有4人去了華爲。
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2001年春夏兩季，我在中關村的一家做視頻的公司打工，任經理助理。隨着8月的臨近，我的心越來越向着南方那座城市——深圳。這種嚮往源自對改變自己生活方式的渴望。
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(2)
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生活的凝重（或者說無奈）之處在於，它是永遠無法作假設的，我們每一步的偶然爲之，其實都是性格決定選擇、選擇凝結爲宿命的結果。我離開北京以前，有一個初戀的女友，天知道當時我有多麼愛她。她不希望我離開北京，出於對我們之間感情的信心，或者說出於對自己的信心，我最終還是走了。長期的分離和單薄的感情基礎讓我們慢慢分開，2003年3月，我和她愛情的大廈終於轟然倒塌，到現在已是形同陌路。
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我想我還是應該感謝她的，與她的相處讓我恍若身處天堂，她的離棄又讓我觸摸到死亡的冰冷感覺。在這樣的一個冬日，辦公室外是喧囂的人世，一切都塵埃落定了，我也踏上了新的情感歷程。
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2001年8月9日，到達深圳已是下午，我出了機場，上了華爲接機的班車。坐定以後，又陸陸續續上來幾個人，其中有兩位是和我同一個系的同學，我們都挺激動的，儼然一副投入新生活懷抱的樣子。
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班車在靠近阪田基地的時候，我們老遠就看見一棟建築物上紅色的巨大的華爲標誌，毫不誇張的講，當時我的心裏升騰起一種類似於神聖的感覺。這就是華爲公司，我認識的95、96屆幾乎最優秀的師兄師姐都到了華爲；這就是華爲公司，我將把我2年的青春和熱情揮灑在這裏。
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若干年以後的某個晚上，當我酒足飯飽之後用筷子撥拉着面前盤子裏的扇貝殼時，它的形狀讓我再一次想起了那個“初夜”。
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車子開進了百草園——華爲公司的員工宿舍，我們下車、拿行李，然後鬧哄哄的到指定的地方登記。在一本小冊子上，我寫下了“3XXXX”的序號，沒有想到的是，這個序號跟了我2年，它成爲我的工號，也成爲我在華爲公司最重要的標識，——類似於周星星在華府的永久編號：9527。
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我完全相信，即使有一天我粉身碎骨了，只要我的工號還在，公司還是可以從中瞭解所有信息：每季度的績效考覈、每個月的遲到次數以及我在華爲公司受到的獎勵和懲罰。當晚我們在百草園的單身宿舍住下，一桌一椅一牀，再就是衛生間和淋浴間，室內佈置嶄新整潔，其風格讓人想起陳道明的話：簡約而不簡單。??
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第二天很久就起來，在百草園裏逛蕩。到目前爲止，百草園依舊是我見過的最漂亮的社區。顧名思義，裏面種着各色的花花草草，以亞熱帶植物爲主，綠色、紅色、紫色蓬勃生長，空氣裏都飄蕩着張狂的生命力的味道。宿舍區共有11座樓，暖色調，錯落有致，樓頂是青黑的琉瓦，再上面就是湛藍的天空，沒有一絲雲。習慣於呆在北京呆板的建築羣裏，也習慣於北京的風沙，對眼前的一切，還是很有好感的。
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接下來，有人通知我們到百草園的一片空地上集合，一名很高很帥很壯的男士開始向我們訓話。
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我們被告知，這一期接受培訓的100多人劃爲一個大隊，正式進入大隊培訓階段，是第23期，也是2001年大規模培訓的最後一期。大隊培訓實行軍事化管理，分4箇中隊。每個中隊一名教官、一名班主任，每個大隊一名總教官。
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後來我們知道，教官們一般來自於國旗班，或者從武警總隊退下的。比如我們23期的總教官以前就是國旗班的，相當嚴肅，穿着西褲、襯衣、領帶，一絲不苟。後來時間長了，我們聽說一些關於他的事情，比如阪田基地剛建設時，經常有附近的黑社會分之來騷擾公司。我們的總教官率領其他教官手持砍刀，和他們對峙，等待警力的到來。
