- 找到屬於你公司的“那件事”
那件事需要同時滿足以下3個條件：1）你和你的團隊對那件事最有激情；2）你和你的團隊清晰的認識到你們對那件事最有把握；3）這件事具有巨大的市場機會。
- 如果你現在做的事情不能滿足以上3個條件，那麼你現在做的事情就是錯的
- 專注於你的“那件事”
其它任何事情都會分散注意力，不要去做其它的項目，不要參加不必要的會議。任何會分散你執行你當下那件事的事情都是一種干擾，對於你當下所做的事情沒有益處的一切要敢於說不。
- 所有的一切皆在於產品
之前是這樣，以後還是這樣。最重要的一件事情就是，你的產品如何，而其它都是雜音。在Fab，我們的虛擬產品就是我們的網站和app，我們的實體產品是我們出售的東西，而我們的體驗產品則是我們的運營和服務。這3個產品的完善就是我們的一切。
- 對你產品好壞的唯一評判標準是多少用戶在使用，以及它能給用戶帶來多少的價值
- 在早期，吸引力是你未來成功的關鍵決策因素
將你的大多數時間放在如何讓自己的產品在早期用戶中更具吸引力上，並圍繞該關鍵點不斷做優化。如果你處於正確的軌道上，有吸引力的產品就會變得更有吸引力。
- 如果你在1年時間裏還做不出有吸引力的產品，那麼轉型
我堅信，在產品的生命週期如此短暫、用戶反饋如此迅速的時代，一年的時間足以讓你搞清楚自己是否正在做一件值得的事情。 當然，你不可能一開始就找到這個正確的方向，事實上也沒有人能做到。你可以對產品的功能和特性進行不斷的迭代，但是需要明白的是，商業模式是無法進行迭代的。我看過很多失敗的案例，他們以追求新功能、新特性爲目的，期望這能幫助其獲得吸引力。請不要這樣做，還有很多有趣的問題等着我們去解決。
在一年內你還不能拿出一些可衡量的真正有吸引力的產品，那麼就去解決下一個問題吧。我敢跟你打賭，如果在一家創業公司呆了一年還沒有做出有吸引力的產品，此時如果你和你的團隊自問一下我之前提到的三個問題：1）這個問題是我們最有激情的嗎？2）我們是否真正認識到這是我們最有把握的事情？3）它是否一個巨大的市場機會？你會發現你目前正處於一條錯誤的道路上。因此，你必須轉型，轉型到滿足以上三個條件的“那件事”。
在Fab之前，我們做的是以男同性戀社區爲目標的社交網站Fabulis。我們做了很多非常酷的功能並且不斷進行迭代，但是始終無法抓到我們的“那件事”，相反，我們做的事情只是
希望能與“那件事”相關。於是1年後，我們靜下心坐下來好好的進行了思考、討論，最終認識到，那件我們最有激情、最有把握、具有巨大市場的事就是：設計。因此，我們將Fabulis轉型到Fab。
- 一旦你轉型，那麼請專注於此，不要往回看
當我們從fabulis轉型到fab，從一個同性戀社交網站轉到設計時，我們在10天內做出決定，焦點只有這一個，同時設立了一條規定，團隊裏的任何人都不能再做之前的事情。我們需要將所有的資源和精力集中在這個新的方向上，我們關閉了之前的網站和app。整個公司在10天之內全面轉型，將目光投向未來，永不回頭。
- 自知之明
知道屬於你自己的的“那件事”，那件你真正擅長的事。同樣，你也需要知道其它你不擅長的事情。
- 關鍵一：團隊
要打造一家成功的公司，最關鍵的並非你自己，而在於你讓團隊成員施展才華的能力。當我們從fabulis轉型到fab時，我們的轉型始終圍繞我們的一位創始人Bradford Shellhammer的在時尚領域的獨特天賦。Fab的誕生來自於我自己的認知，我認爲我們可以將Bradford對顏色、幽默的獨特感知以及他對產品的熱情點亮其它人的生活，直至全世界。將整個業務建立在某個人的天賦之上需要非常大的勇氣和自我認知。
