團隊精神與合作

什麼是團隊合作

　　 1994 年，組織行爲學權威、美國聖迭戈大學的管理學教授斯蒂芬 ·羅賓斯首次提出了 “團隊 ” 的概念：爲了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式羣體。在隨後的十年裏，關於 “ 團隊合作 ” 的理念風靡全球。

　　團隊合作是一種爲達到既定目標所顯現出來的自願合作和協同努力的精神。它可以調動團隊成員的所有資源和才智，並且會自動地驅除所有不和諧和不公正現象，同時會給予那些誠心、大公無私的奉獻者適當的回報。如果團隊合作是出於自覺自願時，它必將會產生一股強大而且持久的力量。

團隊合作與 智囊團

　　團隊合作的形態很像智囊團，但與智囊團卻有重大區別。

　　在你的智囊團中，你將各個獨立的人組織成小團體，你們都具有共同的強烈慾望和明確目標，並且能從日益增進的熱忱、想象力和知識中獲得明確的利益。團隊合作的情形和智囊團的合作形態很類似，但卻有重大區別。由於團隊中的成員未必都具有相同的強烈慾望和明確目標，所以，你必須更努力於使團隊成員不斷地爲工作奉獻。同時，你也應該要求自己，不斷地爲成員做出奉獻併發掘他們的慾望，給他們以適當的回報。

　　可見，團隊合作與智囊團原則的不同之處在於：前者針對的是一個組織的全體成員，出發點在於調動團隊成員中各方的努力，但這些努力未必都具有明確目標和相互和諧；而後者針對的則是直接參與諮詢、決策和領導的少數智囊團成員，並以這些成員之間的明確目標、以及相互和諧爲重要因素，出發點在於充分激發全體成員的智慧，並將這種智慧彙集成一股實現目標的合力。

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團隊合作的三重誤區

　　誤區一： “ 衝突 ” 會毀了整個團隊？

　　俗話說屋漏偏逢連陰雨，身爲某民營製藥企業項目研發部經理的王平最近被接二連三的壞消息給攪得焦頭爛額：先是某項歷時一年多的新葯研製項目遭遇技術難關，只得中途擱淺；緊接着他又獲知國內另一家知名藥廠通過引進國外先進技術，已經研製成功同類品種的新葯，並通過了醫藥審批，即將生產上市。

　　兩年前，王平被這家企業的老闆以高薪從內地某省一家國有大型製藥企業技術科長的位置上挖來，爲了充分體現對他的信任，老闆將項目研發部的管理權、人事權甚至財務權都一股腦交給了王平，並委派了一名海歸碩士李翔協助其項目的研發。

　　在立項之前，王平和李翔曾經各自提出過一套方案，並且都堅持不肯讓步：李翔主張在引進國外現有的先進技術基礎上改進配方和生產工藝，這樣不僅見效快且技術風險較小，但缺點是要支付一大筆技術轉讓費用；而王平則主張自力更生，自主研發具有獨立知識產權的全套生產技術，這樣做的缺點是技術開發風險較大。

　　按公司規定，如果雙方都堅持堅持己見，那麼就要將這兩個方案拿到項目研發部全體會議上進行討論，最後做出集體決策。以王平多年的國企管理經驗，如果正副職在業務上產生分歧，當着下屬的面各執一詞激烈討論，必然會不利於整個部門的團結，對領導的權威也是一大挑戰。實際上，他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個部門的同事，於是他找到企業老闆，使出全身解數甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老闆在方案提交之前將李翔調離了該部門，從而避免了一場 “ 激烈衝突 ” 。

　　這是一個很奇怪的現象，團隊的管理者往往會對於衝突諱莫如深，他們會採取種種措施來避免團隊中的衝突，而無論這種衝突是良性還是惡性的。管理者們的擔憂不外乎三個方面：一些管理者把衝突視爲對領導權威的挑戰，因爲擔心失去對團隊的控制，對於拍板和討論他們往往會果斷地選擇前者；另外，過於激烈的衝突往往會引發團隊內部的分裂，帶來不和諧音符；還有，在衝突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時也會對成員的自信心造成很大的影響，不利於團隊整體工作效率的保持和提升。

