《定位》作者傑克特勞特
前 言
最好的學習是從失敗中學習
近幾年來，企業界的管理層比以往任何時候都更注重找尋角色模式(Role Model)。湯姆 •彼得（Tom Peter）更是以其與人合寫的暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper & Row，1982），極大推動了這一趨勢。
卓越，正書中所言，並不等同於長久；然而，很多角色模式一開始就擁有卓越的特質。
《追求卓越》取材於麥肯錫（McKinsey）的一份對75家世界知名度最高的公司的調查報告，其中有大量結構性訪談，和一本25年的文獻回顧。爲了追求卓越，每個頂尖公司必須實現長期兼收“增長和經濟健康發展”；但是，這本書面世沒幾年，許多表現上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發現數碼設備、IBM、Data General、科爾瑪（Kmart）和柯達（Kodak）。回想起來，這個名字也許更適合這本書：《尋求策略》。
其中的教訓可謂老生常談：貼近消費者；堅持企業家價值；人即生產力；利益驅動；堅持原創設想。我最喜歡的一個廢話真理叫“動作偏見”（bias for action）。數碼設備公司的一個高級主管說：“每每遇到大問題，我們就把十個高級員工抓進一個房間，關上一個星期。之後，我們就把他們提出的方案拿去執行。”但，這些方案後來被證明行不通。“關在房間裏的十人”，這個教訓到此爲止。
湯姆 •彼得後來的書也不具太大指導性。正如《財富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和湯姆•彼得談得越多，就越發現，90年代期間，他花了越來越多時間去研究天才式怪胎。他所列舉的例子根本沒辦法仿效。”
新近流行的“從例子推導方法”的書是詹姆斯•柯林斯（James Collins）和傑瑞•帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基業長青》 (Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他們在“令人不安的大膽目標”上大潑筆墨，並言稱是這個東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業成爲行業巨人。
他們極力推薦的效仿對象，幾乎都成立於1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。它們沒有經歷今日全球經濟環境下的密集型競爭。巨人的成功確實有許多借鑑之處，但它們很榮幸能在比今天簡單得多的環境中就已成長爲巨人。所以說，對今天的企業來說，這些角色模式的作用不是太大。
我有一個更好的方法。
從失敗中吸取教訓，不僅來得更加容易，而且對有效和無效因素也將得出更透徹的分析。我們從小到大都被教育要從錯誤中吸取教訓。瞭解超級品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什麼是最普遍的錯誤。從風風光光落到難以度日的企業，最近還真是不乏其數。
熟悉我的讀者可能會發現不少眼熟的案例。這一次，我把它們置於顯微鏡下，點破使之陷入困境的內在原因，並就如何挽救它們提出建議。
在這本書裏，我第一次加入了個人經驗。當然，它並非萬能，但裏面客觀生動的分析，將向讀者展示，一個富有且成功的公司多麼容易陷於泥足！
而且，大麻煩並不容易解決……
引 言
“我們這兒的問題是缺乏交流。”
你經常聽到這句讓人聽煩了的話嗎？問題發生之後，“缺乏交流”是唯一最常見、最普遍的解釋。
商界、政府、勞資關係和婚姻都會出問題。
人們認爲，要是大家都拿出一點時間來，交流一下感情，做一點解釋，這世界上的許多問題自然就會消失。人們似乎相信，只要當事各方坐下來交談，任何問題都能解決。
未必。
如今，交流本身也成了問題。我們所在的社會有史以來頭一回變成了傳播過度（over-communicated，英語communicate一詞有“交流”、“交際”“傳播”等義，譯者將根據上下文不同而分別處理之——譯註）的社會。年復一年，我們說的太多，聽的太少。
新的傳播方法
本書旨在討論一種新的傳播方法，叫做“定位法（positioning）”。（原書P1）
書中引用的例子多數是所有傳播方式中最棘手的案例。
廣告就是一種傳播方式，但是受衆對它的評價不高。廣告在很大程度上不爲人所需，不受歡迎，有時甚至令人憎惡。
在許多知識分子看來，廣告是在把你的靈魂賣給公司化美國（corporate America）。
儘管揹着這樣的名聲，或許正是由於這樣的名聲，廣告領域竟成了各種傳播理論極好的檢驗場所。要是哪種理論在廣告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要廣泛傳播的活動裏行得通。
所以，本書引用的例子同樣也可能取自政治、戰爭和商業領域，甚至還取自追求異性的技巧——換句話說，包括所有影響他人思想的人類活動形式：無論你是推銷汽車、可樂或電腦，還是宣傳一位候選人或你自己的行當。
定位是一個改變了廣告本質的概念。這個概念簡單到了使人難以理解其威力的地步。
*阿道夫·希特勒採用過定位法。和每一位成功的政治家一樣，寶潔公司（Proctor & Gamble）也採用了定位法。
*（正文左側文字：這話說遠了。“彌天大謊”決不是定位思想的一部分。從另一方面說，華盛頓的政治戰略專家們曾多次要求我們就我們的定位概念向他們提供更多的細節。）
定位的定義
定位要從一個產品開始。那產品可能是一種商品、一項服務、一個機構甚至是一個人，也許就是你自己。（P2）
*但是，定位不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。換句話說，你要在預期客戶的頭腦裏給產品定位。
所以說，把這個概念稱作“產品定位”是不正確的，好象你在對產品本身做些什麼似的。
定位並不是不包含變化在內。它也要變。不過，那只是名稱上的變化，產品的價格和包裝事實上都絲毫未變。
變化基本上是表面的，旨在確保產品在預期客戶頭腦裏佔據一個真正有價值的地位。
在我們這個傳播過度的社會裏，想要解決說話有人聽的問題，定位同樣也是首選的思路。
*（最新的定義是：你在預期客戶的頭腦裏如何獨樹一幟。）
定位是如何產生的
如果能用一個詞來描述過去十年裏廣告發展過程的特點，這個詞就是“定位”。
定位如今成了廣告人和營銷人的口號，不光是在美國，全世界都是如此。
*大多數人認爲定位概念產生於1972年，當時我倆爲專業刊物《廣告時代（Advertising Age）》撰寫了題爲“定位時代”的系列文章。
從那以後，我們爲世界各地16個國家的廣告團體作了500多場關於定位的報告，並且散發了超過12萬份的“橘黃色小冊子”，裏面重印了我們發表在《廣告時代》上的系列文章。（P3）
**定位概念改變了如今正在採用的廣告經營方式。
“我們是美國第三大咖啡經銷商，”桑卡公司（Sanka）的電臺廣告如是說。
第三大？那些過去常見的廣告詞——如“第一”、“最好”、“最佳”，等等——都到哪兒去了？
聽着，老一套做廣告的日子已經一去不復返，老式的廣告詞也是一樣。現在你只能聽到比較級形容詞，而不是最高級。
***“愛維斯（Avis）在租車業裏屈居第二。那幹嗎還找我們？因爲我們工作更努力。”
“霍尼韋爾，另一類電腦公司（Honeywell, the othercomputer company）。”
“七喜：不是可樂（Seven-Up: the uncola）。”
這些沿着麥迪遜大街（MadisonAvenue，在紐約曼哈頓，爲美國廣告業中心——譯註）亮出的廣告詞，就叫做定位口號。寫這些口號的廣告人付出時間和研發資金，在市場上尋找位置，或者叫空子。
但是，定位概念引起的興趣不只限於麥迪遜大街，這其中自有道理。
誰都可以運用定位戰略在人生遊戲中領先一步。請這樣看問題：如果你不理解和運用這些原理，你的競爭對手肯定會去理解和運用的。
目 錄
第一章……最普遍的錯誤及其昂貴代價……………………………………1
第二章……通用汽車：忘其成功之道………………………………………17
第三章……施樂：預測一個永不會實現的未來……………………………29
第四章……數碼設備公司：從世界第二到死亡 …………………………45
第五章……AT&T：由盛而衰的啓示…………………………………………55
第六章……李維斯：忽視競爭不利於競爭…………………………………67
第七章……佳潔士：老天！領導權沒了……………………………………77
第八章……漢堡王：不穩定經營……………………………………………85
第九章……火石：推動死亡品牌無功用……………………………………97
第十章……美樂：遙遠的美樂………………………………………………105
第十一章……瑪莎百貨：“從上至下”思維方式的犧牲品………………117
第十二章：麻煩正在發生：沒有解決好問題的品牌………………………133
第十三章：諮詢漫天鬧，無一可奏效………………………………………147
第十四章：濟濟董事會，寥寥無可用………………………………………159
第十五章：華爾街：麻煩製造者……………………………………………169
