常見人抒情說，中國爲什麼沒有kik呢？爲什麼沒有Instagram呢？語極哀怨。
善，來看看“創新”需要什麼樣的土壤培植。首先人是互聯網上的第一生產力，一支能創新的團隊，必然具備以下的五個特徵。
1、有創新的能力
不客氣地講，有創新能力的人不足10%的比例，即便在平均素質較高的互聯網行業，也不會超過20%。這事兒跟你有沒有一副金嗓子一樣，25歲之前基本定型了，強求不來。
2、有激情
每週自願工作70個小時，工作之餘也對任務念念不忘，這是一條判斷激情的底線。“加班”這個詞語是不存在的，根本就不存在固定的工作區間，項目需要我做多久，那就做多久。無怨而有愛。
最近看李開復的微博說，Google上升最快的時候也是員工加班最猛的時候，那麼現在呢？徹夜通明的換作了Apple與Facebook。有些人說，“加班代表8小時內沒效率。”也有人說，“加班代表主管調度任務不當。”你們當然可以這麼想，但最好不要跑到一個創新項目裏去拖後腿。
遊戲行業有一則軼聞，1997年《星際爭霸》到了開發關鍵時刻，某關卡設計師的妻子臨產，飛車趕往醫院陪同。女兒出生的五六個小時裏，他仍在手持筆記本編程，妻子醒來後大罵：“爲什麼你還在爲那個該死的遊戲工作？”設計師解釋說：“親愛的，這不是該死的遊戲，這是《星際爭霸》！”
是的，你不是爲老闆和月薪工作，你是爲自己的作品與驕傲而戰。
3、有默契
在產品設計中，大多數時候並不存在“唯一的真理”。各種分歧多爲理念不同，風格差異，而方案好一點或者差一點，往往不那麼關鍵——有沒有快速的行動力纔是最要命的。如果把時間大量花在說服對方身上，使得執行效率低下，便與人人皆知至關重要的“敏捷”背道而馳。尤其在創新的過程中難免踩雷，挫折最容易引發分歧。順境時一條心，逆境時打破頭的情況常見得很，總是吵吵鬧鬧，用力分散，如何能攜手走出困局呢？
除此之外，互相鼓勵能激發更多的創意，互相否定只會讓雙方在一兩個點上作拉鋸戰，無法向前延伸出深入的探索。所以我重視夥伴的思維方式“是否在一條線上”，更甚於重視他的才華。風格接近的團隊才容易形成合力，反之則造成無窮的內耗（還慪氣）。
就像《街霸對鐵拳》這款遊戲吧，Capcom先設計一次，Namco的團隊再設計一次《鐵拳對街霸》，分成兩款遊戲來賣。哪怕團結如日本人，也不在創意產業裏搞“共同開發”。若是強求協作精神，反而約束太多，妥協太多，失去了開放的創作情景。
4、本人即用戶
我們常常說，一切從用戶需求出發，也爲此設計了大量的用戶調研手段。但最敏銳的瞭解用戶的方式是——團隊本身就是一羣深度用戶。在這個基礎上使用調研手段，纔是完美狀態，才能發掘出各種細微隱祕的感受。如果僅僅靠工作熱情，而不是純樸的個人愛好，對用戶體驗的理解深度必定有限。當你知道對手不知道的，才能設計出對手無法想象的。
只可惜在人才匱乏的行業現狀下，人才已屬一將難求，愛好還得與項目主題契合，難，太難。衆裏尋他千百度。
5、自負盈虧
在大公司的時間久了，見過太多不靠譜的計劃，不論當初怎樣信誓旦旦，終究是拿公司的錢爲自己的膚淺買單。事後寫個檢討說“我錯了”，下回繼續折騰，也難怪大公司不得不用嚴厲的風險管理機制來抑制盲動。
究極解決方案很簡單，讓他們出去創業自負盈虧得了。心痛自己的錢，有些人就不會太急躁，指責公司“爲什麼不支持我創新”；有些人就不會太委屈，指責公司“爲什麼不給我更多的耐心”；有些人就不會心安理得地準時下班，或者是追着主管要加班工資。自負盈虧是最好的風險管理機制，也是最好的激勵機制；是盲動與躁動的殺手，也是把人逼到極限之後的噴發。只有用自己的錢去賭，才能真正承擔起責任來，倉促上馬最後倉惶逃離的例子我見過太多（自己也經歷過），照樣跟着喊“請公司拿出創新的勇氣來！”（可恥）
