價值型企業的八大特徵之五：價值鏈
“我要在競爭中取勝”，“我必須追求我的目標市場”，“同行是我的競爭對手”這些看似正確的觀點卻掩蓋着非常大的錯誤，反映在市場上就是我們沒有看到可以持續存活的企業，沒有看到忠誠的顧客羣體，沒有看到顧客價值的創新，更加看不到企業真正的競爭力。中國企業擁有今天的成就和地位，確切的講真的是命好，不是企業的能力，而是市場實在是太寬容，太巨大。
但是，如果需要真正的能力來滿足這個市場的要求。因此，我們需要好好的理解：什麼纔是今天公司的戰略出發點這個問題。今天戰略出發點是共享價值鏈。如果我們不明白價值鏈是今天競爭的基礎，戰略不能夠以價值鏈爲出發點，那麼市場將會淘汰我們。正像可口可樂爲代表的成功企業的做法一樣，我們需要從思維方式上做根本的轉變，我在很多場合下堅持：一定要記住其他同行不是我們的對手，從某種意義上講它們也是我們的合作伙伴，都正在逐漸擴展產品的使用範圍；我們必須致力於我們的服務對顧客價值的貢獻，必須致力於是否能夠帶動業績成長的營銷服務；我們應該知道服務營銷的目的性是價值分享的可能；我們要始終如一交付價值，公司必須能夠對從產品設計、生產到銷售、分銷和定價這一完整的業務流程中關注價值交付。所以看到大家把同行看作競爭對手的做法讓我非常的痛惜。
最近幾年，大家對價值型大型企業的興趣越來越濃，也越來越多的人關注《財富》500強的每年最新排名，很多人問我，20年後中國會有多少企業可以進入世界500強，每個企業都希望能夠迅速提高經營規模，似乎銷售額越大，競爭力就越強，離500強就越近。但是，這是一個非常誤導大家的想法，問題的關鍵不是規模多大，而是規模從哪裏來？
沃爾瑪在最近幾年裏，一直是世界500強的首位，人們在分析它能夠成功的原因的時候，多是從戰略和業態創新上來下結論。事實上，一個零售企業在規模方面的真正實力，取決於其在一個相對封閉的市場中所佔的某一類產品的市場份額。相對於3100億美元的數據而言，沃爾瑪真正讓業界動心的是這樣的一組數據：寶潔、可口可樂、卡夫等公司的產品，超過10％是通過沃爾瑪銷售的；全美國兒童的聖誕節玩具超過30％是從沃爾瑪購買的，數以萬計的消費品生產企業惟一的客戶就是沃爾瑪，沃爾瑪所代表的正是消費者和供應商的依賴，這就是沃爾瑪成功的關鍵。
我們把共享價值鏈作爲今天戰略的出發點，就是要確定整個價值鏈所有成員能夠表現這個價值。因爲產品價值界定，產品直接使用的差異化營銷，價值分享的可能性都來源於所有成員的價值的把握，都來源於價值鏈成員對於顧客價值的理解，因此對於公司而言，你只有把分享價值作爲自己戰略的出發點，不斷的超越自己，你才能夠真正的服務目標顧客，你也才真正具有競爭力，你也才能夠回到經營的根本目的上，那就是爲顧客創造價值。
價值型企業的八大特徵之六：全球化
最近幾年，我被最多追問的問題是“中國企業會很快成爲全球性的企業嗎？”當《世界是平的》這本書在中國流行的時候，人們同樣也把視線拓展到中國和印度的比較當中；從2006年開始的歐盟、北美等地區市場對中國產品所採取的策略，我們不得不承認，不管中國企業是否具有全球化的能力，全球化已經成爲基本的環境。
在信息技術的驅動下，全球化的速度越來越快，中國企業正面臨着全球化所帶來的巨大挑戰，他們在幾乎沒有一點自由貿易市場競爭經驗的前提下，進入了世界貿易組織；他們在自己還沒有成年的時候，就不得不接受已經成爲壯年的跨國企業的所有挑戰。也許正是這樣的背景，中國企業的全球化進程也充滿了艱辛和痛苦：聯想、華爲、TCL、美的、海爾、用友等等，一大批中國企業不斷的嘗試，努力，學習，抗爭，但是到了現在，全球化成功的幸運，若隱若現。
2004年中我到美國拜訪一些美國的企業同行，美國聯合飼料的總裁問我：“爲什麼我們美國的企業的成長夾角只有幾度，而你們的企業的成長夾角有超過90度?”我也在思考這個問題，如果增長可以作爲企業能力的一個體現的指標的話，似乎中國企業的增長速度是足夠的，但是爲什麼我還是覺得不踏實呢？事實上，中國企業的高速增長是中國市場增長的結果，而非企業的實力。但是，因爲時間、因爲國家保護政策，在中國市場還沒有完全放開的時候，在跨國企業還沒有完全理解中國消費者的時候，我們所獲得的增長也只能歸結爲運氣。
在今天，毫無疑問，世界500強企業把中國視爲最大的機遇，他們早已做好了全面進入的準備，以獲取全球市場份額的成功。無論是諾基亞、三星還是沃爾瑪、寶潔，更具代表性的是大衆汽車和通用汽車，這些跨國企業正是因爲在中國市場的成功，才獲得了全球市場的成功。中國市場已不再是專屬於中國企業的本土市場，它已經是世界市場的一個重要部分。
所以，中國企業因爲高速的市場發展所帶來的一切成功，我們都放要學會放下，沉靜下來靜靜的思考，在戰略上我們做了什麼，我們沒有做什麼？我們用全球化的標準來判斷企業所需要面對的問題，看看沃爾瑪的全球供應鏈效應，微軟的實現顧客價值的能力，寶潔對於所有消費者的深刻理解，也許中國企業該明白什麼是全球化的能力。