第十六章：深入敵後方能置己於麻煩之外…………………………………181
第十七章：企業越大，越難經營……………………………………………193
第十八章：麻煩始於CEO，終於CEO ……………………………… ………203
索引……………………………………………………………………………213
最普遍的錯誤及昂貴的代價
很久以前，也就是60年代早期，我在通用電氣（GE）開始了我的職業生涯。後來再回想，才發覺那確實是企業的黃金時代—正如我們所知道，那個時候還不存在競爭。通用當時主要的全線競爭者是西屋（Westinghouse）。依今天的標準，西屋還不能算是真正的對手。如果連這個競爭對手都沒有，政府可能會勒令通用停止壟斷電氣行業。
轉眼看看今天，競爭者如凸鷹一般雲集周圍，一犯錯誤，他們就會搶走你的生意。除非別人也犯錯誤，否則搶回的機會將微乎其微。寄望別人出錯，就好像比賽時希望別人突然栽倒一樣。這個策略並不明智。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。每一個行業都擠滿了我說的“選擇的專制（tyrannyof choice）”。消費者的選擇如此之多，以致隨時撲上來揪住小辮子的，不單是一兩個，而是成羣的競爭對手。更悲劇的是，市場一旦失手，也就“隨風而逝”了，你幾乎再沒有重拾的機會。
接下來的章節將爲你一一解剖這些錯誤的細節，及犯錯企業付出的昂貴代價。但在與這些大品牌打交道之前，大致瞭解當今超級競爭環境中最普遍的錯誤和領會其中暗含的教訓，將對充分理解後面的個案有很大幫助。
跟風品牌（me to）的錯誤
很多人認爲營銷最基本的問題是，說服潛在消費者他們有更好的產品或服務。他們對自己說：“我們現在可能還不是第一，但我們將會做得更好。”也許吧，但如果作爲後來者進入市場，你將不得不與陣容強大的對手交鋒。“跟風”的營銷策略可能沒你想象的那麼完美了。“跟風”不能突破重圍。
想想百事爲打入檸檬汁市場做過的努力。即使超市裏的汽水貨架品類甚衆，銷售增長基本上呈死魚肚狀態，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊隊員不幸犧牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是風暴（Storm）。）Sierra Mist的入門策略，沒有什麼可圈點—“更好”的蘇打。百事的策略與營銷高級副總裁，唐•胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日報》上吹噓說，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽就知道這又是一個“跟風”的品牌。
“跟風”的另一不利是：第一個進入市場的品牌通常早已成爲品類的代名詞。想想施樂、舒潔（Kleenex）、可口可樂比起 “跟風”的產品，這些品牌都有絕對優勢。如果說成功的祕訣在於第一進入消費者心智，那麼大多數公司熱衷的又是什麼策略？“更好的產品”策略。定點趕超（Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成“終極競爭策略”。它以行業內最好的產品爲基點來比較和衡量企業的產品，是全面質量管理（TotalQuality Management，TQM）的核心組成部分。不管產品本身的實際質量如何，人們認爲第一進入心智的品牌就是更好，所以，定點趕超根本不能發揮作用。當你甘爲“跟風”品牌的時候，同時意味着淪爲二等公民。市場是認知的戰場，不是產品的戰場。當你進入市場時，更好的策略是“區隔（Differentiation）”。如果你有效地定義屬於你的區隔，就可以遠離“跟風”品牌的陷阱。
“賣什麼”的錯誤
說出來也許嚇你一跳：我花了很多年時間，才弄懂人們到底想賣什麼。通俗易懂地定義一個品類，實在是非常有必要。尤其當它是新產品或新技術的時候。如果他們用模棱兩可的詞語，這樣產品註定不能成功。要在心智中定位產品，首先必須回答“產品是什麼”。人們按照品類對信息排序和儲存。如果你描述的品類已經引起困惑，那麼你進入消費者心智的機會幾乎等於零。
如果面臨爲新產品起名的難題，首先得簡要分析它的功能。這些描述功能的詞裏面可能就有你想找的名字。汽車剛剛誕生的時候，它被稱爲“不用馬拉的車”。 “有線電視”，則準確描述了這個電視網絡的運作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網球球拍行業；Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場；這些品類都定義得非常通俗。消費者知道你在賣什麼，你的產品是如何與衆不同。
爲了提高成功機率，有時候你需要對產品的解釋進行調整。吉斯通閥門公司有一個產品叫“四分之一轉臨界服務閥門”。雖然這是對這款閥門運作最準確的描述，但如果要弄清他們在賣什麼，可不是件易事。待我看完產品手冊後，才發現其實就是“不漏氣閥門”—這種描述更加有效。
試圖改變消費者對你已有認知的錯誤
儘管消費者只對某一品類存有一點點的消費經驗，但他們認定自己正確無疑。可以說，“心智認知就是品牌的事實”成了放之四海而皆準的普遍真理。在消費者看來，他們幾乎從不會犯錯。
下面的章節會有相應例子，比如，施樂曾花大力氣去說服消費者：自己不只是一臺複印機（當然沒有成功）。
爲什麼坎普爾湯料（Campbell’s soup）在美國成爲領導品牌，在英國卻是無名小卒？爲什麼亨氏（Heinz）湯料在英國是第一品牌，在美國卻一敗塗地？按理學產品完全一樣，對手也一樣，應該享有同樣的市場地位纔對呀，因爲營銷是認知的戰場，而非產品的戰場。營銷過程是與心智認知發生作用的過程。以前，一些軟飲料的主管認爲營銷是口味的戰場。於是可口可樂推出更甜的可樂，並展開了20萬份市場調查。結果表明，人們對新可樂的口味評價高於百事和原來的可口可樂（現在被稱爲“經典可口可樂”。）你知道故事的結局。調查顯示的“不好喝的可樂”，也就是經典可口可樂，是今天賣得最好的可樂。人們對新可樂毫無興趣。儘管事實上新口樂的口味好過舊配方，軟飲料的營銷是認知的戰場，而非口味。
營銷是認知的戰場。每年，成千上萬的準創業家因爲沒有理解這一點而被絆倒。營銷人士以市場調查和“獲取事實”爲要務。研究來分析去，他們認定事實站在自己這邊。自認爲擁有最好的產品，覺得“笑到最後的人非我莫屬”，滿懷信心開往市場。這只是幻想。在營銷世界裏，沒有客觀的現實，也沒有最好的產品，只有一樣東西—現有的潛在顧客心智中的認知。認知即是現實，其他皆爲虛幻。大多數營銷錯誤都源於一個假設：營銷戰是一場從現實出發的產品戰。這些營銷人士認爲是自然法則的東西，其實建立在一個錯誤假設上面：產品是營銷計劃的英雄，企業的贏輸取決於產品的優劣。所以，這個“自然的邏輯”的營銷途徑，不用說，是完全錯誤的。
如果其他競爭者已在消費者心智中建立某種認知，這時你纔想去佔有它—完全是做無用功。沃爾沃搶注了“安全”概念。許多其他汽車生產商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒有一個品牌以“安全”的訴求成功進入消費者心智。弔詭的是，因爲其它汽車宣稱安全的緣故，而使得消費者愈發意識到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成爲美國最暢銷的豪華車。我們還可以舉出另一個對準別人的點子進行的大行動，準確地說，勁量想從金霸王手裏搶走“長壽命”的概念。不管扔了多少錢，金霸王仍穩坐“長壽命”不動。金霸王第一進入消費者心智，搶注了這個概念。
市調者會誤導你
經常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個很有意思的玩意，叫“市場調查”。找來一個大型市調公司，分好小組，制好問卷—最後得到一份三磅重的報告，羅列了一大串消費者希望產品或服務具備的屬性。人們在使用電池時碰到的最大問題是什麼？電池總在最不方便的時候沒電。那麼電池的第一屬性應該是什麼？當然是長壽命。如果長壽命是人們所需求的屬性，那我們應該拿它來做廣告，對嗎？錯。調查者沒有告訴你，已有公司搶佔了這個詞。市調公司更願意鼓勵客戶去執行強大的營銷計劃。因爲只要錢花得夠多，就可以擁有那個詞，對嗎？錯。
幾年前，漢堡王從這個滑坡上跌下來，至今還未完全康復。一份市場報告指出，快餐業最熱的屬性就是“快”。（就象驢子一定有兩隻耳朵，並不出奇。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營銷者一樣，忙不可迭地轉向廣告公司，“如果世界需要快，那麼我們的廣告就應該告訴他們，漢堡王很快。”調查報告沒有強調的一點：麥當勞已經被認爲是美國最快的漢堡連鎖店。“快”這個字眼已屬於麥當勞。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號：“最快的時間提供最好的食物。”這個營銷計劃很快就變成一場災難。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司被賣，後遺症還時常發作。
