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一直在追趕淘寶的京東，這一次終於領先一步
文 | 秦筱
馬雲只負責爲世人搭建一個突破他們想象力的平臺，至於買與賣，你們自己玩。而劉強東小時候的夢想是不斷買船，把生意做大，湊成一支大船隊。
江蘇宿遷市來龍鎮光明村距離京杭大運河不過10公里，這是劉強東出生的地方。1983年，劉父花2000元買了一條排水量9噸的船跑運輸，還是小學生的劉強東每年寒暑假都跟着父母跑船，把煤炭從徐州運到揚州，又把瓷器從揚州運到徐州。
生意漸漸興旺，船從9噸變成20噸、80噸，直至100噸。劉強東問：從小船換成大船，永遠只有一條，爲什麼不買更多的船，辦一個船行呢？他希望自己未來有上千條船，開進大海。父母對此一笑了之，覺得這是孩子的幻想。
30年後，劉強東真的“出海”了。
2014年1月30日，萬家燈火的除夕夜，京東向美國證券交易委員會提交了一份IPO申請，計劃赴美上市，最高融資15億美元（約合90億元人民幣）。過去一年，這家公司的銷售額達到了1000億元人民幣——十年前，這個數字只有1000萬元。京東終於成了劉強東夢想中的“船隊”。
互聯網產業從來不缺野心家，劉強東是其中最彪悍的之一。如果說阿里巴巴的成功在於總是領先於時代半步，那京東的創業過程就是一部“逆流而上”的歷史。從線下轉到線上，到堅持B2C，再到自建物流倉儲，每一步都頂着非議，逆勢而爲；從3C到百貨、圖書、大家電，每一次業務版圖的擴張，都會挑起一場行業大戰。
“如今我們看阿里巴巴，有點像看在天上的公司。”搜狗CEO王小川曾感嘆。相比馬雲的天馬行空，被視爲其最大對手的劉強東似乎更擅長“海上”作戰，他具備海洋精神的核心：吃苦耐勞、勇於冒險、不畏戰鬥，同時還有着策略家的精明。至少在進軍海外上市的進程上，京東已經快了阿里巴巴一步。
京東與淘寶都始於一場災難
京東的發展史上有三次重大的戰略轉型：從線下到線上，從使用第三方物流到自建物流，從專注3C到全品類擴張，每一次都遭遇了重重阻力。
2003年，劉強東在中關村賣鼠標、鍵盤、刻錄機，在全國擁有十幾家門店，夢想着“京東”在未來成爲幾百家IT連鎖商店的統一名稱，與蘇寧、國美、宏圖三胞比肩。
但“非典”的突襲驅散了中關村的喧囂與繁華，生意一落千丈。爲節省開支，加之擔心員工的安危，劉強東關閉了所有門店，不到一個月虧損800多萬。電子商務成了唯一的出路。
幾乎與此同時，千里之外的杭州，馬雲帶着八個部下“閉關”一個月，開創了淘寶網。區別是，時年39歲的馬雲已經是“中國黃頁”和“阿里巴巴”兩家網站的創始人，而小他十歲的劉強東還沒用過QQ和E-mail，甚至不知道BBS是什麼。
一場災難讓兩人的事業和命運從此糾纏在一起。在查閱了無數資料，又初嚐到了甜頭後，劉強東認定“電子商務就是未來”。一年後，他決定關閉所有線下連鎖店，專注於電商。
彼時，京東的線上業務只佔全公司銷售額的5%，超過90%的利潤來自線下。而同年，國美新增了280家連鎖門店，蘇寧也新開了180家。無論從哪個角度看，這都是一個艱難的抉擇。京東當時的六個部門經理中只有兩人支持這項決議，討論會開到凌晨3點，最終，劉強東說服了所有人。
他賭贏了。此後許多年裏，京東商城連續保持着超過200%的年業績增速，緊隨淘寶之後，坐上了中國電子商務的第二把交椅。
同樣的情況在2009年從3C向全品類商品的轉型中重演。劉強東的提議再次遭到了所有投資人和高管的反對。他派自己的助理、現B2C男裝品牌NOP創始人劉爽去韓國考察，將劉爽回來後寫的報告“百貨是比3C更大的市場”發給所有人。最終，在11名管理層的投票中，劉強東的提議以六人贊成、五人反對的微弱優勢獲得通過。
