IBM真能整合這個世界嗎?
瀟湘夜雨 | 10 十月, 2004 11:31
<script language=javascript></script> /> 新概念層出不窮，IT廠商力求突破的動作亦頻頻翻新。然而，孔雀起舞呈現的僅是曼妙之姿，若是大象也能跳舞，世界便有了新景象。如今，IBM正爲大家帶來了新景象的希望。
8月10日，上海金茂凱悅大酒店2層的國際會議中心大廳，素有大象之稱的“藍色巨人”——IBM，正在這裏翩然起舞。伴奏的樂章是全新的“整合”之曲。
這是正在此間召開的“2004 IBM整合技術論壇”，IBM大中華區董事長兼首席執行總裁周偉焜親自坐鎮指揮。足以顯見IBM對“整合”概念的重視。
論壇現場，除了奪目的“IT整合”背景板、一貫黑色正裝的IBM商業精英外，還聚集着國內知名應用軟件集團掌門人、各路資深技術專家和衆多嘉賓。國內一IT媒體的資深人士感嘆：這是5年來，IBM首次把大規模的市場推廣活動放在了大上海！
IBM選擇了內地最高的酒店發佈其顛覆行業模式的新戰略——“整合”，這個通往“隨需應變”的必由之路。
老概念 新市場
在全球各地，吃過麥當勞的人數不勝數，但他們碰到貨品售完的可能性，恐怕比中彩票還要小。這是因爲麥當勞擁有一套稱爲“永遠賣不完”的流程管理系統，該系統最爲玄妙之處便在於其具有的供應鏈信息管理流程。
它是這樣工作的：當消費者在選擇雞腿漢堡時，服務生操作的計價器對顧客顯示的是食品價格，其背後有數據線連接到系統供應鏈。如果冰庫中還有100塊漢堡用雞腿肉，當消費者在前臺點過一次後，冰庫存量數及時變爲99。如此反覆，當庫存數目減少到安全存量時，系統自動發出指令，要求爲冰庫再補充100塊雞腿肉。長此以往，麥當勞自然不會缺貨。
上述例子中提及的數字、指令和動作，便是IT業界所津津樂道的數據、流程和應用的“整合”。
所以，“整合”不是新概念。周偉焜更是認爲30多年前就有了類似概念。
IT界在30多年前就曾提出了“整合數據”的要求，於是有了數據庫技術；此後，在人們的實際應用中，研究人員進一步發現，處於分置狀態的工作流程也往往讓企業感到束手無策，於是有了CRM、ERP等企業流程管理軟件；現在，在爲求降低成本而展開的大規模製造中，企業對信息資源的應用又相互隔離，於是，打造企業合理化應用的供應鏈系統。
市場風雲瞬息萬變，企業的信息化發展至今，已經進行了龐大的IT投資，同時積累了大量IT資源，然而在迅速變化的業務面前，投資巨大卻效率低下、新投資與舊投資無法融合等等現象時有發生。究其原因，是公司的各部門之間，在信息運算過程中產生了斷層。
IBM大中華區副總裁、軟件集團總經理宋家瑜認爲是傳統運算模式形成了這種斷層。
最早出現的計算模式是高效、安全、便於管理的“主機模式”，但這種解決核心應用的“貴族”模式價格昂貴，並且技術高深、難於掌握，初期只有少數的大企業和行業組織才用得起。隨着商業競爭的演進，客戶對企業級計算的需求促進了第二代運算模式——客戶機/服務器計算模式。它應用於企業的各部門業務，靈活、易掌握、成本低，可以把具體部門的流程模擬得很好。然而由於這一模式主要解決的是部門級以下的應用模式，做出採購決策的是各部門經理，他們更關注的是解決自身的局部應用，部門之間需要的協作無法實現，卻出現了一個巨大的門檻——各部門應用技術無法兼容。從而成爲一個個“信息孤島”。其後果是，企業的各個IT資源呈離散狀態，相互間壁壘森嚴，整體資源完全無法統一優化管理。
面對“信息孤島”，企業能把已有的系統全部換掉再進行統一採購嗎？顯然不能，沒有企業會把所有業務暫停幾個月，去等待換置一個全新系統。所以，企業只能逐步進行代謝。
但據美國《財富》雜誌所做的資本成本測算顯示，企業每投資1美元引入新技術，就得相應投入4~10美元將新技術與既有系統整合。這個鉅額的支出令企業IT部門層層負累，積重難返。而惟一的解決之道，便是“整合”。
於是，一個新的市場機遇產生了。IBM軟件集團大中華區市場部總經理左洪就認爲，IBM是先努力發現市場，然後再喚醒市場，從而在培育過程中抓住市場。所以，IBM提出了“整合計算”模式，取主機模式和客戶機/服務器之長，而避其短，真正將企業的IT資源融爲一體，打破“信息孤島”的現狀，縮小IT與企業業務的時差，使之真正隨市場需求而從容應變。而用整合中節省下來的資金，再去添置新的IT設備，這就是IBM的“整合”爲企業帶來的價值。