你不能與競爭者採用相同的字眼或定位。你得找到另外一個字眼，尋找其他屬性。很多時候企業都會有效仿領導者的念頭。依據是：“他們既然成功了，肯定知道什麼最有效。”“那我們就跟在他們後面吧！”這可不是好想法。更有效的，應該去尋找相反的屬性，跟領導者針鋒相對。關鍵詞是“對立”—而非“相似”。可口可樂是歷史最悠久的可樂，順理成章它是上一代人喝的可樂。百事把目標對準年輕一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳潔士佔據，其他牙膏製造商就避開“防蛀”，轉向口味、增白、清新口氣、殺菌。是的，你還可以繼續數下去。
營銷是一場戰爭，而不是滿足顧客的需求。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或屬性。如果沒有概念，你最好價格要低。非常低的價格，屬性非生來平等；對消費者來說，一些屬性是更重要的—你必須搶佔最重要的屬性。沒錯，但如果已經失去了搶佔領導屬性的機會，佔領次重要的屬性—好過什麼都沒有。
成功導致的自大錯誤
成功導致自大，自大導致失敗。人一旦成功，就很難保持客觀。他們常常以自己的判斷代替市場需求。成功日漲，通用汽車，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開始目露狂妄。他們自認爲自己可以在市場裏爲所欲爲。
數碼設備公司（DEC）帶給世人迷你電腦。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數碼設備的創始人肯尼斯•奧森（Kenneth Olsen）對自己的電腦如此自戀。個人電腦、開放系統、精簡指令系統計算機（Reduced Instruction Set Computing，RISC），奧森都不屑一顧。換句話來說，他錯過了這三個後來成爲計算機行業最大發展趨勢的產品。（它們勢同海潮—你無法與之抗爭。）在以後的文章中我將給大家來剖析DEC公司從輝煌到死亡的故事。
公司規模越大，首席執行官就越有可能與前線部隊脫離聯繫。這可能是制約公司成長的最重要因素。其他因素與規模有關—營銷是一場戰爭，第一條就是兵力法則。兵力越強。公司越大，就越能搶佔優勢。但，在發生於心智的營銷戰中，如果沒有焦點，公司再大，優勢也會消失。
小公司在精神上比大公司更貼近營銷前線。這也是過去十年裏它們快速成長的原因。他們尚未被成功污染。
“模糊區隔”錯誤
如果你試圖滿足所有人的所有需求，最後你將不可避免陷進麻煩。記得有一個經理說過：“寧願在一處強勢，而不願拉長戰線，處處捱打。”“一攬子”的思維方式最終導致的是“品牌延伸”。狹義來看，品牌延伸是指已有一個成功產品的品牌名（比如A.1.牛肉醬），再用它來命名新產品(比如A.1.雞肉醬)。聽起來非常有邏輯。“我們使A.1.成爲牛肉醬市場的領導品牌。但既然人們現在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個雞肉醬。沒有什麼名字比A.1.更好了—這樣人們就知道它是來自最好的牛扒醬生產商，A.1.。”但是市場是認知的戰場，而不是產品的戰場。在消費者心智中，A.1.不是品牌名，而是牛肉醬本身。不消說，A.1.雞肉醬最後以失敗告終。
如果產品已有一個清晰、表達準確的區隔概念，再去製造更多版本只會使它越來越混亂。雪佛蘭（Chevrolet）以前代表高品質家庭車，銷量排名第一。然後，各種各樣冠在它頭上的說法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴；它可以是私家轎車，也可以是運動車；它還可以是卡車和廂式貨車。總之，它“滿足所有人的所有需求”。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。
對很多公司來說，品牌延伸是捷徑。因爲建立新品牌不僅需要投入大量資金，還必須蘊涵點子或概念。新品牌若要成功，它應該在新品類裏做到第一，或被定位爲領導者的代替品。待到新市場發展成型，坐待一旁的大公司才發現，這兩個領導者的定位已被別人佔領。所以他們求助於可靠的老路：品牌延伸—麻煩尾隨而來。
“數字化生存”的錯誤
大公司們左右不是人。一方面，華爾街盯住他們追問：“你的銷售額和盈利下個月會增長多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，競爭者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會讓你賺多一個仔兒！”結果怎樣？首席執行官向華爾街撒謊，然後轉過頭告訴營銷人員盈利和增長的期望值。他們爬回辦公室，開始皺着眉頭盤算怎樣去實現這些數字。對盈利增長的冒進估計經常導致迷失目標，搞垮股票，甚至做假帳。而最糟糕的是，這些估計使人們作出不明智的決策。
恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數字劇增的陷阱—品牌延伸，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西。他們寧願選擇處處落後捱打，也不願聚焦於某一品類使自己強大。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產品已得到推廣。這正是我後面要給大家專文分析的通用汽車的情況。反之，只要把事情做對了，增長只是順帶的結果。但就其本身而言，增長並不是值得追求的目標。實際上，增長是製造不可能實現的目標的罪魁禍首。爲保住頭銜，拿更多錢回家，首席執行官們篤志追求增長。華爾街的經紀人追求增長，一方面是爲了保證名聲，另一方面也是爲了拿更多薪金。一個更簡單也更有力量的目標是市場份額，而不是利潤。當一個市場萌芽的時候，做第一的目標就能建立最大的市場份額。太多公司在站穩腳跟之前就已經想賺錢。
使企業強大起來的，不是產品或服務，而是它在消費者心智中的定位。赫茲（Hertz）的力量來自它的領導者地位，而不是租車質量。保持領導者地位，比成爲領導者要來得容易。大多金融顯要都用數學方法來運作營銷。進入越多行業，生意就增長得越快。（他們想當然。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對他們咄咄逼人的言論，你怎麼辦？站起來，做一個我稱之爲“更多即是更少”的演講。
如果長時間研究品類，你就會發現，品類越多隻會削弱增長，而不是對它有幫助。綜觀歷史，對大公司而言，實現增長15%（一個倍受喜愛的數字）的盈利目標，難度很大。 但幾乎所有的執行官們都會拍着胸脯說，他們能夠做到。
在米勒啤酒的全盛期（約是1980年），它有兩個品牌：高品質生活（High Life）和淡啤（Lite），銷售高達3500萬桶。之後它推出真正生啤（Genuine Draft）。1990年，米勒的銷售下降到3200萬桶。但它非常勇敢，繼續推更多品牌。在百威日益強大的時候，米勒的銷售繼續滑坡。最後，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時候，它的母公司菲利普•莫里斯（Phillip Morris）終於現身，解僱了米勒高層。（爲什麼隔了這麼久才這樣做？）
菲利普•莫里斯應該懂得“更多即是更少”。他們的拳頭產品萬寶路（Marlboro）也發生過同樣情況。爲保持發展，萬寶路先後推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。結果，突然之間，萬寶路品牌出現歷史上第一次下滑。問題的癥結很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普•莫里斯也不蠢。他們恢復紅白相間的包裝。現在市面上已經看不到薄荷醇和中醇的萬寶路了。
加得越多，破壞原始區隔概念的可能性就越大。以萬寶路爲例，如果說萬寶路代表純粹的牛仔口味，當它推出其他或者是清淡口味時，又怎能不削弱“純粹的萬寶路口味”呢？米什勞（Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動一時。之後他們就推出米什勞淡啤和米什勞乾啤。從此它就開始走下坡路。海尼根（Heineken），另一個高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓。阿姆斯特淡啤（Amstel Light）是海尼根的淡啤品牌，憑着它無以倫比的區隔概念：“96卡路里，嚐起來絕對不爽口。”，阿姆斯特大獲成功。
“不要自我攻擊”的錯誤
對數碼設備公司、施樂、AT&T和柯達，以及它們如何從低增長到高增長，我們已經講得夠多了。當競爭加劇時，它們都會面臨“突破性技術”的挑戰：數碼設備曾面對桌面電腦革命；施樂面臨過鐳射打印機的洶涌；柯達也得面對數碼相機的挑戰。根本技術正起變化，這時改革公司的難度會很大。華爾街會第一個對此表示不滿，因爲股東們大把錢扔進去，一個泡也不會起來。銷售人員被新風險分散注意力，傳統的消費者也會感到迷惑。再者，面對即將來臨的變化，公司內部也會有非議。