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自從來到深圳，還沒來得及喘息，我們就進入了節奏很快、要求極爲嚴格的培訓。在接來爲期5個月的大隊培訓、中隊培訓、生產線實習、二營培訓（產品培訓、技術支援培訓、訂單流程培訓、展廳培訓、客戶工程部培訓實習）、部門培訓中，有好幾次我想退縮和逃避。人是很善於尋找理由的動物，特別是在面對困難的時候，我們會給自己尋找各種退縮和逃跑的理由，比如我在培訓中遇到的壓力太大時，晚上躺在牀上，我會告訴自己其實我並不適合幹銷售，在最困難的時候，我甚至想去考北大的中文系。幸運的是，我堅持下來了。我們在某些時刻會遇到能力和信心的瓶頸，這時候，如果努力突破了，進步是巨大的，有時候甚至能夠完成性格的重塑。反之，如果一味退縮，甚至形成習慣，那麼我們會離目標越來越遠。今年8月份，部分有個同事因爲工作壓力太大想辭職，理由是他知道自己生活真實的追求是什麼了。我非常同意他把健康和家庭放在工作前面的生活態度，但是我告訴他，就是要走，也要度過這段最困難的時候再走，否則就是逃避。
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(3)
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有一次，我在移動計劃部的一個客戶那裏看到一頁紙，寫着那個“婦孺皆知”的故事：教授問放着石子的廣口瓶滿了沒有，學生說滿了，教授卻在瓶子裏依次放進去沙子和水。
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那頁紙的下面簽着該省移動老總Y總的字，還有一些Y總本人的體會和領悟。
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這件小事讓我有兩點感悟：
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其一，移動公司管理層和中基層的溝通是比較良好的，至少能夠看出高層有這樣的意識，已屬不易了；聯想到以前我在各地市爲移動公司培訓數據業務時他們體現的求知慾和市場緊迫感，可以感覺到，移動內部的學習體制和市場壓力傳遞體制是比較高效的，在將來的電信運營市場中有望佔得非常重要的地位。
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第二點想法來自於故事本身。這個故事我們都已經耳熟能詳了，以前它讓我想到的是時間只要去填充，總會有的，就像魯迅講的話“時間就像海綿裏的水...”云云。
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實際上，它讓我想到的是，我們必須明確哪些是自己生活中最重要的，先把它放進廣口瓶，如果把細細碎碎的沙子先放進去，就沒有空間裝石子了。
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我們都會想到時間管理中一些最基本的道理：重要不緊急，緊急不重要。其實更進一步講，我們必須明確知道我們現階段到底需要什麼？什麼東西對我們來說是最重要的？明確以後，先把它們放進廣口瓶，如果還有空間，再裝一點水啊沙子啊什麼的。
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這裏舉個例子。先前我提到初戀女友，曾經深愛過她。她多次要我離開華爲，回北京找份工作。當時我以爲我需要的是華爲公司這樣的工作機會，等到失去她以後，我才發現我真正需要的是一份感情。如果我以後再遇到這樣的選擇，我會努力和她溝通，確定在華爲的工作和愛情兩者只能選擇其一之後，我想我會選擇後者，雖然也許這樣的選擇最後還是分手（但凡戀人的分離都是源自於心靈的陌生和疏遠，而不是距離），但是我不會後悔。
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寫這麼多，只是想告訴那些還在華爲公司工作的“同事”，養成良好的工作和學習習慣，請多多的關注你的家庭和健康。
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同是大學畢業生，在能力和意識上都是有很大差距的。大三的時候，作爲學校大學生創業者代表，我們和北大幾個同學交流過很長時間，其中北大創業園（？那個組織具體叫什麼忘了）的主席給我留下深刻的印象，他也是個學生，但是他的大局觀和清晰的思路讓我很是佩服。