　　要成爲一個高效、統一的團隊，領導就必須學會在缺乏足夠的信息和統一意見的情況下及時做出決定，果斷的決策機制往往是以犧牲民主和不同意見爲代價而獲得的。對於團隊領導而言，最難做到的莫過於避免被團隊內部虛僞的和諧氣氛所誤導，並採取種種措施，努力引導和鼓勵適當的、有建設性的良性衝突。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過討論和合理決策將其加以解決，否則的話，隱患遲早有一天會要爆發的！

　　誤區二： 1+1 一定大於等於 2 ？

　　 2004 年 6 月，擁有 NBA 歷史上最豪華陣容的湖人隊在總決賽中的對手是 14 年來第一次闖入總決賽的東部球隊活塞。賽前，很少有人會相信活塞隊能夠堅持到第七場。從球隊的人員結構來看，科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，湖人隊是一個由巨星組成的 “ 超級團隊 ” ，每一個位置上成員幾乎都是全聯盟最優秀的，再加上由傳奇教練邁克爾 · 傑克遜對其的整合，在許多人眼中，這是 20 年來 NBA 歷史上最強大的一支球隊，要在總決賽中將其戰勝只存在理論上的可能性，更何況對手是一支缺乏大牌明星的平民球隊。

　　然而，最終的結果卻出乎所有人的意料，湖人幾乎沒有做多少抵抗便以 1 ： 4 敗下陣來。湖人的失敗有其理由： OK 組合相互爭風吃醋，都覺得自己纔是球隊的領袖，在比賽中單打獨鬥，全然沒有配合；而馬龍和佩頓只是衝着總冠軍戒指而來的，根本就無法融入整個團隊，也無法完全發揮其作用，缺乏凝聚力的團隊如同一盤散沙，其戰鬥力自然也就會大打折扣。

　　明星員工的內耗和衝突往往會使整個團隊變得平庸，在這種情況下， 1+1 不僅不會大於或等於 2 ，甚至還會小於 2 。在工作團隊的組建過程中，管理層往往竭力在每一個工作崗位上都安排最優秀的員工，期望能夠通過團隊的整合使其實現個人能力簡單疊加所無法達到的成就。然而，在實際的操作過程中，衆多的精英分子共處一個團隊之中反而會產生太多的衝突和內耗，最終的效果還不如個人的單打獨鬥。

　　在通常情況下，團隊工作的績效往往大於個人的績效，但也不是那麼絕對，這取決於團隊工作的性質：如果團隊的任務是要搬運一件重物，單憑其中一個成員的力量絕對搬不動，必須要兩個以上的成員才能夠搬動，這時團隊的績效要大於個人績效， 1+1 的結果會大於或等於 2 ；但如果換成是體操比賽中的團體項目，最後的成績往往會因爲某位成員的失誤而名落孫山，這時，團隊的績效還不如其中優秀成員的個人成績， 1+1 的結果反而會小於 2 。

　　誤區三： “ 個性 ” 是團隊的天敵？

　　對於多數管理專家而言，《西遊記》中的唐僧師徒組合不能算是一個合格的團隊：其團隊成員要麼個性鮮明，優點或缺點過於突出，實在難以管理 ; 要麼缺乏主見，默默無聞，實在過於平庸。但就是這麼一羣對團隊精神一竅不通的 “ 烏合之衆 ” ， “ 個性 ” 突出的典型人物組合在一起，克服了常人難以想象的種種困難，最終卻完成任務取回了真經！真是讓人大跌眼鏡！