難歸難，領導者在這個問題上沒有選擇。即使這可能威脅到基礎產業，他們也要想辦法把陣地轉移到更好的概念或技術上。如果不這樣做，未來都成問題，尤其是一旦當這項技術不斷被改進，發展成行業主要推動力的時候。通過以新技術淘汰自己的策略其實是最佳戰略選擇。
問題是怎樣換一匹馬。當年Windows起點傲人，它的操作系統和微軟的Excel成爲電腦界的新寵。結果蓮花（Lotus）發現，自己的1-2-3電子表格成了Excel的攻擊對象，於是決定把力量集中在Notes羣組軟件（Groupware）上，同時幾乎放棄了他們曾經統領市場的電子表格。故事結局圓滿：IBM用35億美元的高價買了Lotus和Notes。
吉列（Gillette）經常用不斷創新和改進的刀片，攻擊自己的現有品牌。實質上，這就是吉列保持60%市場份額的祕訣。更高級的刀片被髮明出來之後，吉列就利用它來攻擊自己。有一個問題，建立新品牌，甚至是新公司來開拓市場機會，這樣做是否值得？若要對抗來自德國和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（Cadillac）本應迅速建立一個新品牌。他們沒有，照用卡迪拉克打天下，當然沒有成功（主要因爲卡迪拉克沒有名門氣派），失去一個很重要的細分市場。麥當勞（MoDonald’s）曾嘗試用“麥比薩（McPizza）”與新生勢力必勝客（Pizza）對壘，結果落馬。現在麥當勞買下了一個叫Donato’s的比薩連鎖店—名字不同，不失爲上策。
世界變得很快。不直面行業的變化，可能會比任何錯誤都要麻煩。
“營銷是副總裁的事”錯誤
如果首席執行官或是高層領導對營銷不聞不問，事情不會進行得很好。這個世界亂七八糟，市場策略更爲關鍵，所以不能把它隨便扔給別人。我給一羣總經理和首席執行官做過《你應該掌握一切》的演講。他們告訴我，他們不想打擊僱員，想給僱員們當初承諾過的權力。很好，很符合道德，但我鼓勵他們用海軍思維來思考這個問題。如果船上發生問題，最後責任不會落在當時掌舵的年輕軍官身上。船長必須回答調查委員會的問題。而且，他的職業生涯可能就到此爲止了。
在今天這個世界裏，情況不妙時，回答董事會的那個人是首席執行官。在以後的章節裏我們會看到，越來越多的首席執行官因此被迫辭職。
今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬爲。
第二章：通用汽車：忘其成功之道
傑克·特勞特（特勞特夥伴公司全球總裁）
剛開始的時候，通用汽車可以用“一團糟”來形容。1904年，汽車製造商氾濫成災，這時，威廉•杜朗（William Durant）創建通用，收購汽車公司是當時的核心概念。杜朗認爲，一個公司下沉，另一個會浮上來；而且組合生產可以節省大量成本。到1910年，杜朗已經收購了17家汽車公司，其中包括奧斯摩比（Oldsmobile）、別克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。
斯隆時代
同在1918年，阿爾弗萊德•斯隆（Alfred Sloan）進入通用任生產部副總監。他的搭檔是通用股票的大投資商，皮埃爾•杜邦（Pierre S.du Pont）。斯隆接過他稱之爲“混亂產品線”的一盤散沙—通用沒有統一方針管理衆多汽車品牌。它唯一的目標就是賣汽車。結果，公司品牌在內部上演“兄弟相煎”。看看1921年的汽車生產線和價格，這一點不言而喻。
雪佛蘭 $795-$2,075
奧克蘭$1,395-$2,065
奧斯摩比$1,445-$3,330
Scripps Booth $1,545-$2,295
Sheridan $1,685
別克$1,795-$3,295
卡迪拉克$3,790-$5,690
更糟糕的是，除了別克和卡迪拉克，其他汽車都是虧本經營。斯隆的第一個結論是：車型過多，且有不少重複建設。通用所亟需的是一個產品政策（也就是今天所說的“多品牌策略”）。於是他把車型控制到5種，以價格作爲區隔依據。最後形成的方形如下：
雪佛蘭 $ 450-$600
旁帝克 $ 600-$900
別克 $ 900-$1，700
奧古斯都 $1，700-$2，500
卡迪拉克 $2，500-$3，500
斯隆的基本政策是，大批量生產這5款相互區隔的車型，並追求質優物美，意在讓人們認識通用大家庭，提高企業形象。這也是細分市場最早的例子之一。
塑造品牌
斯隆一指點江山，通用開始塑造品牌。他強調營銷和品牌形象，根據市場服務的性質劃分部門，並充分調動每個部門的積極性，以更好地參與競爭。
五個互相區隔但各自強勢的品牌出現了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位驟升，終於佔領了57%的美國市場。到了50年代中期，繼續佔領更多的市場份額只會引起聯邦調查局的注意，還有引起更多“分裂通用！”的呼聲。這種情況下，通用決定轉移策略，這次大轉折之後，通用的市場份額開始走下坡路。
更多盈利
由於通用在市場上占主導地位，遊戲很快就從製造更多更好的車，轉移到從相對穩定的銷量中賺取更多利益上。1958年，金融界人士法德里克•唐納（Federic G.Donner）兼任通用主席和首席執行官。他認爲，生產很重要；但盈利更重要。各部門的自主性被剝奪。
有一次，我與法德里克•唐納共進午餐，有一點很肯定—他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到，人們日後戲稱的“鐵算盤”派上臺。他對汽車的觀點讓我預感到通用即將大禍臨頭。我聽到一段對通用公司的獨角戲，以及對龐大的董事會的種種抱怨。報告和批示不意間有了微妙變化，金融派執掌通用日漸成形。
“統一設計”最能描述通用的策略變動。這項發明由金融職員創造，意在通過“產品同一化”增加利潤。現在可以聽見他們說：“既然都是車，爲什麼不互相交換零件呢？” 有一點很肯定，這些汽車的內部和外部慢慢都會失去原有的獨特性。這一招愚蠢之至，《財富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。這篇文章發表於1983年8月22日，附上這四款車肩並肩地的圖片，看上去幾乎一模一樣。題目頗具預言性：“成功是否將毀掉通用？”
“同一化”讓通用賺了點錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀於一旦。從此，通用從多品牌策略轉到相似品牌策略。
羅傑•史密斯（Roger Smith）時代
接着，又一位金融人士羅傑•史密斯1981年入主通用，“鐵算盤”政策達到白熱化。史密斯上任第一件事，就是賣掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律。在史密斯的領導下，大部分生產部門的主管職位都由財務人員擔綱，這在當時可謂是“一大怪胎”。這樣看來，史密斯忽略通用最重要的觀衆—顧客，這也毫不出奇。艾伯特•李（Albert Lee）在暢銷書《叫我羅傑》（Call Me Roger）裏寫道：
“羅傑忽視了美國人熱愛汽車的心理，把汽車設計丟得一乾二淨，而這恰恰是通用的銷售力所在。”
“羅傑這位會計師從未做過工廠經理，或親歷任何產品的生產過程。正是這個人下結論說，通用參與世界競爭的渠道，在於機器人技術。”
如果要形容這個羅傑時代的策略，沒有什麼比《財富》1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描繪了密歇根的一個裝配廠：
“一個活生生的例子，是位於密歇根Orion Township新的巨型裝配廠。在這裏，GMAD將裝配前輪驅動的大型私家車，1984Model C這個造價6億美元的工廠到處都是機器人，電腦終端和自動焊接系統，包括兩臺價值1500萬美元、龐大的Pbogate系統，負責排列和焊接儀表板。埋在地下的電線操縱無人駕駛的叉式升降機，直接從碼頭運送零件。Orion以靈活的操作性，爲通用的工廠建立了新標準。”
很遺憾，這項技術實際效果並不奇妙。
回到1921
阿爾弗萊德•斯隆的策略慘遭腰斬，“鐵算盤”全面掌權。強調盈利的結果，就是部門經理很快清楚什麼對自己有利。所以，爲了增加部門經理的業績（和獎金），通用每一個部門都違反原來的產品政策。雪佛蘭和旁帝克的價位被捧上了天。而爲了增加廉價車型，別克和奧斯摩比的價格雙雙壓低。此番改革之後，通用的車不僅外形相似，價格也差不多了。
土星 $10，570-$ 21，360
雪佛蘭 $13，995-$45，705
旁帝克 $16，295-$32，415
奧斯摩比 $118，620-$35，314
別克 $26，095-$37，490
卡迪拉克 $31，305-$48，045
究竟是怎麼回事？通用又回到了1921年的情形：區隔不清，內部競爭市場。事情重新變得一團糟。在美國，通用的市場份額從57%跌至28%。對喜歡用錢衡量的人來說，這意味着通用在銷售上損失了900億美元。
董事會介入
由於市場份額連年縮水，幾年前，通用董事會憤然解散高層領導。近幾年，新的首席執行官已不再是“鐵算盤”派，他們是新的營銷首領，品牌經理—各種措施出臺有目共睹。但到目前爲止，似乎都沒能提高通用的市場份額。