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基本上來講，大學畢業生的水平分爲兩個層次，第一個層次已經在考慮自己創業了，第二個層次暫時只能先打工了。但是無論哪類畢業生，必須清晰的知道剛畢業的階段自己的實際需求：素質的完善和能力的積累。比如對於開發人員，全流程概念的形成和項目管理的經驗，肯定是要去大公司學習一段時間的（比如聰明如林銳者，如果能在思科、IBM這樣公司鍛鍊2年，他的創業歷程會少走很多彎路）；而對於銷售，除了學習，實際的項目操作也非常關鍵，去大公司的好處是，可以給你提供很好的平臺，最大程度的排除你和別人在客觀條件的差異，讓你盡全力去施展自己的能力，也將全面的考查你的素質。
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這是我兩年前毫不猶豫選擇華爲的原因，看來這個選擇是正確的。當然，我那些去運營商的同學也有遠大於我的收穫。總之，剛畢業選擇工作單位，我認爲薪資不是非常重要的，在華爲公司5個月的培訓，以及後來在市場一線的實際項目操作經驗，是我非常珍惜的。
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電信分拆可能帶來的新一輪網絡建設，再加上當時華爲正在和摩托羅拉商談摩托OEM華爲公司移動產品的事情，“形勢是一片大好，不是小好，是大好”，老闆決定在2001屆畢業生中大規模招工。有傳聞說，那年華爲公司招了15000人，實際上最後去公司報道的有7000人左右。很多畢業生看了報界寫的關於華爲無法消化這麼多新員工的報道，再加上物以稀爲貴的心理，最後沒有去公司報到。
在工作以前，我對自己的綜合素質還是比較有信心的，聽旁邊的同學講華爲在其他學校整班整班的招，心裏還是有些不舒服，呵呵，就像自己的戀人廣泛的向路人拋媚眼一樣。但實際上，我在華爲的新員工中遠不是最優秀的，我在培訓營中那麼努力，也只能保證自己不被公司淘汰而已。和優秀的同事共事，是很幸福的事情，特別是這些同事對你完全坦誠和開放，沒有任何保留。從培訓的時候我就意識到這一點，到市場一線後這種感覺更加強烈。我們那個辦公室只有12個人，卻是臥虎藏龍之地：某產品部經理在西門子做過很長時間，具有豐富的項目操作經驗，技術牽引思路很清晰，是我一直在學習的老師；某系統部經理在某外企省辦事處主任職上幹了3年，曾經對華爲施以重創。他絕對是目標實施和客戶關係的專家，作爲銷售，以我的資質，我和他的差距至少5年。另外有一次，公司和思科競爭一個項目，思科的代理商客戶關係做的非常好，技術規範是按照思科的10720寫的，已經基本確定用思科設備了。大家知道，思科的10720是爲了用DPT組環網推出的，因爲業務接口類型多，組網靈活，用在匯聚層做大客戶的接入，是很適合的；但是那個思科的代理居然把它作爲核心設備組網，2Mpps的設備啊！！而且每臺賣到60萬，很有些過分了，這是對客戶的不負責任。我們從公司申請了一名工程師，來了以後才知道是國內很有名的CMM的專家，華爲印度研究所過CMM5和北研所過CMM4時都是重要的項目組成員。該君長相、做事風格怪異，口頭禪是“對不起，我的國語講得不是很好”，喜歡在急速行駛的車中把頭伸出車窗看美女。他在工作之餘給我們講能力成熟度模型的思想，那段時間請他吃頓飯都會有很多收穫。
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我想我在華爲待了兩年，最捨不得的就是我的同事們了。其感覺就像極度虛榮的少婦漫步於五光十色的珠寶庫，都不知道怎麼下手了。這樣的一個羣體在晚上11點開項目分析會，是會讓全球所有的對手擔憂的。隨着CMM5和IPD的推行，華爲研發方向判斷的輸入值有效引入了市場需求，正在走向流程化和規範化，避免了重蹈類似lucent的覆轍。可惜的是，華爲市場一線的狼性作風正在慢慢削弱。華爲就算在短期內等不到3G，佔有率日高的國內市場和大力開拓的海外市場還是可能讓它活下來，相反的，辦事處這個組織結構的管理問題可能成爲阻礙華爲發展的一個因素。
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(4)