　　其實，換個角度來看， “ 個性 ” 也許並不是那麼可怕：

　　作爲團隊領導人和協調者的唐僧，雖然處事缺乏果斷和精明，但對於團隊目標抱有堅定信念，以博愛和仁慈之心在取經途中不斷地教誨和感化着衆位徒弟。

　　隊中明星員工孫悟空是一個不穩定因素：雖然能力高超，交際廣闊，嫉惡如仇，但桀驁不遜，喜歡單打獨鬥。最重要的一點是他對團隊成員有着難以割捨的深厚感情，同時有一顆不屈不撓的心，爲達成取經的目標願意付出任何代價。

　　也許很少有人會意識到，豬八戒對於團隊內部承上啓下起着多麼重要的作用，他的個性隨和健談，是唐僧和孫悟空這對固執師徒之間最好的 “ 潤滑劑 ” 和溝通橋樑，雖然好吃懶做的性格經常使他成爲捱罵的對象，但他從不會因此心懷怨恨。

　　至於沙僧，每個團隊都不能缺少這類員工，髒活累活全包，並且任勞任怨，還從不爭功，是領導的忠實追隨者，起着保持團隊穩定的基石作用。

　　每個團隊成員都會有個性，這是無法也無需改變的，而團隊的藝術就在於如何發掘組織成員的優缺點，根據其個性和特長合理安排工作崗位，使其達到互補的效果。

　　 GE公司前執行總裁傑克 ·韋爾奇曾經提出過一個 “ 運動團隊 ” 的概念，其中很重要的一點就是團隊的每一個成員都幹着與別的成員不同的事情，團隊要區別對待每一個成員，通過精心設計和相應的培訓使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發展並發揮出來。高效的團隊是由一羣有能力的成員所組成的，他們具備實現理想目標所必須的技術和能力，而且有相互之間能夠良好合作的個性品質，從而出色地完成任務。

　　但遺憾的是，多數團隊的管理者並不樂於鼓勵其成員彰顯個性；相反的，他們會要求屬下削弱自我意識，儘量與團隊達成一致，在個體適應團隊的過程中所喪失的不僅僅是個體的獨立性，同時也失去了創造力，許多天才和有創意的想法就這樣被抹煞，而這恰恰是企業是否能夠獲得成功的關鍵所在！

　　如果仔細研究那些成功的創業團隊，我們會發現這些團隊的個體無一例外都具有非常鮮明的人格個性，他們各自發揮自己的才華，相互結合，從而有力地推動着創業進程。

團隊合作的四大基礎

　　一、建立信任

　　要建設一個具有凝聚力並且高效的團隊，第一個且最爲重要的一個步驟，就是建立信任。這不是任何種類的信任，而是堅實的以人性脆弱爲基礎的信任。

　　這意味着一個有凝聚力的、高效的團隊成員必須學會自如地、迅速地、心平氣和地承認自己的錯誤、弱點、失敗、求助。他們還要樂於認可別人的長處，即使這些長處超過了自己。

　　在理論上，或在幼兒園裏，這並不很困難。但當一個領導面對着一羣有成就的、驕傲的、有才幹的員工時，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務權力的風險，是一個極其困難的挑戰。而唯一能夠發動他們的辦法，就是領導本人率先做出榜樣。

　　對於很多領導來說，表現自己的脆弱是很難受的事情，因爲他們養成了在困難面前展現力量和信心的習慣。在很多情況下這當然是一種高尚的行爲，但當猶疑的團隊成員需要他們的領導率先脫光衣服、跳進冷水中展示以人性脆弱爲基礎的信任時，這些高尚行爲就必須弱化。其實這反而需要領導具有足夠的自信來承認自己的弱點，以便讓別人仿效。我認識的一位 CEO ，由於沒能在團隊中建立信任，結果目睹着自己的企業衰落。其中一個重要原因就是他沒能帶頭塑造以人性脆弱爲基礎的信任。就像他曾經的一位直接下屬後來對我說的： “ 團隊中沒有人被允許在任何方面超過他，因爲他是 CEO 。 ” 其後果：團隊成員彼此之間也不會敞開心扉，坦率承認自己的弱點或錯誤。