通用最近的舉措是任命47歲的瑞克•瓦格納（Rick Wagoner）爲首席執行官，通用歷史上最年輕的一位。他遺棄原來孤立的經營風格，不遺餘力藉助電子商務化把通用提升到網絡速度。這股“數碼”動力是否有效？人們是否會因使用連接網絡的玩意而購買通用？或者因爲它的汽車儀表板上有一個“On Star”按鈕？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車裏面也有一個！）數碼設備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費者需求嗎？也許。但鐵算盤派遺留的機器人並沒大改變，也就是說，通用的新數碼技術並沒點到要害。
通用忘記了當年使它成功的東西是什麼。一切又回到80年前斯隆面對的混亂情形。通用該如何定位品牌，讓它們相互區隔，又互相補遺，而且比肩共進。1921年斯隆的答案是給通用做一次大手術，激活兩個品牌，並及時進行鞏固；對剩下的品牌重新定位。2001年給出的答案，可能仍是一次大手術。逐步取締奧斯摩比是一個好開始，但處理老顧客、工會投訴和經銷商還是個問題。
但與此同時，通用幾乎又往相反的方向開進—爲吸引年輕買家，它大批生產造價在2萬美元左右的七款車型。其中有走下坡路的釷星S系列和雪佛蘭騎士的翻版設計。而實際就是重拾雪佛蘭低檔車S-10的牙穗，設計成中等車型。旁帝克也將推出一款運動車型Vibe。這樣看來，在原本充斥相似車型的複雜陣容裏，通用又倒加一耙。淘汰一款，後又增加七款，混亂在通用繼續上演。這不會給它帶來任何好處。
這正是通用的問題所在。從通用的麻煩中，我們又可以學到什麼？
教訓一：警惕成功
成功往往導致自大，自大導致失敗。
自負乃營銷成功之敵。客觀則是必需品。
成功的人往往疏於客觀，常以自己的判斷替代市場需求。
成功是導致品牌延伸的最致命因素。一個品牌成功了，企業以爲名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產品身上。
事實恰恰相反。品牌成功的主因並不在名字（但一個糟糕的名字永遠都不會使產品出名）。品牌能成功，是因爲企業做了正確的營銷決策，根據營銷基本法則，步步爲營。他們第一進入消費者心智，縮小焦點範圍，搶先佔有一個最強勢的產品屬性。對品牌名或企業的名字越認同，就越容易掉進品牌延伸的陷阱。“不可能是名字的錯。”情況不妙的時候，你也許這樣想。“我們擁有的是一個偉大的名字。”驕傲爲毀滅之始，傲慢爲墮落的開端。
實際上，建立品牌初時，自大可以是有效的推動力。然而一旦進入營銷階段，自大就是敵人。成功的營銷者能思消費者之所思，站在消費者角度看問題，從不把自己的觀點強加於任何情況。他們緊緊記住，這個世界上存在着各種各樣的認知，營銷過程中唯一有價值的，就是消費者認知。
通用成功節節攀高的時候，高層們以爲憑此可在市場裏爲所欲爲。成功導致失敗。“鐵算盤”們以爲，爲了使通用汽車盈利更多，他們可以做任何事。消費者會繼續捧場。錯。雪佛蘭曾是經濟型家庭用車的成功品牌，所以它可以延伸到昂貴車、運動車、卡車，任何車。錯。雪佛蘭從此不復是“美國的心跳”。現在它是第四。豐田纔是老大。別克和奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌。高層們又認爲消費者會喜歡它們的低價版本。在這一點上，他們猜對了，但萬萬沒有想到，這同時也會破壞它們在消費者心智中“高檔車”的認知。我曾經多交警告過他們，可惜他們不聽。因爲成功，所以爲所欲爲，然而這並不能保證繼續成功。最後你得到的恰恰相反—你肯定會失敗。
教訓二：領導者必須封鎖競爭
強勢競爭者的一舉一動皆不可忽視。大多競爭者只有一次機會出頭，但領導者有兩次。第一，身爲領導者就是勝機；其次，當競爭者出現後領導者僅僅通過模仿競爭者也可以成功。但行動必須迅速，趕在攻擊者站穩腳之前出擊。很多領導者因爲自大而固步自封。更糟糕的是，他們對競爭者的發展嗤之以鼻，直至情況無法挽回。
在營銷戰場上，封鎖競爭對領導者來說尤爲有效。記住，戰爭發生在消費者心智裏面。攻擊者若要衝擊心智，它需要的是時間。一般來說，領導者有足夠時間發動封鎖戰爭。美國汽車行業的歷史很好地解釋了這條定律。約翰•德羅寧（John DeLorean）在暢銷書《晴日又見通用汽車》裏寫道：
“我在通用的時候，福特的產品開發能力比它強，克萊斯勒在技術研發上也強過它，但在通用佔半數的市場份額面前，它們都顯得蒼白爲力。
自從水制自動變速器（1939）和硬頂風格（1949）兩項設計以來，通用再也沒有出過重要的汽車技術革新。實際上，克萊斯勒時有技術革新，比如動力方向盤、動力剎車、電控搖窗和交流發電機，福特也幾乎在每個重要新市場裏都爭得頭籌。”
然而，哪個品牌代表汽車的卓越工藝？當然是通用。這其實就是企業人一直深信的“事實終會水落石出”的營銷陷阱。消費者也認爲事實終會水落石出。既然通用已是贏家，那麼就是因爲他是最好的纔會贏。所以他們認爲，事實肯定在市場領導者手裏。換言之，其他製造商再怎麼折騰，通用的汽車就是優人一等。但這隻在消費者心智中占強勢領導認知的情況下才發生。對今日通用來說，此景早已不再。當年小型汽車入市美國時，通用沒有及時封鎖競爭。它的領導者認知就此遭到了致命打擊。而且，通用車的質量標準趕不上德國和日本。
領導者是應該草木皆兵嗎？還是專門對最有威脅的競爭採取行動？追逐愚蠢的概念顯然毫無意義，那又應該用什麼來做判斷？當第一輛甲克蟲出現在人們面前的時候，看起來確實很怪異。底特律流傳着一個經典笑話：“美國三件自以爲是的東西是什麼？”答曰：“南方廚藝、家庭性事和外國汽車。”很多企業都因爲當時沒有對這些“令人難堪的東西”採取及時行動而今追悔莫及。今天，他們的口號可能是：“擦亮眼睛，看看到底會發生什麼。”
但對領導者來說，這是個危險的戰術。等到事情已經發生時，往往情況已經無法阻止了。想要加入競爭，不意間已爲時太晚。在我看來，通用除了自亂陣腳導致的自殺悲劇化，還錯失了兩次最重要的封殺低高端市場的絕佳機會。在通用如夢初醒之際，日本小汽車已經緊隨德國人殺入美國。小汽車佔了美國汽車市場的20%，而通用只有袖手旁觀的份。高檔車市場也出現了同樣情況：奔馳和寶馬開始銷售比卡迪拉克更貴的車。通用也拿不出新品牌與它們對抗。（也許他們應該買回著名的老式汽車，LaSalle。）日本人也攜阿庫拉（Acura）、凌志Lexis和無限（Infinity）尾隨而來。
今天，豪華汽車的大部分市場掌握在德國人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上觀的份。
教訓三：不要與前線失去聯繫
企業規模越大，首席執掌官就越有可能與一線人員失去聯繫。如果你是一個要務纏身的首席執行官，你怎麼去收集正在發生的一切的客觀資料？怎樣抽時間從中級管理人員那裏聽到你想聽到的東西？怎樣收到好消息的同時聽到壞消息？
一種方法是“喬裝打扮”或祕而不宣。這在經銷商或零售商層次尤其有用。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進人羣，探清事情真相。首席執行官就象是皇帝，很少能從下屬口裏聽到真實情況。權利場無不濫演着勾心鬥角。所以你必須找到一兩個誠實可信的人，讓你聽到好消息和壞消息。他們也許是某個底層的員工，或者是經銷商，也可能是消費者，總之，他們能讓你知曉內情。
想想通用的小卡迪拉克的崩潰。也許根本不用我來指出，甚至當時底層員工就能給首席執行官提出建議—外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不會賣得很好。果然如此。
另一方面是首席執行官的時間安排。他們要參加的聯合會議、工業活動、董事會議和慶功宴會實在是太多了。但營銷戰略與品牌戰略問題如此重要，絕非部下可以解決。如果你代表所有，你就應代表下一次集資活動的主席。（出席國家級葬禮的是美國副總統，而不是總統。）首席執行官要出席的下一個地方，應該是第一線。不要停留在口頭上，走出辦公室，親眼看看你的企業到底是什麼樣子。
第3章AT&T由盛而衰的啓示
傑克 · 特勞特
1875年，亞歷山大•貝爾爲研究“會說話的電報”集資成功。他建立了美國貝爾（American Bell）。十年後，美國電話電報公司誕生，美國貝爾完全擁有這個子公司。AT& T着手建立第一個長途電話網絡。到了19世紀末，本地電話發展迅速，AT& T收購了母公司美國貝爾的所有資產,從此一發不可收拾，日後世界爲之豔羨的電話王國日漸成型。
然而，2000年9月的《華爾街日報》以一種很體面地方式說，“經過了一個多世紀的發展，AT& T公司用聲波和電線維繫美國。這個曾經是美國最大、最富、最強的公司，現在正在自行分拆。”隨後《紐約時報》說：“AT& T身處危險邊緣，壓力升至最高”。《商業週刊》報道：“AT & T無法再通過花錢的方法使它走出困境”。最後，《今日美國》做出結論：“曾佔主流地位的品牌AT & T可能會消亡”。
這些會是AT & T衰落的原因嗎？
《華爾街日報》繼續指出AT& T 115年的歷史背後生衰起伏的原因。第一，無論一個公司有多麼強大，它都不能免疫於經濟和技術的改變。與1950和1960年代貝爾系統的流金歲月相比，通信行業發生了翻天覆地的變化。我認爲企業必須得學會面對變化，但是，AT & T一直都在忙於變化，所以說變化不快不是原因。關鍵在於變化的方向。