- 關鍵二：客戶
除了團隊，打造一家成功公司最爲關鍵的第二點在於客戶。從打造Fab的第一天起，我們就致力於讓客戶滿意。一開始我們決定不能只根據收入來打造產品功能，而是必須將焦點放在客戶的滿意度上，只有這樣才能獲得長久的增長，遵循這個哲學是Fab成功的關鍵因素之一。
- 找到能優勢互補的優秀創業夥伴
在創立Fab的過程中，我很幸運找到了像Nishith Shah 和Sunil Khedar這樣非常優秀的夥伴，他們之前曾有過很不尋常的經歷。而當我2009年想尋找因爲圖形設計師時，找到了Veerle Peiters，當然還有Bradford。Fab開始於我們所有人的能力和激情的大集合，並且如今仍然在延續。
- 與你愛的人一起工作
與常能帶給你激動的人一起工作，信任他們。每天你都可以對他們說：世界上沒有其他們更好的人適合這個工作，也沒有其它更好的人比他們更願意與我並肩戰鬥。我是一個非常感性的人，愛對於成功非常關鍵。
- 將你的位置放在能與你的聯合創始人們互相對視的角度
如果你不能享受每天與他們對視的時刻，那麼你正與不合適的人一起工作
- 不要與你不愛的人一起工作
Bradford和我都有一個規則：只要我們仍然在運營着Fab，我們只會與我們愛的人一起工作。如果我們不能與別人（比方說員工、合作伙伴以及其它）一起享受工作，我們是不會去做這件事的。沒有任何短期的收益值得與自己不喜歡的人一起工作。
- 創始人需要控制一些比較重大的事情
作爲創始人，僅僅領導是不夠的，你必須做對公司業務和品牌至關重要的一些事情，並且你必須真正的掌控它。我個人堅信，因爲任何東西最終都必須落實到具體的產品，因此最好的創業者就是產品經理。Bradford和我就分別負責相關產品，我主要在網站、app以及我們的實體產品，而他則主要負責我們出售的產品。截至目前，網站和app上沒有一個像素不是經由我輸入或批准而出現的。這是如此的重要，就像網站上沒有一個出售的產品不是經由Bradford批准一樣。同時，我也相信我們的員工能幫助我們將事情做得更好，但是作爲創始人我們必須爲最終的產品把好關，我無法想象其它的一些方式。
- 作爲CEO，你還需要做其它人不能做的事情
這些事情一般包括做推廣、選擇投資人、管理董事會、對管理人員進行培訓指導、幫助團隊理解大方向並讓團隊全體爲之努力等。但最重要的，是告訴大家焦點是什麼。這些只有CEO能夠做到，你沒辦法外包出去。
- 和那些與你爭論、對你說不的人一起工作
- 在僱傭管理人員時，能否融入公司文化最爲關鍵
你需要能與像你一樣工作的人一起工作，並且他們能喜歡、欣賞你的工作方式和節奏。聰明與否、經歷是否豐富都不是非常重要，如果他們不能與你的方式契合，那麼就不會有效。你應該喜歡與他們一起工作，同樣對他們來說也一樣。
- 工作時大家可以爭吵辯論，但是下班回家後彼此仍然愛着對方
- 作爲CEO，只有你能搞清楚公司前進的方向、如何實現該目標以及怎樣配置資源
當然，在做出具體方案之前，你需要有很多輸入，但是隻有你能清晰懂得公司的發展方向併爲了實現這個方向而調動公司的資源。一家公司最大的戰略就是如何配置它的資源。
- 做經過深思熟慮的決定
創業公司沒有太多閒時間，目標一旦找到就要一路走下去。最好能從失敗的經歷中汲取教訓，千萬不能想當然拍腦子做決定。領導者需要領導。