結果再一次驗證了他的戰略眼光。這一年，京東百貨類營業額超過1億元，2010年是7億，2011年則飆升至30億，漲幅遠超京東的整體增長速度。而最令劉強東滿意的是，3C時代京東的男性客戶佔了92%，兩年過後，女性客戶的比例已接近三成。
但許多人依然認爲京東與淘寶根本不是一個量級的對手。京東始終沒有擺脫所謂“傻大黑粗”的“重模式”。2009年元旦與春節期間，因訂單猛增出現爆倉，劉強東發現“第三方物流不可靠”，次年便開始在全國圈地，自建倉儲物流。目前，京東在全國已經擁有82個倉儲庫房、1453個配送站和超過2.6萬名員工，正在上海嘉定建設的“亞洲一號”現代化倉庫號稱有八個“鳥巢”那麼大。
京東在物流上的巨大投入，使得其資金鍊斷裂的傳聞不絕於耳，上市計劃幾度擱淺亦被歸因於此，馬雲也曾公開嘲諷這種“燒錢”的行爲。
但一片唱衰聲中，劉強東始終堅信“京東着眼的是未來競爭力的構建”。事實上，自建物流的價值的確越來越凸顯，成爲京東的核心競爭力之一。“雙十一”之際，雖然淘寶和天貓的交易額巨大，但在用戶體驗層面，京東依靠自建物流完勝。春節，當淘寶因爲第三方快遞公司放假而關門歇業之時，京東的“春節無休”和如火如荼的促銷與之形成鮮明對比。
2013年5月，卸任阿里巴巴CEO一職不到20天的馬雲收回了“絕不碰物流”的諾言，攜手各大快遞公司組建“菜鳥網絡”，向京東發起狙擊。這一次，劉強東終於讓“先知”馬雲感受到了壓力。
戰鬥！戰鬥！戰鬥！
而此前大多數時候，憑藉阿里巴巴在電商市場份額上的一家獨大，馬雲扮演着“獨孤求敗”的角色，劉強東纔是那個挑戰者。
2011年，二者正式交鋒。5月，京東宣佈棄用支付寶，並收購第三方支付公司網銀在線，與之展開對抗；10月，又發起對阿里巴巴旗下購物搜索服務網站“一淘”的屏蔽，起因是一淘抓取京東頁面數據併發布“商品價格指數”報告稱京東領漲B2C商品價格。
劉強東在微博上直接向馬雲開炮，指責這是“打破行業底線的流氓行徑”。不久，蘇寧易購和噹噹網也加入了抵制一淘的行列，這意味着京東的所爲已不僅僅是捍衛自己的利益，而被賦予了“挑戰江湖規則”的意義。
對此，劉強東的迴應是“京東人最不怕的就是行業巨頭”。2000多年前，他的宿遷老鄉項羽看着出巡的秦始皇車騎，也曾說過：彼可取而代也。
事實上，京東的成長就是超越一個又一個競爭對手的過程。劉強東好鬥，一如海上民族，他的辦公室裏常年貼着“只爭第一、不做第二”和“戰鬥！戰鬥！戰鬥！”之類的標語。確立全品類戰略後，京東的每次版圖擴張都是一場掠奪戰。
2010年年末，京東圖書上線，主動對圖書銷售老大當當網發起價格戰，噹噹斥資4000萬元搞促銷，京東就掏出兩倍的錢迎戰。
噹噹網CEO李國慶叫板：“如果京東能拿到十倍於我的30億美元融資，我就繳械投降。”劉強東立刻在微博上回應：“遇到十倍於自己的對手就繳槍，絕非創業者該有的精神！用3000萬幹掉3個億的企業，纔是創業者該有的追求和氣質！”
兩年後，年銷售額260億的京東又將會議室變成了“打蘇寧指揮部”，向在大家電行業耕耘了20多年、年銷售額1900億的蘇寧發出挑釁。劉強東在12個小時內連發24條微博：“保證所有大家電比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上”，甚至承諾“無底線促銷”，“如果蘇寧敢賣1元，那京東的價格一定是0元！”
漫天硝煙讓劉強東賺足了人氣，也使他成了行業內的靶子。無論對廠商、代理商還是同行來說，京東的低價格戰略都是致命的衝擊。從2005年起，劉強東就接連不斷地遭到廠商或代理商的抗議、打壓封殺，甚至有人在論壇上發帖打聽“老劉”的住址，揚言“要把他砍了”。