對於AT & T呈向下螺旋形的發展，文章給出了另一個原因：1982年，政府強制AT & T把小貝爾（Baby Bell）分離出去，它就與消費者失去聯繫。AT & T不再擁有“撥號音”；他們因此丟了本地電話的市場，這也不是原因，因爲AT & T公司的設備、長途電話和大公司的通信業務都還掌握在手裏。實際上，造成分拆結果的，原因出在AT & T自己身上，而不是別人對它做了什麼。對一個長期處於“自然壟斷”的公司來說，“競爭”是聞所未聞，而正因爲此，AT & T犯下了種種錯誤。他們根本不瞭解真實的世界是多麼險惡，人人以怕被搶走市場而自危。
第一次大錯誤：進入電腦業
實際上，通過回顧歷史可以找出AT& T在發展中的兩次真正的戰略錯誤。
1984年，小貝爾脫離AT& T，AT & T更放開手腳追逐壟斷外的市場。這些年來，AT & T通過貝爾實驗室收購了數目甚衆的技術成果，比如說開發高級專業交換機、UNIX操作系統、計算機語言和他們內部使用的電腦。
有人開始天真地決定挑戰IBM在企業信息技術領域的領導地位。當AT & T不得不放棄通信領域的壟斷地位之後，他就堂而皇之地進入其它領域了，其中征服電腦界更象是籠罩在它身上的烏雲的銀色鑲邊。AT & T裏毫無經驗的營銷人士以爲，向電腦領域的轉型很容易。因爲這個行業的發展實在太快了，這證明有強大的顧客需求存在，而且行業中又只有IBM一家獨大，於是AT& T就大舉興師殺入電腦領域了。
首先，爲開發和推出PC機，AT & T與Olivetti U.S.A.建立戰略聯盟關係。（你能想象這是一家意大利電腦公司嗎？）AT &T欣欣然推出PC6300和小型機3BZ。看着這些產品，消費者茫然問道，“電話在哪裏？”因爲消費者的心智中，AT & T就是電話的代名詞，悲劇就在於AT & T認爲他們可以改變這一點，或者說必須要改變。
之後在1991年，AT & T又撥出73億美元投資電腦生產商NCR。（你能想象這是收銀機的電腦生產商嗎？）隨後又把28億美元扔進這個已被重重包圍的市場。其實，在一開始我就曾撰文指出過其中的巨大陷阱。在品牌經營中，無論是誰都不足以自大到可以改變消費者心智的地步。
十年過後，AT &T才嚐到苦頭被迫放棄PC機，把虧本的NCR分支出去。這兩項投資金錢上的耗費巨大，再加上從未透露的其它耗費更是無法估算，AT & T可說是血本無歸。AT & T的企業歷史學者（有幾家公司能有這樣的派頭？）沙爾頓•豪崔舍（Sheldon Hocjeiser）評論得非常恰當，“事實上，擁有開發電腦的能力，和擁有市場專業的能力，兩者的區別簡直判若雲泥。”
如果AT & T把錢用於抗擊長途電話市場的新競爭者MCI和Sprint，或者開發下一代的本地電話網絡以打擊小貝爾，其中的效率不言自明。
第二次大錯：進入有線電視領域
1997年，曾在IBM任職的阿姆斯特朗進入AT & T收拾殘局。但一聽這個黃綠醫生在1998年度報告會議的開場白，我就知道AT & T引狼入室，更大的大災難即將君臨。“我們致力於把AT & T從‘長途’向‘多途’電話公司轉化；從一個原本大部分只做聲音傳送的公司，向涉足各種信息手段—聲音、數據和影象的公司轉化；從一個以美國爲主的公司向真正的全球化公司轉化。”
這些豪言壯語聽起來似曾相識—沒錯，這幾乎是當年施樂首席執行官爲進入電腦市場而發表的演講的實錄回放。可惜大家只聽見了演講者豪邁，而忘記了施樂的悲慘結局。這場演講似乎把AT & T帶回了壟斷的黃金歲月。但阿姆斯特朗發表演講的時候，AT & T已被定位清晰的專家競爭者包圍。
阿姆斯特朗似乎無畏無懼決定向有線電視進軍，重回本地市場。他大筆一揮，在TCI和Media OneGroup有線系統上投入1150億美元，讓所有的夢想家都自嘆不如，大多數人都驚呼AT & T出手過重。
事情遠遠沒有停止，AT& T又把上十億往對影像升級，使之具備通話功能。阿姆斯特朗低估了其中的複雜性，和消費者轉向電視電話出現的一個基本問題—登記用戶遠比他們預料得要少。當時的一幅漫畫很生動地表現了這種難度：一個肩膀上扛着索尼電視的人對着電視說，“喂，喂？”電話線和電視線，在人們眼裏是兩回事。
阿姆斯特朗的夢想，是把AT& T變成“未來通訊超級市場”，裏面有電視、本地電話、長途電話，還有英特網服務。很遺憾，事實證明這只是美夢一場。正如他在《華爾街日報》上承認，“收入數字就是跟你過不去。”
結果當然是一堆鉅額債務，市場中落，AT & T分解爲四個部分：無線、寬帶、商業和消費者（品牌延伸再度上演一出悲劇）。作爲一個實體，AT & T尚運轉得不好，何求它可以運轉四個實體？
教訓一：在競爭世界中，事實非常關鍵
當AT & T被迫停止把壟斷延伸到競爭世界時，管理層沒有任何“事實”意識。事實是，AT & T的市場已從建立在“我們想做什麼”上的策略，轉到了應該捫心自問“我們能夠做什麼”的層面上。
征服電腦世界，就是一個他們想做什麼的明例；而這個例子的孿生胎，則是成爲傳播任何距離的聲音、數據和影象的供應商。在這兩個例子裏，AT & T都忽略了這個事實：競爭者們允許他們做什麼；和忽略了這個道理：專家的力量在市場上非常強大。與AT & T競爭的公司，都在某個專業或某個產品上高度聚焦。市場認爲這些公司是專家，具備更多專業知識，即使有時並不如此。
相反地，市場很少會認爲一個通才或多面手式的企業會很專業，無論後者有多麼優秀。爲了更好地理解這一點，通過以下對比，AT & T四面受敵的困境就不言而喻：
●AT & T的PC機對抗IBM的PC機、康柏、蘋果。
●AT & T的迷你電腦對抗數碼設備和IBM的迷你電腦。
●AT & T的WorldNet對抗AT & TOL和YAT & Thoo！。
●AT & T的電視電話對抗小貝爾。
在這些強大的品牌之下，AT& T無疑是找牆撞。我給他們的第一個建議，就是去尋找真實。
教訓二：成長的極限
不管市場已失去全面增長勢頭的事實，管理層一心只要年收入和盈利的大幅增長。可以預見企業無以爲做，只好以更多的品種或口味，或進入其他市場，或收購其他公司或產品，又或者成立合資企業來實現不可實現的目標。
不管你把這種擴張過程叫做“品牌延伸”、“多元化”，還是“戰略聯盟”，這種過程本身—增長的迫切願望—造成了企業焦點渙散。雖然增長可能是其他動機的值得尊敬的結果，但爲增長而追求增長卻是嚴重的策略錯誤。
保持焦點
企業開始往往在一個產品，一項服務或是一個市場上高度聚焦才得以成功。之後它開始爲多個市場、以多種價位提供多種產品，這樣就失去了焦點，而且迷失了方向。它不知道自己該往哪裏走以及爲什麼，它的使命失去存在意義。
剛開始時一切都得心應手。最先推出的產品或服務在市場上成爲大贏家，企業上下充滿了活力和抱有遠大的願景，股票象火箭一樣起飛。
成功來了，隨之而來的還有其他東西：向不同方向延伸的機會。空氣中充滿了預計和興奮，頗有“可以爲所欲爲”的意頭。既然市場已經證明事情不能這樣做，其實，AT & T當年是完全可以避開這些大麻煩的。
第一步：回到焦點
AT & T是通信公司，以前是，將來也是。任何有偏離的行動都必將失敗。因爲你無法改變消費者對你的既定的認知。AT & T認識到這一點的代價可不少：它進入電腦領域（跟施樂一樣）。進入有線電視卻是試圖在改變顧客對他原有的認知。所以，失敗是可以預期的。
當把本地顧客市場輸給小貝爾的時候，AT & T就應該思考自己的聚焦方向。他們仍然控制大部分長途電話業務，仍然擁有衆多的國內網絡、衛星通訊、光纖電纜和4萬個聯網專業人員—這些足以使AT & T繼續運轉。在企業顧客市場上，AT & T的優勢令人豔羨，因爲這些都是大公司所需要。
我建議AT & T盡最大可能保護長途電話的消費者市場，以企業顧客爲主要市場焦點，並以此作爲長期目標。這意味着AT & T需提高保密能力，把私人數據網絡送上英特網。但最主要的是，這將排除回到本地消費者市場的可能。忘了它吧，既然市場已經丟掉，而且挽回的難度很大。爲了保住本地市場，小貝爾將以死相拼。
AT & T不應以滿足任何人的所有需求爲己任。聚焦在成爲全球通信行業的領導者，這纔是它的策略。
IBM也曾面臨相似的問題。由於IBM在電腦領域中產品線過長，任何一個單項上都被專家級對手狙擊，結果虧損連連。郭士納上任的前一年就虧了81億美元。直到郭士納決定採納消費者對IBM既有的焦點。畢竟，有哪個公司比IBM更有資格搞集成？原因：IBM生產了與電腦相關性的幾乎所有的產品，所有的競爭者的長處只在某些單個點上。
結果今天IBM賣得最好的產品並不是真正的產品，而是把對手一一消滅的服務部門。IBM的全球服務部門可說是它的救世主。這位藍色巨人的其他部門收入不見有增幅，但服務部門每年的銷售增長平均都超過10%。
人們不禁提出這個有趣的問題：AT& T能否在集成通信上成爲主要競爭對手？當通過數字技術對複雜的全球通信網絡進行集成成爲可能時，毫無疑問，AT & T的大企業顧客能從中受益。這雖僅僅是個想法，但這可能是個大市場。畢竟，在集成通信問題上，誰又比AT & T更有資格？
接下來，AT & T急需要回答一個重要問題是：爲什麼顧客要選擇AT & T而不是其他競爭者？AT & T從沒有進行過有效的回答。