- 激勵團隊
創業是一門苦差，經常讓我們精疲力竭，因此需要經常激勵你的團隊並推動他們前進，把不可能變成可能，堅持不懈。
- 推動你周圍的人像你一樣投入
- 作爲CEO，你需要對每一個招聘負責
在Fab員工達到150人之前，我和Bradford會對公司招聘的每一個新員工進行面試。現在我們已經擁有600名員工，但是我仍然會面試每一個經理和批准一些重要的任命。如果我們僱傭錯了人（事實上我們也經常會犯這樣的錯誤），我會自己承擔責任，而不是找其它人。
- 僱傭那些對你正試圖解決的問題有激情的人
僅僅對創建一家公司是不夠的，還需要對客戶和爲客戶解決問題有激情才行。
- 作爲CEO，必須你來定調、挑選風格、決定節奏以及要達到的預期
我定的調是既充滿信心又比較謙遜同時還富有挑戰性，而我喜歡的風格則是當我們遭遇挑戰而專注於管理並取得成功時，我會爲取得這樣的勝利而歡呼。同時我非常的直接和公開透明。沒有人需要琢磨才能瞭解我在想什麼，我會毫無保留（的告訴我的想法），在我的博客裏也一樣。我喜歡比較快的節奏，我期望追求完美，並且明白我們會在這個過程中犯大量的錯誤。我想說的是，在Fab，我們爲我們遭遇的挑戰而慶祝，並將焦點集中於我們失敗的地方，而不是我們取得成功的地方。我們會在會議上互相挑戰對方，只有這樣才能獲得滿意的結果。世上沒有免費的午餐，在Fab工作必須付出一定的努力，而我喜歡這樣的方式。
- 要強勢
有時你不得不做一個壞蛋，不是經常，但是會有這樣的情況。如果每天都是開心的一天，那麼也輕鬆了。我不是說無緣無故的去討人厭，我的意思是我們必須推動人們越過他們的舒適區域，只有這樣才能獲得成就。推動，特別是管理層必須要懂得並實踐這點。如果創業是件非常簡單的事情，那麼人人都很容易去做。有時會非常困難，因爲我們在創造一些特別的東西。當你做了98%的工作時，我會問你剩下的2%。
- 展現真實與透明
對自己、對公司的管理團隊、對普通員工、來訪的記者、外部觀察人士以及你的投資者，都要講同樣的話。
- 如果你對某人失望，你團隊的其它成員會很快知道
- 在決定炒掉不好員工時給他一天時間，決定了就要快
- 培訓指導員工vs.更換他們
在我創辦第一家公司時，非常容易對管理層失去耐心，會經常埋怨指責他們然後自己接下重擔。教練或者是導師，能讓一個幾個月無所作爲的好種子產生非常大的變化。這問題可能出在你身上，而不是他們。在應付不了工作或者無法融入公司和有能力也能融入公司文化但是無法達到你的預期水平這兩種員工之間是有區別的。
- 無論是新來的員工還是離開的員工，都要善待他們
在Fab，我們也曾讓一部分員工離開，這大多數情況下並非他們能力不夠或者不夠努力，而在於他們不適應我們的文化。但是對於每一個離開的人，我都會讓團隊給離職員工提供更多的幫助。我相信每一位曾爲Fab工作過的員工都能給Fab帶來至少100個人，只要他們想成爲Fab的客戶了話。我想要我們的前員工能永遠的尊重並欣賞我們的公司和我們的品牌。
- 提供反饋
即使Fab是一個完全新的公司，我們也設計了一整套的反饋流程。我們每年會對所有Fab員工進行兩次回顧評估，如果做得好，這些反饋會成爲日常事務，而評估只是類似反饋的一種官方形式。
- 即使是高管也需要評估
我們評估高管一般有以下幾條：
1）文化。該高管是否體現了我們的公司文化、培育了我們的公司文化以及幫助打造了我們的公司文化？