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應聘時初試我的華爲員工四十幾歲的樣子，他翻了翻我的補充材料。身邊的一些人在那裏附了獎學金的證書。我沒有這麼好的條件，三年半的時間裏我最輝煌的一個學期的名次離三等獎還差兩位，基本上排在前40名左右（我們專業共60人）。我沒有裸奔的勇氣，不敢在“應聘附加材料”那欄空着，於是加上了以前發表的文章的複印件，還有在“一二.九”上得的小品編劇獎。那年因爲招得人多，所以面試官懶洋洋的樣子，他用鼻孔看了看我，埋頭花了大概5分鐘看我的小說，然後問我，爲什麼筆名叫“mozhou”。我如實告訴他，因爲高中時挺喜歡的女孩子就叫mozhou。面試就這樣完了，收拾書包的時候，我問怎麼樣，他說他這一關過了。我頗爲失望，想不到華爲的面試就這麼草率。先前我是準備來回答“怎麼把差的杯子賣出比好杯子更好的價錢”、“一個工程師有仨女兒其中只有一個長了黑頭髮她們的年齡只和是13年齡之乘積是他的年齡請問該工程師幾歲”這類問題的。
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複試的時候，華爲來的是副總裁袁曦，每次進5個，問我們的問題是：你認爲你的什麼品質最適合在華爲工作？有的說，他有很豐富的社團工作經驗，有的說，他學過專業的市場營銷。輪到我了，我說，我是一個能吃苦的人。當時沒有任何取巧的意識，和別人比，這是我最大的優點了。現在想想，對於袁曦這種閱歷和城府的人，這應該是比較好的回答。而且正是我的吃苦耐勞讓我走過培訓，並且到一線以後獲得同事和領導的一致好評。
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繼續我們的華爲之旅，2001年應屆畢業生新員工培訓中心23期大隊總教官已經出場，大隊培訓也正式開始。
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我們每天5：50集合，穿統一的黃色運動服開始跑操，然後就是一些簡單的軍訓項目，比如正步走、跑步走等；早餐後開始上課，到12點，再排隊去吃飯。中午午休到2：00，下午繼續上課，晚上一般上自習，每天寫日記，每逢週五在教室看公司指定的電影，不間斷的寫心得。
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從華爲公司的角度來看，大隊培訓的目的應該是讓我們完成大學畢業生到職業打工者的轉變，這種轉變是通過向我們灌輸華爲企業文化完成的。
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“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”，在來到公司的第一天，我們被告知這樣的道理。
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那麼，華爲公司的企業文化是什麼呢？我不是學企業管理的，對人力資源也沒有基本的概念，但是，我試圖用自己的思路來簡單的整理一下華爲企業文化這個龐雜的系統。
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我以爲，華爲公司的企業文化可以用“做什麼”、“爲什麼”、“怎麼做”來概括。
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華爲公司的存在是要做什麼？
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大家都知道，任何公司的存在都是通過向客戶提供產品和服務的方式來實現自己的追求和價值。“華爲公司的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦努力，使我們成爲世界級領先企業。”《華爲公司基本法》第一章《公司的宗旨》的開頭這樣寫道。
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員工是做什麼的？員工就是通過努力使公司實現其追求，同時獲取自己的所需。
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接下來的問題是，爲什麼這麼做？即華爲爲什麼要滿足客戶需求？這是因爲滿足客戶需求的過程中可以使華爲得到利益。任何利益都是有承載體的，華爲利益的最大承載體就是華爲的高層，也即華爲公司的擁有者（如果華爲是上市公司的話，應該就是董事會），人的追求有兩種，一種形而上的成就感，就是人對周邊資源和他人的影響力，另一種是物質利益，也即他直接或者間接可以利用的物質資源。華爲的成功，無論是精神上的成就感還是物質上的收益，華爲的高層都是最直接的受益者。