1990年代初，AT & T的服務連連出漏洞，負面輿論如洪水般涌向AT & T，公司的名譽問題受到質疑。他們進行了跟蹤和認知監測。跟蹤監測結果顯示，AT& T的市場或企業聲譽只遭到少許影響，尚未造成重大破壞。但對AT & T市場屬性的研究表明，對比起主要競爭對手MCI和Sprint，AT & T已經出現了嚴重問題。
第二步：找到問題的關鍵
當時AT & T佔領了超過60%的長途電話市場，“總體質量”的分數雖高，卻並沒有達到市場份額所顯示的那麼高—領先其他競爭者8個百分點—區別並不大。
在“性價比”一欄裏，AT & T與對手的差距已經很近。實際來看，Sprint與AT & T已打成平手。對一個只佔了9%市場份額的公司來說，這確實是件好事。
在“通話質量”上，Sprint又一次以1點差距幾乎與AT & T持平。我認爲，Sprint的高分來源於它的光纖技術。
在“客戶支持”上，AT & T以高出對手8點的分數領先。
AT & T在“出賬質量”上以5點優勢超過Sprint，MCI則又一次落在後面。
AT & T的對手們也許尚未得到市場，但他們已經獲得了強勢認知。
在最重要的屬性—“可靠性”這一欄上，人們可以發現Sprint與AT & T的差距已可目見—只差3點，MCI也跟暫時領先的AT& T也差距不遠。而這些競爭者對比起昔日壯年期的AT & T，無論從專業，設施還是經驗上來說，都只能算是乳臭未乾的小毛孩。
看完這些數據，AT& T很難逃掉這個結論：允許競爭者們與它在消費者心智中搶佔認知的，不是別人，正是AT & T自己。這就是爲什麼最後整個行業演變成以價格爲驅動力。市場越來越傾向於把這個品類看作是毫無區別的同質商品。對AT & T來說，這可不是好消息。
你也許特別要問，Sprint如何取得這麼大的進步，獲得良好的認知呢？看看它的廣告你就知道答案。Sprint以“光纖”爲焦點，人們正是被這個先進技術打動，這也是爲什麼在認知問題上，它能與AT & T差距微小的原因。AT & T以爲自己在技術上領先是理所當然。
那麼MCI的市場成功又作何解釋？MCI也有焦點。從誕生第一天開始，它就表明了自己的定位立場：低價。如果市場看不見明顯的差別，“低價”是不錯的策略。那時MCI的“朋友與家庭”活動以很有趣的形式延展了這個策略。
第三步：爲AT &T確立品牌的區隔戰略
在這一段時期，AT& T花了很多錢來說自己是“正確的選擇”。但認知數字卻指向了一個很合理的結論：這個主題沒有效果。在競爭者的價格攻勢面前，AT & T顯得比它應該的要脆弱；另一方面，它在技術上的優勢並沒有很有效地與消費者溝通。人們看不出AT & T與MCI或Sprint之間有什麼區別。
我感覺到它需要更簡要地回答這個問題：爲什麼AT & T是“更好的選擇”？是什麼使AT & T區別於其他競爭者？
我爲其確立的戰略點：AT& T的可靠性，我在很多場合都要反覆強調。“可靠”是領導者最重要的屬性，尤其AT & T掌握了技術優勢。
接下來還有一個問題：怎樣說服消費者AT & T更加可靠？爲找出答案，我問，AT & T引以爲榮的幾百萬米的光纖網絡會遇到哪些主要問題，一個工程師很快地回答我說，“很簡單，掘土機。”他們繼續跟我解釋說，因爲要埋這麼多的電纜，一不留心就會被掘士機割斷一根電纜，電纜的容量驚人，斷了一根線，亞特蘭大的一大片地區就可能中斷服務。
“然後呢？”我追問道。
他們隨即就在有名的投影牆爲我展示，通訊中斷時的情況：幾乎與此同時，一個叫“Fastar”的程序將自動在斷口周圍重新連接所有電話。在幾分鐘（現在的速度應該是幾秒鐘）內，所有呼叫都恢復正常。接下來我看到一組令人咋舌的數據。爲安裝這個有着特別電纜線的系統，AT & T花了五年時間，耗資130億美元。實質上，AT& T擁有的是“自我修復網絡”，而消費者對此一無所知。（看來MCI和Sprint的“溝通”本事遠大過AT &T。）這已足以生動表述AT& T的可靠性，生動得讓人以爲是虛構的。
但那些傢伙居然以爲這不過是AT& T網絡的其中一個特點，沒什麼大不了。這就大錯特錯了。我建議說，如果AT & T把它作爲網絡內在的特點來訴求，它會是一個勝機。換言之，丟掉“Fastar”這個名字（聽起來有點象賽馬）換一個消費者聽得懂的名字，不妨叫做：對“AT & T的自我修復網絡”，然後進行大力推廣。最重要的是，對AT & T這個獨一無二、造價不菲，致力於創造世界上最可靠的網絡的技術，應該輔以大規模的公關和廣告運動。
AT & T將有效地告訴世人一個它從未講過的故事。這樣消費者不僅會覺得AT & T是“正確的選擇”，而且還是“可靠的選擇”；AT & T也將從其他規模更小、資金更少的競爭者中實現區隔，尤其對AT &T最重要的企業客戶來說，他們的電話和數據都不允許被中斷，AT & T的可靠無疑可以佔據他們的心智。除此之外，其他所有推出的新技術，只會在企業顧客中造成混淆。除了最可靠的AT & T，誰還能更好地爲他們服務？
尾聲
儘管做出種種努力，AT& T的管理層還是認爲我的解決之道過於簡單，難道真的僅憑“自我修復網絡”的技術實現“可靠”的品牌區隔就夠了嗎？這不免又使我想起傑克·韋爾奇的那句老生常談：你很難想象，人們有多麼懼怕表現簡單，因爲他們擔心會因此而被認爲是頭腦簡單。他們的自我修復網絡至今仍是一個很完美的祕密。正如經常在大公司裏發生的一樣，太多的人和機構有自己的打算和意圖。如果採納我的建議，很大部分人將不得不改變自己的算盤。
最後，新的管理層走馬上任，幾十億幾十億的錢投資在使AT & T滿足任何人的所有需求，進入聲音、數據和影象行業。就這樣，大而空的概念堂而皇之地取代了簡單而實在的概念。在幾乎投入了半輩子的營銷生涯中，也確有接受我的建議而取得輝煌成就的公司，如上一章講到的蓮花軟件重新定位於“羣組”軟件，因而走出困境；IBM以“集成電腦服務商”轉型；美國西南航空的“單一艙級、單一機型”對抗美國航空；七喜以“不含咖啡因”的非可樂痛擊了可口可樂和百事可樂……儘管還有不少，但就總體而言我都經常要體驗親眼目睹一個個生機勃勃的生命，卯足了勁，一頭撞上堅硬如鐵的厚牆上，這景象頗似珍惜動物的集體自殺一般令人揪心，更令人驚心動魄的是一次不行又撞了上去，二次不行又撞了上去。而我分明是知道其撞下去的後果會怎樣，無奈的是我並沒有能力阻止這一切發生，而AT&T又是其中最爲無奈的一個。當AT&T進軍電腦時，悲劇就已開幕，但這一撞也還不至於致命。當阿姆斯特朗1998年的宣言進入有線電視並要集聲音、數據和影象與一身時，這一撞纔是要命的。我也知道這肯定不會是最後一個，但我希望這是，這就是本書的最大目的。你能從中學到教訓嗎？
第四章：數碼設備公司從世界第二到死亡
你完全可以把數碼設備（DEC）比作流星。1957年，那時的電腦體積大若房間、造價上百萬，且配有經過消毒的空調小室，着實是一個大怪物。肯•奧森（Ken Olsen）決定爲大衆市場生產更小、更便宜、更易使用的電腦。於是，數碼設備推出第一臺大批量生產的迷你電腦（Minicomputer），革命的一頁從此掀開。
到了1970年代，在大型主機上處理數據的做法已經過時，迷你電腦的操作遍佈了商業的方方面面。數碼設備一舉成爲世界第二大電腦生產商，緊隨IBM之後。
決定命運的會議
然而，威脅漸近，這就是大批量生產的名爲“PC”的桌面電腦。數碼設備的另一個創始人，肯的弟弟斯坦•奧森（Stan Olsen）認爲，桌面電腦既是威脅，同時也是機會。說威脅，因爲IBM正抓緊行動，準備推出小型電腦；而機會就在於數碼設備更小的一款迷你電腦，可比IBM更具威力。
斯坦認爲，要破解IBM的威脅，就必須推出桌面電腦。但無奈他對哥哥的影響不大。他希望我能就這個重要性說服肯。斯坦看到了一個自然而然的銷售平臺：
IBM起家於商用大型電腦主機，數碼設備的看家本領是商用小型電腦。這就是爲什麼對於數碼電腦來說，它推出小型桌面商用電腦是水到渠成的事情。
在肯•奧森的辦公室裏召開了一場討論會，後來證明那是一場關係數碼設備公司命運的會議。
“後發制人”
在馬薩諸塞眉納的一個小會議室裏，我就數碼設備進入商業領域，和相對蘋果與其他家用PC生產商的優勢作了論述。一切就等肯•奧森的反應。一小會沉默過後，肯委婉地表示，我的論述和弟弟的懇求並沒有打動他。
我記得我這樣迴應，數碼設備真正的威脅是IBM和它即將推出的PC。IBM商用的影響力非常強大，如果讓IBM佔了先，數碼設備再推出小型商用電腦的話，機會將十分弱微。
肯站了起來，說了一番我永遠也不會忘記的話。他說，他不想成爲第一，只想靜觀事態發展，然後後發制人把對手“一網打盡”。他把數碼設備想象成兩杆六發式左輪手槍，在後面把IBM PC出現的技術漏洞一一擊中。
我頭腦涌現出了一幅畫面：在盟軍進攻日那天，兩個德國軍官在諾曼底的懸崖上悠悠坐着，已經可以看到盟軍的各式船隻正在登陸，其中一個就問，“我們應該怎麼辦？”另一個說，“什麼也不用幹。我們就等着看他們還要做什麼，然後纔開始行動。”
結果是一樣的。敵人一旦已經入侵，戰爭就結束了。
幾年後，肯的態度360度轉變，推出不僅一款，而是三款個人電腦（專業325，彩虹100和數碼設備夥伴Ⅱ）。可惜，時機已經錯過，銷售低迷，結果一片混亂。
滾動式入侵
競爭者日漸衆多，數碼設備傳統的迷你電腦開始衰退。微型電腦公司用微處理器或單片電腦，以更簡單的設計取代了迷你裝嵌芯片的電路板，推出壓縮單元，可以完成大部分數碼設備機器的任務，而價格只爲數碼設備的小數。