2）激情。該高管是否對我們的具體任務充滿激情，還是在任意一家公司都如此？Fab是他們的生活嗎？他們是被迫在Fab工作的嗎？
3）與上級之間的溝通管理。該高管向我彙報的工作做得如何？是否在恰當的時候來徵求我的意見？而不是在不需要的時候來？
4）與平級之間的溝通管理。該高管與平級同事之間的協作處理的怎樣？他們是各自爲戰呢還是團隊協作？他們是向我尋求解決方案呢還是向我提供不同的方案選擇？順便說一句，這是大多數創業公司的高管最頭疼的問題。
5）與下級之間的溝通管理。該高管在領導管理其團隊方面做得如何？他們提供了前進的方向了嗎？他們是否確信其所有團隊成員都對自己該負責的事情清晰明瞭？他們會對團隊進行培訓嗎？
6）激勵。該高管是如何激勵自己周圍的人的？他們是否樹立了榜樣並激勵所有團隊成員向目標前進？
7）主人翁精神。該高管是否對結果，無論好壞、公平與否，都能負責？他們是否挑起了公司的重任並順利完成？
8）大局。該高管是否清楚公司的長期目標並知道如何實現該目標？
9）對細節的關注。該高管是否有精心跟進每一項任務？過程中有什麼遺漏的嗎？
10）隨時待命。當我離開公司1個月時，該高管能否支撐起公司的運營？他們能很容易的投入到另一個國家或者地區的工作嗎？他們能呈現給投資人和記者完整的Fab嗎？
- 你從來不會像你認爲的那樣正確
這不僅對於你自己，對於你公司來說也是這樣。
- 提前想5步
這非常難做到，但這就是偉大公司與好公司之間的區別。想想事情將向什麼方向演變，想想今天的決定會對明天帶來什麼樣的影響。一個事件的相關面會引發什麼？這些確實很難，但是非常重要。
- 打造屬於自己的技術
如果你想保持長期的競爭優勢，那麼這是必須的。如果你想將建立下一個偉大公司的使命放置在別人的身上，那麼肯定是在跟自己開玩笑。（我的意思不是說不用開源或者已有的平臺技術，而是不要外包你的代碼）。
- 從一開始就將社交元素融入你公司的DNA
這已經在Fab被證明是一項核心優勢。我們一開始就開始思考社會化，並且我們定義發明了未來的社會化商務會是什麼樣。把社會化做成功非常困難，你會犯各種各樣的錯誤。保持就好，10億人在使用Facebook，你的客戶正在社交媒體不斷增長。
- 開始考慮是移動優先還是網頁優先已經是6個月前的事
在Fab，移動端已經佔據了我們訪問量和銷售量的33%，我們於一年前建立了移動app。很快，Fab的絕大部分流量都會來自移動端（手機和平板）。
- 每週至少跑步鍛鍊4次
如果想讓你的思想保持清晰，那麼你必須保持健康的身體。很多人都對此有錯誤的認識，但是確實很重要。我呢則將其做到極端，每天早上我都會跑步，每週會進行至少4次的舉重鍛鍊。這不僅僅是因爲我是一個健身狂，更在於它能使我的身體和心靈都保持非常新鮮，以對抗你身體和情感方面的各種挑戰。
- 在飛機上最好不要喝酒，除非要在上面呆8小時
這不僅傷身，而且浪費時間。
- 當經過一夜的飛行到達另一個國家後，我的第一件事情便是去鍛鍊
我不在意這是否會讓我的第一個會議延遲，飛行後的健身能夠抵消時差帶來的身體反應，讓我準備好面對挑戰。
- 跟着你的直覺走，但是需要有數據作爲支撐
在Fab，我們喜歡說我們開始於自己的感覺，但是會用數據來支持我們的這種直覺辨別其是否正確。不可否認的一點是，首先出現的是直覺，我堅信它本來就應該是這樣的。
- 用戶提樣比大多數人想象的都要重要
- 最好的用戶體驗就是將用戶體驗扔到一邊，專注於幫助人們解決問題
少即是多，如果你不得不去解釋它，那麼你已經失敗了。