然而，“隨需應變”概念的提出是發生在2002年的事情。2年前，IBM用此概念向世界描繪了“隨需應變”的美麗夢想，它標誌着IBM爲未來的IT行業指明瞭一個方向——業務改變，IT服務也要隨之改變，以達到“零時差”，而爲企業真正帶來效率。
當時IBM對“隨需應變”的理解並非出自於技術，而僅當做一個很重要的觀點。周偉火昆回憶說：“IBM希望藉此來啓發IT業界去探索要怎樣才能最好地支持客戶，找到辦法來幫助客戶實現更多的價值，從而邁向另一個更高的里程碑。”
世界需要整合
企業正在面對越來越多的發展問題和競爭挑戰，這給企業的IT戰略提出了全新的挑戰。而面臨的內外挑戰，使得向隨需應變型企業轉型成爲企業迫在眉睫的發展要求，而選擇全新的IT整合戰略，從而在技術上爲企業提供強有力的保障，是企業轉型能否成功的關鍵所在。
企業的CIO們已經把IT建設的最高優先級放在了整合和安全，來自AMR Research的調研結果表明，2004年全球範圍內被調查的2000家公司計劃總體上增加9%的IT投入，這其中，各種應用和應用集成軟件將是投資的重點，55%的公司認爲這個領域是重中之重。從全球來看，整合的市場容量將會從2004年的37億美元逐漸增長到2007年大概62億美元。整合的市場已經成爲IT行業下一輪競爭的主要戰場。
無論是市場競爭的需要，還是企業自身發展的需要，都呼喚一種能夠真正統合管理企業整體資源的全新IT戰略的出現，IBM將之稱爲“整合戰略”。
周偉火昆認爲，整合並不是對原有技術和模式的顛覆。當客戶機/服務器起來的時候，很多企業打着消滅大型機的旗號而來，企圖用一個技術去顛覆另外一個技術，然而事實上這麼多年的發展證明了技術是互補的，而不是互相替代的。客戶不會因爲你有更新的東西，而把他以前的東西全部格式化。整合計算也是這樣，它不是用來替代我們講的主機計算和客戶機服務器計算，而是把企業中各種各樣的資源整合起來，爲業務服務，並且儘量的縮短業務跟IT之間的時差問題，以求消滅“信息孤島”、縮短時差。
而“整合”更是IBM由內向外的發展意識體現。相對獨立的部門、冗雜的系統、資源的重疊浪費、改制重組……
1995~2001年是IBM內部進行企業整合的時期。周偉火昆認爲當時的“IBM的供應鏈過於分散”。
那時，IBM在美國的每個公司、每個分部、每個產品部門都設立了自己的廣告部，聘用了多達77家廣告代理機構，它們是完全獨立的，其間沒有任何中央協調，甚至出現了在同一份業內貿易雜誌中，出現18種不同版本的IBM廣告的景象，而這些廣告的設計、用詞甚至標識都各不相同。整合成爲當務之急，而公司新任命的市場營銷負責人阿比·科恩斯塔姆，將IBM全球160多個國家的廣告代理全部委託奧美廣告公司，完成了有史以來最壯觀的一次廣告機構合併整合。
所以，周偉火昆認爲，整合不是目標，卻是一種來達到企業期望目標——“隨需應變”的手段，這個手段是全球企業必須要做到的，而其艱鉅程度比二三十年前艱鉅得多。
與會的神州數碼CEO郭爲表示：“整合計算是IT行業的發展趨勢之一，它爲我們描繪了今後用戶普遍採取的計算模式，無論是基礎設施的供應者，解決方案的提供者，還是計算性能的使用者，都將融入整合計算時代的大潮。作爲IBM在中國的重要合作伙伴，神州數碼直接面對用戶，直接把握用戶，可以在IBM整合計算的平臺上，提供適合中國用戶個性化需求的貼身服務，助力不同發展階段的中國企業的信息化建設。”用友軟件總裁何經華也表示：“整合技術論壇是一場整合計算的饕餮盛宴，它不僅會推動廠商與用戶應用水平的提升，更爲現階段國內信息化建設指引了方向。我們將與IBM一道，在今後用戶整合計算的模式中扮演積極的角色，幫助用戶推進信息化建設的發展！”
爲什麼是IBM
當PC時代來臨的時候，IBM把操作系統的地盤讓給了微軟，從而成就了微軟的霸權壟斷。而當其開始醒悟並花費了數千萬美元，用卓越的OS/2與Windows抗衡的時候，微軟的Windows的市場佔有率上升到90%，而IBM的OS/2只有5%。它忽略了買家是個人消費者，而不是高級技術專員，個人消費者並不關心高級晦澀的技術容量問題，他們想要的是簡便易用的操作界面與唾手可得的應用軟件。再次失敗之時，IBM前任總裁郭士納曾發出這樣的感嘆：“我們高超的技術被打敗了，被一個僅僅是合格的產品打敗了，因爲推出該產品的公司真正理解客戶的需求。”這是個慘痛而致命的教訓，自此之後，卻令轉型服務的IBM領悟了“服務”與“需求”的真諦。