數碼設備在發展方便使用的家用電腦和辦公室電腦上的反應遲緩，無疑爲其他迷你電腦生產商提供有利時機，吸引對數碼設備的專業技術不甚在意的“新教徒”。但競爭者的行動並沒觸動肯奧森。直到1983年5月2日，肯在《商業週刊》居然還這樣說道，“在商業電腦面前，個人電腦將摔得四面朝天，因爲用戶希望共享文件，系統上的用戶不止一人。”他斷言，“在這種情況下，迷你電腦的角色將變得更加重要。我們策略的重點就在於迷你。”
這個預測簡直睜眼說瞎話，這種策略也註定要失敗。
調整，調整，再調整，然局勢並未扭轉。大約十年後，肯奧森被迫離開他親手建立的公司。損失攀升，員工失業，股票直下。最後康柏收購了它，儘管數碼設備已經沒有太大實用價值。正是肯奧森嗤之以鼻的技術已發展變成怪獸，一口吞下了他和他的公司。
從數碼設備公司的死亡，我們可以學到什麼？
教訓：永遠不要低估比你強的競爭對手
忽略競爭者，雖然有時可以僥倖成功，但大競爭者的一舉一動都必須嚴密關注，尤其如果對方比你大得多的話。首先，你必須清楚，對方得手的話情況會有什麼變化。如果他們的成功會對你造成嚴重打擊，那麼除了搶先出手鈍化他們的行動或策略以外（就如同打仗），你別無選擇。
一臺“商用”電腦
奧森本應採納斯坦的策略，推出第一臺小型商用電腦，把他們的桌面電腦定位爲個人電腦之外的選擇。這個商用電腦策略表述如下：
在家裏，一臺個人電腦已經夠用，但在商業上，你需要一臺功能齊全、可延展、可兼容的商用電腦。這臺電腦來自世界第二大電腦公司，數碼設備。
如果一切按計劃展開，這一擊將會在小型電腦領域造成地震效應。因爲此時到處都是水深火熱的公司：奧斯邦（Osborne）、霍騰（Fortune）和德州器械（Texas Instruments）。恐懼與迷惑的煙霧瀰漫整個市場。這種情況下，信譽成爲最重要的銷售工具。數碼設備公司做爲世界第二大電腦公司，連你電腦的領導者，是其進軍小型商用電腦的強力信譽。如果數碼設備選擇使用信譽的話，它正好手中有這把利劍。
當然，數碼設備也可以擁抱開放系統（肯奧森也沒有把它納入考慮範圍）、經營範圍外的其他可供聯網的產品，或加大力度發展軟件。但聚焦商用小型電腦和銷售辦公室電腦系統，而不是IBM的辦公室自動化系統的話，數碼設備就有機會成爲IBM之外的第一選擇。
但在桌面電腦的競技場鬧得熱火朝天的時候，數碼設備不在其中，這個機會也就白白浪費。
教訓：一有機會，就要努力成爲“下一代”
故事尚未結束。數碼設備公司本來還有一次絕佳的挽救機會，可惜他們又沒有把握住。把這最後的生機給斷送掉了。那是1993年，也是肯奧森退休的那年，當週圍還舉目全是32比特電腦的時候，數碼設備推出了第一臺高級64比特體系電腦，AlphaAXP。
而且，由於肯已不在，我又被請到數碼設備公司，與他們討論如何在目前公司問題迭出的背景下推出這項新技術。通過研究後，我很平靜地告訴他們，這是扭轉局面的最後出擊，從某種意義上來看，歷史又在重演。數碼設備最初成功的基石，是在1980年以第一臺32比特VAX體系在16比特世界的橫空出世，後來被證明是電腦世界的“下一代”。
做到最新
在這個高科技且急速變化的世界裏，人們已習慣使用“下一代”產品。這不僅是預料中事，同時也是人們所期望的。
我建議說，數碼設備不應試圖說服顧客，我比競爭對手“做得更好”，而應成爲“下一代”。很顯然這樣一來，它就可以得到定位區隔。其中的道理很簡單：如果買了一件別人認爲是過時貨的東西，沒有人會因此覺得好受。若要跳過競爭，就得把自己定位爲最新而且更好的，重點打在“最新”上。
一直以來，我都這樣告誡強勢領導者：你們應該自己推出下一代產品來攻擊自己。Intel堪稱這方面的表率。它在微處理器上的長征被看作是奇蹟：286、386、486、奔騰、奔騰Ⅱ、奔騰Ⅲ。Intel不斷推出下一代處理器，淘汰已有產品，從而統領複雜芯片行業。這樣一來，競爭者沒有機會攻擊，甚至在價格上也不能。（是的，你當然可以有更低的價格，但賣的卻是過時的芯片。）
還有以前提到過的吉列，它也用相同的策略推出下一代刀片，也是憑此主導市場的典範案例。
通用電氣不斷推出新燈泡，也是同樣的道理。他們最新的燈泡產品叫“富足”（Enrich）。在傢俱裝飾中，這個獨一無二的藍色玻璃燈泡通過增強色彩對比可發出振動的光。
做到最新，是開創新品類的核心。
品類法則
在《22條商規》（HarperCollins，1993）中，我和艾里斯（以前的合作伙伴）寫道，如果做不了第一，那麼就開創一個能做第一的新品類。在電腦品類中，IBM是第一，所以數碼設備選擇在迷你電腦這個新品類中成爲領先。問題是如何運用這個法則。愛得衛（Advil）在這方面做得最好，他們做了一個廣告，列出歷代止痛藥：
拜爾阿斯匹靈（BayerAspirin） 1899
泰諾退熱淨（Tylenolacetaminophen） 1955
愛得衛布洛芬（Advilibuprofen） 今天
他們並沒有花太多時間來談論止痛。如果對布洛芬進行市調，你也許會發現，除了知道它是“止痛的高級用藥”以外，消費者對它所知甚少。
無法更改的現實就在這裏。潛在消費者更傾向於喜歡布洛芬，而非退淨熱，不是因爲他們對前者有更深瞭解，而僅僅是因爲布洛芬被定位爲下一代的止痛藥。
如果對愛得衛進行類推，數碼設備就應引入桌面電腦的“歷史軌跡”。
1． 蘋果領先於8比特家用電腦。
2． IBM領先於16比特辦公室電腦。
3． Sun領先於32比特UNIX工作站。
接下來的機會不言而喻：數碼設備應該在64比特工作站中找到領先的切入點—正是Alpha AXP的定位點，也是數碼設備公司的反擊機會，當然也是最後的機會。
但數碼設備的不得不賴以生存的生活的真相是，潛在消費者爲什麼會更喜歡64比特工作站，不是因爲他們對它一清二楚，而因爲64比特工作站被定位爲下一代的工作站。
促進銷售的，不是經過改進提高的能力，而是“下一代”。
從未開封的故事
我建議數碼設備抓住這個最後的機會發展新一代64比特工作站。它曾在32比特VMS操作系統和VAX體系上領先，併成爲世界第二大電腦公司，這足以成爲推出64比特工作站的簡歷。
誇張一點來說，就是通過提醒市場來重演歷史，“當數碼設備推出32比特VAX迷你電腦的時候，人們無不冷嘲熱諷。”爲了達到效果，數碼設備應把這些負面評論再搬出來。我建議他們這樣來講述這個品牌故事：
1979年，DateQuest報道，“數碼的體系改變實在令人懷疑。軟件發展商和終端用戶現在根本不需要這些新芯片設備提供的技術進步，而且在可預見的未來裏，人們也沒有這個需要。”
顯然，他們大錯特錯了。
兩年前，數碼設備推出64比特Alpha體系。專家們又一次呵欠連連。當承認它的速度和威力的時候，行內人象1979年那樣提出疑問，到底人們需不需要它？
歷史將會重演嗎？不管你怎麼想，下一代的工作站已經在數碼公司誕生。
呼籲捨棄
這個策略需要把alpha工作站當作主要焦點，而不是個人電腦、迷你電腦，或者數碼設備的其他產品。他們必須放棄對其他產品的促銷。
這樣做是基於一個認識：你做的廣告、你的銷售，和盈利，其實是三件不同的事。
“你做的廣告”，正是我們的聚焦點，它將在消費者心智中建立認知，也是挽救數碼設備名譽的回春藥。
他們需要告訴消費者，64比特alpha正是“下一代”的最新產品。
在小型商用電腦品類中，數碼設備可能成爲世界領導者，但那個機會已經錯過；在64比特工作站這個品類，數碼設備也有可能成爲世界領導者，但不幸它也錯過了時機，這讓我們又領會到下一個教訓。
教訓：危險時期需要危險動作
史蒂夫密魯諾威科（SteveMilunovich）是美林（MerillLynch）的一位首席分析官。我向數碼設備提案過後，他和肯奧森的接任者即現任首席執行官鮑勃帕瑪（Bob Palmer）一起來訪。
史蒂夫知道我曾去提案，他問帕瑪爲什麼不在64比特工作站市場上聚焦。
帕瑪的說法很有意思，他說，當大麻煩來臨的時候，首席執行官面臨的問題實在太多了。他的結論大概意思是這樣的：“我不想確定在一個東西上，我們不僅僅是一個alpha芯片公司。”
帕瑪沒有抓住一個簡單的道理，“確定勝過死亡。”作不了贏家，數碼設備就不能扭轉它在消費者心智中日漸沉落的認知。《商業週刊》上登載了一篇有關帕瑪的文章，標題爲《數碼設備：絕望時刻》，帕瑪清楚他的顧客和潛在顧客正與IBM或Sun或惠普搭訕。沒有人，尤其是任何購買高科技電腦的公司，願意跟一個孤兒呆在一起。
當企業的聲譽不確定的時候，首席執行官唯一的選擇，就是努力尋找出有機會扭轉局勢的點子，任何點子。數碼設備的迷你電腦市場在走下坡路，個人電腦產品也經歷着成本壓力。所有這些就只等處於優勢狀態的工作站出擊挽救。（Sun用這種方法已做得很好。）
你可以說這樣做很危險。沒錯。而且它會有效嗎？誰又知道？但這個時候，數碼設備尚有機會這樣做。時機一過，更大的麻煩到來的時候，整個公司就等着被燒烤了。
事實是鮑勃帕瑪沒有其他賭注可下。就象先前提到的蓮花首席執行官，吉姆曼茲，我也曾告訴他，他只有一個賭注，Notes。不同的是曼茲投入了5個億。爲了不使Notes流產，曼茲不得不與管理層還有董事會進行斡旋交戰。甚至不惜辭掉十二位副總裁，終於他堅持了下來了，否則IBM的那35億美元也不會垂青於蓮花—它可能會被微軟吞併。
正如一位軍事歷史學家所說的，“對一個將領的真正考驗，不在於他率軍行進的時候，而在於當他不得不要撤退之時。”