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那麼，華爲的員工爲什麼要工作？爲什麼華爲一直強調員工要認可其企業文化？因爲文化有一種“染色作用”，它可以使公司的員工有一種歸屬感，讓他們在精神上認爲自己是公司的一部分，他們會因爲自己隸屬於公司而有一種榮譽感，而且這種榮譽感具有“向上生長性”，也就是說，公司越好，這種榮譽感越強；榮譽感越強，越希望公司好。這種認可和歸屬感將成爲員工工作的一大動力，它甚至可以讓員工爲之付出比正常情況下多得多的勞動。比如剛到辦事處的時候，部門經理讓我花半個月完成5個地市網絡狀態的調查，實際上我用16天跑了全省10個地市，爲之付出的代價是不得不凌晨3點去火車站趕車。
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員工工作的另外一個目的是滿足自己的個人利益，即滿足個人的需求，比如事業成就感、物質收益，以及能力的成長、職業發展空間等。
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我把前一種工作動力稱爲“精神向心力”，把後一種利益稱爲“個人利益”。在華爲公司發展的初級階段，當它還是香港某交換機品牌的代理商時，公司的前景是黯淡的，連任正非後來也承認，“…因爲當初的無知才選擇了通信行業”，但是華爲公司的元老們在諸多困難的時候並沒有退卻，而是放棄了很多個人利益，加入任正非創業的艱難歷程，這是“精神向心力”戰勝“個人利益”的結果，這種互動作用有效性的頂峯時期是96、97年，標誌性事件是97年（？）的市場部幹部大辭職（——從94、95年開始華爲發展迅速，因爲公司從小到大飛速發展帶來的必然問題，很多能力不合格的員工僅僅憑藉資歷擔任華爲高級幹部。隨着市場競爭的日益激烈，這批幹部的素質成爲影響華爲發展的很大因素，公司到了必須對中高層幹部大換血的時候。97年，任正非提出，讓華爲包括副總裁在內的領導層集體辭職，到市場一線重新做起，在空白的起點用業績打造他們職業生涯或降或升的全新曆程，一些有能力的人用不斷翻番的銷售額和不斷突破的市場空白重新走上領導者的位置，更多的人一夜之間在華爲管理者的梯隊中消失，從此默默無聞。這是華爲歷史上最具有傳奇色彩的事件，也開創了華爲管理者能上能下、一切靠業績說話的先河——）。
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另外，一些具有華爲特色的管理制度在“精神向心力”戰勝“個人利益”的作用下得以順利實施，比如員工的異地化工作制度（華爲的正式員工一般不能在原籍所在地工作，到後來加上了畢業高校所在地，我們培訓結束宣佈分配的辦事處前，相互開玩笑說，只要在老家和學校所在地的連線上畫條中垂線，最遠的那個省就是）讓華爲的很多員工一年只能見妻子幾次面，有的孩子都出生很長時間了還不認識自己。
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“精神向心力”的來源之一就是企業家的影響力和個人魅力，員工因爲相信掌舵者的能力而使這種力量有一個指向：把華爲公司建設成世界一流的通信設備提供商。而當公司慢慢壯大，員工的心理越來越成熟，再加上任正非正在努力消除本人對企業行爲的影響，讓科學的管理和市場的需求來引導企業發展的方向（華爲從97年開始引入IBM的諮詢專家，全流程全方位的對華爲的各個環節進行評估、改進，他說他希望華爲公司即使有一天不再由他掌舵，也能像浩瀚的大江一樣不管日月的輪換始終都能奔騰不息。任正非經常提到“子在川上曰：逝者如斯夫”，就是出於這樣的思想），“精神向心力”的作用正在慢慢減弱，又由於公司資源的有限（職業和薪金），越來越多的人開始關注“個人利益”，以便在資源的競爭中獲勝，員工們對原先信任的“精神向心力”慢慢持懷疑的態度，從內部擴散的“華爲公司缺乏對個體的人文關懷”的聲音慢慢傳開，97年的“市場部幹部大辭職”，也絕無重演的可能。
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這種從信任“精神向心力”而忽略“個人利益”到懷疑“精神向心力”的轉變同樣發生在應屆畢業生從新員工變成老員工的過程中，只是其轉變速度因個體的性格差異而不同。
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最後的問題是，怎麼樣讓新員工接受華爲企業文化？這就是公司在5個月的培訓中想要部分實現的。作爲一個徹底的唯物論者，我堅信由物質決定精神，由此可以引申，形而上的企業文化也要具體的制度和管理方式來實現和加強，就像任何一種氛圍需要適當的光線、溫度和溼度來營造一樣。這句話的另一種表達方式是，如果某個公司的企業文化只是泛泛而談，並沒有從制度上加以保證的話，那麼這種企業文化是沒有生命力的。??
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