巨人頃刻間可令業界震動，更何況處心積慮，厚積薄發後的IBM。以往，當人們慣於把IBM看作一個純粹的設備提供商，當人們津津樂道着IBM最賺錢的諮詢服務每年爲其日進斗金，當人們視IBM的軟件業務爲雞肋的時候，巨人再一次用實力訴說着：軟件“整合”的靈魂，是未來行業方向的引導者！
“整合”這樣一個恢弘的概念，由IT巨擎IBM來提出，是一個偶然嗎？每個深刻理解了“整合”的內涵和艱辛的人都會給出否定的答案。
創造了無數神話，踏過了太多的誤區，也積累了數不完的經驗教訓，所謂久病成醫，IBM恐怕比任何一家公司，都更能體味資源“整合”對於企業的意義。
而事實上，提出類似於“整合”概念的公司並不止IBM一家。在此之前，已先後有微軟、甲骨文、SAP、惠普和BEA等業界巨頭談及信息、流程和應用的綜合利用，而其中討論得最多的便是“生命管理週期（Cycle of Life）”。
當“整合”成爲IT業界最熱點的話題，行業響應的態勢初露端倪。然而，從早期各公司所提概念的要領來看，大都存有或多或少的缺陷。
以前，惠普最強勢的整合行爲偏重於硬件方面。但從去年年底發力，惠普對一系列的軟件公司展開了併購：如今年2月，惠普再度收購兩家軟件公司，以獲得自動化管理的能力；3月，惠普將TruLogica劃入麾下，使其技術和業務成爲自己軟件事業部的一部分，全面應用於惠普的技術系統、客戶解決方案、諮詢和集成服務中。但其力量主要集中在最底層的“信息基礎設施”建設部分，並不能像IBM那樣，從應用軟件到底層的任何產品都由自己來完。
而甲骨文一直在打造一個整合數據庫的形象。運作優勢僅僅在於軟件/中間件的一部分。從今年5月份起，甲骨文動起了“從整合軟件獲得更多財政收入”計劃的腦筋，而大玩“整合大突破”的概念。同時，甲骨文還升級了應用服務器交易軟件套餐。然而，Forreste調研公司的分析師丹尼爾·拉斯姆斯表示，甲骨文的協作軟件仍然落在IBM、微軟之後。
在這場“整合”大戰中，IBM在軟件方面的最大競爭對手——微軟，在近年來不斷延伸軟件產品線，在企業信息化市場與IBM正面交鋒。其數據庫軟件、協同作業軟件和電子商務基礎架構中間件等發展出企業信息化所需的各層架構。但其進行大規模整合的，仍是在最底層最佔優勢的操作系統，是完全基於Windows平臺的整合，而並未延伸至企業內部業務。
即便如此，作爲在各自的領域裏比較前列的廠商，無論是惠普、甲骨文，還是微軟，都難以在產品線和服務領域與IBM一較長短。IBM所倡導的“整合”是企業走向“隨需應變”境界的必由之路——這樣一個大的概念涉及各個領域，很難有其它廠商全面的去競爭。
從產品構成來看，IBM擁有最全面的中間件軟件平臺，IBM的5大軟件品牌將在企業IT整合過程中發揮各自的作用。
“整合”的精髓是使IT服務順應公司業務的需求，而技術是必不可缺的手段。歷史給了IBM無窮的底蘊與經驗，也就無怪乎連其軟件業務最大的競爭對手——微軟的“榮譽總裁”唐駿在面對《IT時代週刊》時，也由衷地表示：“‘整合時代’來臨是IT行業的大勢所趨，但現在縱觀國內外，也只有IBM有這個魄力，有這個實力來做這件事情！”
業界評價認爲：首先，爲企業詮釋“整合”之道的公司，需要對一個企業全部需要整合的IT資源運籌帷幄，應該具備最優秀的商業品質，與最開放的企業文化。因此，IBM要求自己的員工：如果需要，或者這樣對客戶來說是最佳解決方案的話，我們必須支持其他主要業內公司，甚至是競爭對手的產品，只要他們是基於開放標準的產品——IBM由此變爲最爲開放的公司。
其次，詮釋“整合”需要進退有至。有所取捨才能顧全大局。IBM在這方面經歷了太多的波折：IBM曾有一個爲流通業和製造業客戶提供應用軟件的細分市場，基本銷售額爲1億美元，IBM爲這個市場定下了年增長5000萬美元銷售額的即定目標，併爲此大做廣告、推廣和促銷。在達到這個目標的過程中，IBM發現自己激怒了SAP、PeopleSoft等領導性應用軟件供應商，同時疏遠了也在這個細分市場中的軟件公司。於是，這些公司停止向客戶推薦使用IBM的硬件產品，而最終導致其本來最受歡迎的一個硬件產品的銷售額下降了10億美元。
而撤出應用軟件領域的藍色巨人，必須尋找自己“新經濟”，最終IBM挖到了一個一向被業內看作“一潭死水”的新領域——中間件！未來商業的訴求，將產生更多的用戶、設備、交易處理、需要整合的應用程序、處理程序、系統、用戶、機構……