　　以人性脆弱爲基礎的信任在實際行爲中到底是什麼樣的？像團隊成員之間彼此說出 “ 我辦砸了 ” 、 “ 我錯了 ” 、 “ 我需要幫助 ” 、 “ 我很抱歉 ” 、 “ 你在這方面比我強 ” 這樣的話，就是明顯的特徵。以人性脆弱爲基礎的信任是不可或缺的。離開它，一個團隊不能、或許也不應該，產生直率的建設性衝突。

　　二、良性的衝突

　　團隊合作一個最大的阻礙，就是對於衝突的畏懼。這來自於兩種不同的擔憂：一方面，很多管理者採取各種措施避免團隊中的衝突，因爲他們擔心喪失對團隊的控制，以及有些人的自尊會在衝突過程中受到傷害；另外一些人則是把衝突當作浪費時間。他們更願意縮短會議和討論時間，果斷做出自己看來早晚會被採納的決定，留出更多時間來實施決策，以及其它他們認爲是 “ 真正的 ” 工作。

　　無論是上述哪一種情況， CEO 們都相信：他們在通過避免破壞性的意見分歧來鞏固自己的團隊。這很可笑，因爲他們的做法其實是扼殺建設性的衝突，將需要解決的重大問題掩蓋起來。久而久之，這些未解決的問題會變得更加棘手，而管理者也會因爲這些不斷重複發生的問題而越來越惱火。

　　 CEO 和他的團隊需要做的，是學會識別虛假的和諧，引導和鼓勵適當的、建設性的衝突。這是一個雜亂的、費時的過程，但這是不能避免的。否則，一個團隊建立真正的承諾就是不可能完成的任務。

　　三、堅定不移地行動

　　要成爲一個具有凝聚力的團隊，領導必須學會在沒有完善的信息、沒有統一的意見時做出決策。而正因爲完善的信息和絕對的一致非常罕見，決策能力就成爲一個團隊最爲關鍵的行爲之一。

　　但如果一個團隊沒有鼓勵建設性的和沒有戒備的衝突，就不可能學會決策。這是因爲只有當團隊成員彼此之間熱烈地、不設防地爭論，直率地說出自己的想法，領導纔可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見而爭論、交換未經過濾的坦率意見的團隊，往往會發現自己總是在一遍遍地面對同樣的問題。實際上，在外人看來機制不良、總是爭論不休的團隊，往往是能夠做出和堅守艱難決策的團隊。

　　需要再次強調的是：如果沒有信任，行動和衝突都不可能存在。如果團隊成員總是想要在同伴面前保護自己，他們就不可能彼此爭論。這又會造成其它問題，如：不願意對彼此負責。

　　四、無怨無悔纔有彼此負責

　　卓越的團隊不需要領導提醒團隊成員竭盡全力工作，因爲他們很清楚需要做什麼，他們會彼此提醒注意那些無助於成功的行爲和活動。而不夠優秀的團隊一般對於不可接受的行爲採取向領導彙報的方式，甚至更惡劣：在背後說閒話。這些行爲不僅破壞團隊的士氣，而且讓那些本來容易解決的問題遲遲得不到辦理。

　　承擔責任看似簡單，但實施起來則很困難。教會領導如何就損害團隊的行爲批評自己的夥伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的團隊目標，有損這些目標的行爲就能夠輕易地糾正。

　　團隊合作並非是難以理解的理念，但當所涉及的人是具有堅強意志、自身已經成功的領導時，它極其難以實現。團隊合作並非不值得經歷這些艱辛，但其回報鮮見且又代價高昂。如果領導沒有勇氣強迫團隊成員去實現團隊合作所需的條件，還不如徹底遠離這個理念。不過，這又需要另一種勇氣 —— 不要團隊的勇氣。

團隊精神與合作

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