我常常引用達爾文在《物種起源》一書中的一段話：“不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應變化的。”全球化就是我們必須適應的變化。”
價值型企業的八大特徵之七：產品與技術
我記得有人問邁克爾.波特，亞洲跨國企業與全球跨國企業有什麼不同，他回答說亞洲跨國企業比較關心錢從哪裏來，錢到哪裏去；全球跨國企業比較關心產品從哪裏來，產品給誰用。
15年來，英特爾公司的核心能力一直是其用來生產最有效的存儲器的技術和能力。但是，到了1984年，日本人用質量更好同時更便宜的產品替代了格魯夫的公司。1985年，安迪.格魯夫和公司的共同創始人戈登•摩爾作出了一個激進的決定，那就是拋棄他們業已建立起來的運營戰略，轉而集中於微處理器的開發和生產。那是一個艱難而痛苦的決定，正像格魯夫講述的：“在我們所有人的頭腦裏，英特爾完全等同於存儲器，我們怎麼能丟了我們的身份呢？”但是，一天下午，當格魯夫和摩爾（後來成了英特爾公司的首席執行官）討論公司進退維谷的困境的時候，格魯夫問：“如果我們被趕出了企業，而董事會又派一個新的首席執行官來，你認爲他會做什麼呢？”摩爾毫不猶豫的說“他會把我們代出存儲器業。”格魯夫說：“你和我爲什麼不走到門外之後再回來呢？爲什麼我們不自己幹呢？”就這樣，格魯夫和摩爾讓英特爾公司擁有了微處理器這個的產品，而英特爾公司也因此獲得了新生。
三星和中國企業成長的時間和所具有的條件，又很多相象的地方。1993年的李健熙以“除了妻兒，一切皆變”爲理念開始了10年的改革之路和鑄造品牌之路，三星這10年正好也是中國家電企業快速發展的10年，但是10年後的三星成爲具有108億美元的全球第一電子品牌，而我們還在做國內市場的激烈競爭，中國的企業還無力進入全球市場而陷入困境。三星的10年路，讓我們不得不思考如何走出代工的困境，而獲得企業真正的價值，這也讓我們需要認真思考什麼樣的企業才能夠擺脫陷入困境的命運。
如果比較三星和海爾，我們知道海爾還有很大的距離，雖然我們生活在一個龐大的市場當中。究竟是什麼元素讓我們的企業無法成爲佈局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎？也許很多人會從不同的角度來回答問題，但是我們總是會找到一個關鍵元素，因爲這個元素就改變根本的格局，那麼這個元素就是“產品”。產品對於企業而言，產品即使企業的進入市場前提條件，又是企業存活市場的根本原因，如果沒有產品，企業就沒有了與顧客交流的平臺，沒有產品企業也就沒有了在市場中存在的理由。我們回答企業能夠生存的理由的時候，排在第一位的理由就是：企業能夠提供產品（服務）。所以能夠帶領企業離開競爭的第一個選擇的方向：專注於產品生命力。
價值型企業的八大特徵之八：治理結構
只有偉大的董事會才能造就偉大的公司。
董事會的權力結構在一百多年的時間裏經歷了三次大的變化。最初，是那些創業家族掌握着具有決定意義的股份並控制董事會，他們的名字爲所有人所熟悉：洛克菲勒、摩根等等。
20世紀初期，特別是三十年代以後，由於反壟斷法的作用和家族繁衍造成的權力分散，壟斷家族的權力大大削弱；股票的大量上市則把公司所有權分散到幾萬甚至幾十萬人持有，誰也不能投出決定意義的一票，結果，一個新的專業管理人員階層，雖然幾乎不用有公司的所有權，但卻控制着公司，執掌公司的大權。他們是美國真正的實權派，他們帶來知識，經驗和穩定，同時也建立了複雜的官僚結構。這個專業管理人員建立的王國幾乎持續了近一個世紀，如果以二十年代通用汽車董事長斯隆的成功爲開始的標誌，那麼九十年代克萊斯勒汽車董事長亞柯卡下臺則標誌着這個時代的結束。
現在，大公司的資本結構正重新被一些資本集團所控制，這些資本集團被稱爲“共同基金”。也許共同基金並不謀求控制，他們推翻國王的目的是給董事會吹進民主的新風，一方面，他們讓繼任者看到，再向國王一般做事是不行的，另一方面，董事會中設計的功能和機構也重新活躍起來。
董事會的組成原則發生了根本的改變，一部分董事由擁有的股份決定，另外一部分由其他公司的企業經營者和大學教授擔任，所以整個董事會實際上是個專家集團，在這裏起決定意義的不是資本和股份，而是知識、信息和經驗，這些無形財產的擁有者成了企業的決策人。看看一些成功的董事會構成，各公司內聘董事和外聘董事的比例是：美國運同是2：14；英特爾是4：7；可見外聘董事在董事會中佔絕對優勢。也正是這樣的結構，保證了公司的決策的理性。
以上是我認爲價值型企業所具有的八個特質，只有具備了這樣的特質才能夠稱之爲真正的冠軍企業。