從零實施ERP如何成功

作者：IT168 董海濤 2007-12-05

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    【IT168 專稿】第十一屆四班（FourthShift）會議已經過去一年多了，在這次大會上，湛江鴻智電器有限公司被評爲四班亞太區優秀用戶。鴻智的信息化建設從一張白紙上起步，沒有使用過相關軟件，沒有編碼系統，沒有懂ERP的人才，ERP項目的成功源於對實施過程細節的控制。

    一、公司背景介紹
    湛江鴻智電器有限公司位於湛江市官渡鎮，是一家集技、工、貿於一體的外向型民營企業。它由三位企業家集資建成後，在短短的幾年內，發展成爲員工1000多人，年產值三億元的湛江家電龍頭企業。

    鴻智產品爲小家電，分燈類和煲類兩大類。燈類產品分爲軌跡燈系列、工作燈系列、落地燈系列、GU10燈系列等；煲類產品分爲電飯煲系列、慢燉煲系列、電磁爐系列、咖啡壺系列和電水壺系列。產品主要外銷，2004年開始進軍國內市場，實行區域經銷制。工廠分注塑、五金和裝配三大生產部門，海外市場按訂單方式來組織生產，國內市場是以銷售預測生產爲主。

    由於公司業務飛速發展，公司的主要精力都放到完成訂單上來，還沒有進行系統的管理變革。年銷售兩三個億好象是民營企業發展的一個坎，庫存積壓、有料找不到、生產線停工待料、成本上升，幹部忙於“救火”，這些已成爲公司的普遍問題，光靠手工操作和增加人力是不能徹底解決的。一個勞動密集型的家電製造企業，年增長率低於30%，就跨進了冬天，就是非常危險的了。所以上ERP，打造製造系統的信息共享平臺擺上了公司領導的議事日程。

    二、項目選型重在知己知彼
    由於公司沒有懂ERP的人，究竟從何處入手，誰也不知道。一開始準備請高校定製開發，認爲這樣更符合企業的實際，但這種方式開發週期長、投入大、成功率低。作爲企業應該追求成熟的應用，不應該成爲大學課題的試驗田，所以我們決定購買現成軟件，並通過公開招標選擇優秀的實施顧問公司。在相關媒體發佈招標信息之後，國內國外，大大小小十幾家ERP廠家應標。爲了兼聽則明，於是我讓參與選型的公司收集提供競爭對手的負面信息，相互揭短但不能信口開河、造謠中傷。這樣一來，各種報道、資料紛至沓來，正史也有，野史也有，在正反比較中，我們對每一家公司都有了更客觀、更全面的認識。通過初步的篩選，確定與天思華迪、神州數碼、用友、四班公司進行實質性的溝通。接下來，我們邀請軟件公司前來面談和進行產品演示。一般是軟件公司的SALES同一名顧問前來，通過1-2天的接觸，基本能夠對產品適用性、顧問水平方面有個大致瞭解。需要說明的是，公司各部門所關注的角度不同，在演示的過程中需要結合各部門提出的問題做重點的演示，最好是準備個產品BOM輸進系統演示。另外，不能光聽軟件公司自己說，還要實地親自去看。一方面我們去軟件公司參觀考察，另一方面挑選他們的成功客戶，到這些客戶工廠中走訪座談，瞭解他們應用系統的效果及實施的經驗。在這個過程中，我們始終堅持公平、公正、公開，讓每一個參加投標的軟件公司都儘可能地把最真實的情況展示出來。去實地走訪座談中，我們都是帶着問題去談，回來後都會整理成選型報告遞交公司領導。經過四個月反覆的溝通，我們從產品性能、公司背景實力、顧問經驗水平、服務的能力、價格等多方面綜合評估，最終確定四班（FourthShift）作爲我公司ERP項目合作實施方。

    成功的選型是ERP項目邁向成功的第一步，選擇ERP廠商其實就是選擇長期的合作伙伴，選型時要重點考察其四個方面：公司（背景和實力）、產品（軟件）、顧問（諮詢和服務）、價格。

    1、公司。首先，任何公司都有其特有的歷史和文化，如果對此不瞭解，就容易被一些表面現象所迷惑。選擇大公司還是小公司？廠商對客戶都有一個優先級的排序。高知名度的大公司能否調配一流資源在我們的項目上，能否對問題迅速響應需要考慮。對於公司知名度不高，規模不大的成長性的小型IT公司，需要考慮的是它活不久如何幫助我們活得久。另外小型IT公司顧問流動頻繁、進入門檻不高，也增加了成功上線的風險。選擇國外公司還是國內公司？一般來說，國內軟件公司的MRP較弱，承接項目多，派出的顧問水平不高。至於選擇國外軟件，文化的差異導致習慣和規則的差異，界面不太友好，某些地方缺乏彈性。另外產品價格和服務成本較高也要有心理準備。總之，要選擇專業的ERP廠家，因爲專業，所以成功。

    2、產品。ERP廠商的產品演示過程雷同，在較短時間內未必發現功能方面有太大差別，可以說都能滿足中小企業的基本需求，所以產品的擴展性和二次開發的成本就值得考慮。ERP產品的核心是MRP，很多ERP系統是從財務管理等外圍做起來的，在以MRP、MRPⅡ爲核心的製造業企業，在技術、行業企業經驗積累上終究顯得底蘊不足，顯示在一些關鍵點上不過關。因此，對於既有OEM又需要按預測生產、採購的離散型製造企業來說，大多數以混合模式進行生產和物料管理，需要多種計劃模式，強有力的生產計劃系統尤爲重要。至於產品技術架構，究竟是C/S好，還是B/S好？只能說是各有利弊。相對於B/S架構來說C/S發展時間長，技術成熟，客戶端有一套完整的應用程序，數據處理能力強、響應速度快。缺點是系統升級成本高。B/S好處是可以在任何地方只要能上網就能使用系統，所有運算由服務器完成，客戶端不需安裝任何專門軟件，維護和升級方便。不足之處畢竟B/S結構只是IT技術的發展方向，安全性和應用成熟度方面與C/S結構相比略有不足。需要強調的是，企業真正要的是好用，不要過分糾纏它基於什麼技術。

    3、顧問。ERP的實施是一項龐大且複雜的系統工程，實施的過程可能會出現各種各樣的問題，實施顧問是給客戶信心的重要方面。顧問在於水平高不在於人數多，高水平的顧問可以彌補軟件、公司本身的諸多不足，所以最好由在工廠實際工作過，豐富的行業經驗的專家型顧問來實施。據說一個成熟的顧問至少曾經毀掉三個客戶，所以最好把顧問資歷、時間保證、顧問更換等寫進合同，不要相信廠商的口頭承諾。

    4、價格。ERP價格主要分爲軟件價格、顧問實施費用、升級維護年費三部分，其中顧問實施服務費一般按每人每天計費。另外，二次開發費用可按天計算，也可按開發項目包乾計費。在這裏要明確，價格可以談，但價格並不要成爲選型的第一因素，良好的性價比纔是重要的。

    沒有最好的，只有更合適的。其實選擇任何一個廠家，他們都只是“授之以漁，而非授之以魚”，軟件廠商幫助我們做規劃，企業纔是ERP實施的主體。對於要上ERP的企業，多問問自己：我們準備好了嗎？