曾認識一人，在公司裏極擅折騰，成天抱怨公司不授權束手束腳。後辭職創業蠻幹，大敗，虧得幾乎要賣房賣車。到了瀕臨破產的絕境處，居然煥發出極大的狂熱與創造力來，沒日沒夜地摸索海外營銷規律，找到常人所不能見的市場空隙，現在已是千萬富翁。此君若留在公司繼續燒老闆的錢，必無此佳績。
以上五點，在一個創新團隊裏未必人人都具備，但核心成員必須如此。非如此不能創新。甚至可以鐵口直斷地說，項目核心成員距離這五點標準越近，距離成功的創新也就越近。然而大公司僵硬的人事機制僅靠內部調動與外部招聘，基本上不可能湊齊這樣的團隊，市場成功案例99%是牛人結識了氣味相投、愛好相近的牛人，英雄惜英雄，狠下心聯手玩一票。這可沒法生長在大公司的土壤裏。
除了團隊構成之外，創新還需要寬容的項目管理機制來刺激靈感，容忍試錯。可大公司裏不靠譜的人太多，不用自負盈虧以至於責任感太少，被迫提起“風險管理”的丈八蛇矛來大刑伺候。同時規模大項目多，只能用提單分派制度來提高人員利用效率，卻喪失了項目歸屬感與調度的靈活性。再加上內部資源分散，業務組織如林，做一個項目可能得十幾個職能小組配合，協作成本居高不下。
這些合理卻無奈的設置，扼殺敏捷，扼殺耐心，扼殺熱情，也就扼殺了勇敢的變革，銳利的創新。不僅僅中國的大公司如此，國外的大公司照樣如此。故而互聯網創新必然由少數精銳的小公司小團隊來推動，與大公司無緣。待到小公司發達了，人多而且雜了，失去創業那股子熱情和惶恐了，也就像失去童真的成年人一樣，失去了創新的基因。
那爲什麼在大公司以外，中國仍然很少有足夠的產品創新呢？
我把原因（主觀地）歸結於中國的技術教育環境。若要做到創意與執行力合一，就必須由產品設計能力強悍的程序員作爲核心成員，不能奢望牛逼設計師與牛逼程序員的完美協作（這兩人的默契太難）。但國內程序員往往長於技術邏輯，對市場的敏感度，對產品設計的創造力鮮有特長。若是程序員單幹不來，再去拼湊合拍的策劃/視覺/交互/運營，哪怕多一個人，組建核心團隊的難度都以幾何級數上升——木桶效應後面是白骨如山。反觀國外，拜教育環境所賜，全才通才比國內更多，一兩人、兩三人即可風風火火地幹起來。換句話說，被忽略的隱藏指標是“核心團隊的必要人數”。這個數字越少，越好組隊，行動越敏捷，則創新成功的概率越高。
什麼時候程序員的產品設計水平提高了，能兼顧到理性邏輯與感性創意；或者是設計師的代碼水平提高了，能親手編程一些不太困難的想法；國內纔會涌現出大量的創新產品來。還要等多少年？天知道……
上週見故人感慨“公司爲何做不出Instagram”，笑，何必慚愧，故發本文作答。其實大公司裏的項目局部創新還是可行的，革命不易，改良卻不難。通過改良的手段，可以驅動項目獲得漸進式的發展，只是無法一鳴驚人罷了，也最怕有一鳴驚人的野心。逆勢而爲，仆街率99.99%。
話說早在2009年三季度，我就整了一套“手機拍照社交”的框架方案出來，除濾鏡之外，與Instagram完全一致。但我的部門沒有開發APP的權限，找同事商量過合作，惜無下文。再一想，2009年去爲當時還不夠時髦的拍照APP申請立項，通過概率爲零嘛，遂放下此念，直到一年後自己變成Instagram的忠實粉絲……
的確，我們沒資格拿公司的錢去賭自己的妄想。就算我2009年突破重重障礙動了手，其實也不具備對應的核心團隊，執行跟不上創意，在不斷試錯中被考覈幹翻那簡直是一定的。就算被創新的熱血激勵着，勇敢創業吧，找到一個動心的項目，湊齊一支優秀又默契的團隊哪有這麼容易？常見創業團隊大呼“求賢若渴”，老實說，誰關心這個。小公司當然渴求人才，可你用什麼來吸引人才加入呢？這肯定不是錢，甚至股權，也不是廉價的誠意。在我看來，項目本身夠不夠酷，初始團隊的素質，邀請者與被邀請者在工作中的默契度，纔是創業團隊的魅力所在。
獅子應該跟獅子一起去捕獵水牛。