但在劉強東看來，他的努力是爲了讓整個電商行業受益，“讓大家都知道網購便宜，都到網上來買，這樣產生的規模效應是難以估量的。”爲了推行低價模式，他不惜放棄業內最看重的毛利潤，讓京東立足微利，並着手打造提升效率、壓低成本的運營模式。
國際著名聲卡品牌創新科技曾擔心價格過低干擾品牌定價，嚴禁其渠道商給京東供貨。但後來發現無濟於事，於是開始主動建立合作，甚至專門爲京東定製特價產品。一位大區經理感慨：“公司認識到網絡銷售是大勢所趨。”
像這樣的例子並不少見。看上去，京東的確在敵手如林的電商界樹立了自己的規則，而這樣的打法實際上從劉強東做電商之前就開始了：1998年時他做光、磁產品批發，明碼標價，拒絕講價。客戶不滿意，出門轉一圈又回來——發現還是他的價格最低。
馬雲是真高調，劉強東是假高調
除了低價，京東的規則還有“誠信”。當年連BBS是什麼意思都不知道的劉強東，爲了推銷自己的網上商鋪，特意跑到一個論壇去發廣告。論壇的創辦人這樣回覆他的帖子：“京東我知道，這是唯一一個我在中關村買了三年光盤沒買到假貨的公司。”因爲這句話，當天劉強東就成交了六筆生意。如今，儘管也經歷過各種各樣的糾紛，但在產品質量和真假方面，“京東”的印象分依然要比“淘寶”高。
有人將此歸結爲B2C與C2C的差異，這也是長久以來圍繞着京東與阿里的爭論焦點。劉強東從做代理商、渠道商起家，轉戰互聯網後仍堅持自營，向上把控供應鏈——這正是品質的保證，向下操心客戶——這也是京東不惜成本自建物流只爲提高用戶體驗的原因；而馬雲只負責爲世人搭建一個突破他們想象力的平臺，至於買與賣，你們自己玩。
選擇哪條路或許與際遇有關，但似乎也可以從中一窺兩位創始人的不同風格。馬雲是思想家，他不懂技術，卻用大師級的手法把理念、模式和人羣融合在一起，改變了中國人的日常生活；而劉強東是實幹家，只顧埋頭做事、穩紮穩打、步步爲營。馬雲是真正的高調，他悟道、打太極，他的外星人思維，讓人捉摸不透又無法不仰視；而劉強東的“高調”，不過是一個爲了實現目標的實用工具。
這種差別也深刻地印在兩家公司的身上。阿里巴巴在價值觀和夢想的驅動下，成爲了一部自動運轉的機器，馬雲令外界印象深刻的管理能力大多源自天馬行空的戰略和識人用人的眼光，而非具體的處理技巧。劉強東則將超強的執行力注入京東，使那些逆勢而行的決策不至於成爲空中樓閣。
從兩杯茶、兩把刀到徹底不過問
劉強東或許是中國最清楚電商行業各個業務環節的企業家。跟高管談業務，他馬上能指出問題的關鍵之處。“你必須在他沒有發現之前把問題給解決了，要是他打電話、發郵件過來就完蛋了。”京東技術高級副總裁李大學說。
2011年11月1日京東搞圖書限時促銷，“秒殺”瞬間流量達到一秒10萬單，系統癱瘓。劉強東請負責IT前端的李大學和負責IT後端的副總裁姜海東到辦公室“喝茶”，桌子上擺着兩杯茶、兩把刀。負主要責任的李大學在外出差躲過一劫，回到北京後立刻到劉強東處領罪。2012年6月，姜海東離職。
但2013年劉強東赴美深造歸來後，這樣的情況不再出現。往年京東6·18店慶活動，他都親自盯着，看流量，看訂單量，這次卻完全沒過問。
在哥倫比亞大學，劉強東重讀了管理大師德魯克的書。德魯克說：“公司大了不能再依賴一個人來管理，需要有高管團隊。”他開始把一些重要的決策權放給高管們，不再事必躬親，轉而在內部開始企業文化的宣講——在公司已成規模的時候，需要靠一個偉大的願景、共同的價值觀來凝聚團隊、驅動公司，這在另一本管理學著作《基業長青》裏也談得夠多了。
與此同時，馬雲也選擇了急流勇退。在天上“飄”了太久，功德圓滿，他需要有更務實的人來領導阿里巴巴完成業務提升和上市的重任。
天上的想要落地，海上的需要昇華，就如同阿里巴巴開始發力B2C的天貓，京東也開始搭建第三方交易平臺。十多年前，他們幾乎同時起步，如今又將殊途同歸。