- 瞭解技術，還要了解技術是如何創立的
並不是所有的領導者都要去寫代碼，但是你確實應該瞭解它是如何構建的，它的工作流程以及技術在其中的作用。
- 對於你不喜歡的業務，外包出去非常容易，但是你不能讓其成爲你的盲點
對於我來說就是運營，儘管我選擇僱傭比我更聰明的對運營更有熱情的人來負責Fab的運營，我仍然要讓自己深入細節，讓運營成爲我們的一個競爭優勢。把公司業務中你知道的最少的那部分挑出來，專注其重要性，給自己壓力，以逃出自己內心的舒適區。
- 在產品功能特性方面，要注重優先級
對稀缺資源的任何調用都需要排出優先級，沒有任何兩個產品的功能可以平等對待。你不能同時做所有的事情，需要有優先級。
- 產品投放
在你的產品真正到達人們手上併產生反饋之前，你永遠也不會知道你產品有多好。如果你在某個產品上奮戰了4個星期還沒有一名用戶來測試一下，那麼你的代碼量可能有點多了。將其分解成更小的模塊，這樣可以獲得更快速的反饋。
- 快速投放、經常投放
不要擔心添加額外的功能，將最簡單的核心功能投放市場，收集用戶反饋，不斷重複這個流程，在儘可能快的發佈下一個版本。如果你花了3個月時間來打造面向消費者的產品，那麼時間確實比較長。如果不能每週幾次更新，那麼每週推出一些小的更新，或者每三週一次大的更新。
- 如果你最開始計劃的50%都實現了，那麼你已經做得非常好了，儘可能多的接觸你的用戶
- 不要依賴於你的目標羣體來告訴你該怎麼打造產品
目標羣體可以告訴你該修復什麼，也可以幫助你定位產品潛在吸引人的地方。但你還是要清楚如何去綜合他們的意見，以及給用戶提供什麼。
- 大多數人一般只會經常使用所有服務中的5-7項
如果你想打造一個重要的產品，成就一家大公司，你就需要搞明白如何能才能讓自己的產品擁有這5-7項服務，這意味着俘獲用戶的心，贏取他們的信任。如果要讓用戶將你的產品放到他們的時間消費清單裏，你就需要給用戶一個真正選擇你的原因。這就像你銷售某樣東西一樣，你需要給用戶購買的理由，這並非那麼容易。
- 作爲CEO，你需要平衡業務需求和投資人的利益
如果兩者不一致，那麼你就有麻煩了。
- 只與擁有長期願景的投資人進行合作
時刻提醒你的投資人，告訴他們你的長期願景和計劃。如果你的投資人只關注2年的投資回報而你要打造的是一個10年或者20年的戰略，那麼問題就來了，而這個問題只有你自己能解決。
- 永遠選擇那些願意與你一同工作、願意與你成爲朋友以及願意給你提供建議的投資人
- 永遠不要選擇基於估值的投資人
從長期來看，幾次股權的稀釋可能不會產生重大影響，但是和正確的人共事非常重要。商業目標和個人關係比單純的估值要重要許多。
- 一開始的時候，融資要儘量的少
自己對每一筆開銷精打細算，讓每筆開銷都好像是在花自己最後一筆錢一樣。
- 一旦獲得相應關注後，融資儘量比需要的多一些，但是不要多到讓你不知道拿來做什麼
這是一個棘手的問題，但是不要因爲擔心股權稀釋而對融資敷衍了事。
- 花的每一美元都要像是在花自己的最後一美元，但是不要害怕花錢
- 知道自己正在打造的是什麼類型的公司
Google和Facebook的公司畢竟是少數，你的業務所獲得不錯的收益可能是一千萬美元，或者是兩千萬美元，或者是一個億，也可能一分錢都得不到。爲你打造的公司儘早做規劃，不要瞄準月球，除非你發現自己坐在飛船裏。從錢拿到手和時間的投資回報這個度來看，兩年時間內獲得兩千萬美元的20％變現比五年時間得到一家價值一億美元公司3％的股份要好。
- 搞明白自己的業務是否VC型商業
一個VC型商業會讓投資人獲得10倍的回報。這也就是說，如果融資後的估值爲500萬美元，風投要退出了話，你至少要創造5000萬美元。同樣，1000萬的估值的退出目標將需要1億，5億的估值就需要50億。這並不是說你不能以低於這個價格的數字出售公司而與此相關的所有人都會對此感到高興，但是這肯定不是你在這個估值下籤署協議拿VC錢的原因。要知道拿VC的錢意味着什麼，同時也要清楚自己肩負着多少期望。
- 確保自己的商業目標與投資人的目標一致
只有在你在被激勵驅動時，你的企業纔會成功。投資人不能強制讓公司取得成功，他們也不能強制CEO去關心某事。
- 如果你置身於一座火箭飛船上，請繫好安全帶並向另一座星球進發
在我們建立Fab四個月，用戶數達到了100萬且其中50%來自社交網絡時，我們知道當時我們正在往某個更大的機會市場前進。因此我們開始以不同的方式思考我們的業務，我們開始思考：它到底能成長到多大？2012年1月當我們往回看我們的前6個月的數據時，發現我們每日的銷售量有2/3來自於回頭客，50%的會員仍然來自社交網絡，並且發現我們的客戶對Fab是多麼的有感情，此時我們認識到我們有一個絕佳的機會在接下來的時間打造我們的品牌，因此我們開始更多的考慮長期目標，如5年、10年、20年後的Fab將會怎樣，而不是考慮短期收益。也就是從那時開始，我們開始真正按此方向打造我們的業務：如何創建下一個具有全球影響力的品牌成爲我們每天設計的工作焦點，而不是完成一些短期的業務數據。
- 給自己找一個“夏爾巴人”
這樣的人之前做過這些事情：融資、交易、與創業公司一起工作。給予這樣的人1%到2%甚至5%的公司股份以換取他的時間，他們可以爲你打開通向未來投資者的大門。在公司發展的相關事宜上要用上他們，不要採取委員會的形式，諮詢委員會永遠不夠，找一個這樣的人，使他成爲你的“夏爾巴人”並依靠他們。我從Allen Morgan過去8年在4個公司裏的經歷裏學到各種起伏波折，他在收購、銷售、投資人選擇等所有公司管理事宜上給予了我們無可替代的幫助。找到你的Allen Morgan，如果你找到了，那麼你會獲得巨大回報。
- 如果你想打造一個長久的業務，不要被短期壓力所屈服
一旦你決定搭上那座火箭飛船，那麼請玩長久的遊戲，而不是短暫的。大多數創業公司玩的都是短線遊戲，而只有大的贏家在玩長線。
- 保護並培育你的品牌
很多公司都在這裏出問題，你的品牌比你的業務大。相對於業務來說，品牌是你的客戶、合作伙伴以及員工的情感反應。品牌非常脆弱，它是通過不斷重複的信任和持續的互動建立起來的。
- 服務比銷售更重要，銷售會出現上下浮動，但是服務確實永遠的財富
- 隨着公司不斷的成長，最難管理的是文化
我們過去幾個月曾努力試圖讓Fab能在任何地方運營。從根本上來說，文化體現在你僱傭什麼人、誰管理公司以及他們是怎樣做的。以上三者的統一和平衡是文化的關鍵之處，不要只把文化掛在嘴邊上，而是通過僱傭聰明的人並以更聰明的方式管理來塑造公司文化。
- 不要讓你的團隊分散戰略重心
高效的執行力才能取得成功。在創辦第一家公司時，我們經常討論着各種戰略執行，一起頭腦風暴商量公司的下一步走向。這讓團隊分散了執行手上計劃的注意力。而現在，我會收集意見並與Bradford在晚餐或者
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