中小企業專用的“渠道倒立法”

 **經銷商，“恃強凌弱” **  

    戴維是某化妝品企業的銷售主管，負責四川市場的開拓。根據公司的一貫做法，開拓新市場的第一步工作就是先找經銷商，有了經銷商後再來啓動終端市場。由於戴維所在企業的產品在外埠市場沒有一點知名度，戴維跑了大半個月，纔好不容易在一地級市找到一個有點經銷意願的經銷商，戴維就像找到了一根救命稻草，抓住了就不放手。

    戴維的企業對外埠市場有一套銷售政策，可自從戴維與經銷商“親密接觸”開始，公司的銷售政策就如同一張廢紙。

    廠家的貨物鋪底政策是：給經銷商的鋪底金額不超過15萬元，鋪底貨物不是一次性提供給經銷商，而是分做三個月，每個月鋪底5萬元。經銷商前三個月每月向廠家提貨不得少於10萬元，超過廠家鋪底的部分由經銷商支付現款。

    而經銷商堅決不同意，經銷商要求廠家的鋪底金額不得少於30萬元，前三個月每月鋪底10萬元，從第四個月開始才現款提貨。否則，免談。

    廠家的廣告促銷政策是：廠家根據經銷商現款進貨金額的15%來投入廣告和促銷費用，而且是由廠家自己來操作。

    而經銷商要求廠家提供的廣告和促銷費用不得少於20%，而且不同意由廠家來操作，而是直接從貨款中扣除。否則，你去找別人吧……

    這哪裏是廠家在制定銷售政策，這分明是經銷商在替廠家作主。戴維欲哭無淚，但也沒有更好的辦法，只能向公司老總請示。爲了“拴住”這好不容易找到的經銷商，公司也是迫不得已，只好答應了經銷商的“不平等條約”。

    最後結果呢？戴維一分錢貨款也沒有收回來，一個地級市場就白白損失了幾十萬。不僅如此，經銷商還把廠家的產品低價甩賣、四處衝貨，甚至發給經銷商的貨又倒流回廠家本地。最後，廠家是錢丟了，經銷商丟了，市場也丟了。

    **直插終端，“難於蜀道”**

    市場做丟了，又交了幾十萬的學費，儘管不全是戴維的責任，戴維還是被降了一級工資。但市場總還得做，於是公司又派戴維去做另一個區域市場，這次只許成功、不準失敗。

    根據前面的教訓，戴維知道，一個沒有知名度的企業在一個新的區域市場尋找經銷商是很被動的。要掌握主動權，就必須改變以前“我去找經銷商”的被動方式，而讓“經銷商來找我”。如果能做到這一點，就掌握了主動權，就不會被經銷商所控制。但是，怎樣才能做到 “讓經銷商來找我”呢？經過一番思考，戴維決定倒過來做渠道，從啓動終端市場入手，先把終端市場做起來，再來解決經銷商的問題。於是戴維說服了公司，公司也同意給戴維支援一些人手。

    要把終端市場做起來，就首先要解決產品進入各超市和賣場的問題。於是，戴維立即與各超市接觸洽談產品進場的事，結果發現，超市也不是你想進就進得了的。

    要進入這些超市，得先交進店費，多的一個品種幾千，少的也要幾百，就是那些面積不到一百平米的社區超市也要交進店費。

    戴維算了一下，如果只選擇三個品種，集中進入一些主要的超市，進店費、上櫃費、店慶費等等，加起來一年沒有二十多萬是拿不下來的，而且一些大型超市每年都要交一大筆費用。不僅如此，一些大型超市對進場產品實行“末位淘汰制”，試銷三個月，如果在同類產品的銷量排名最後就撤櫃，而且所交的各種費用不退。戴維倒吸了一口冷氣，此時才感覺到自己真的是太幼稚了。

    戴維向公司請示，公司只同意投入20萬，最多25萬，超過這個數公司承受不起。至於這筆錢是先用來交進場費，還是用來做些廣告宣傳和促銷，由戴維你自己決策。

    如果用這筆錢來交進場費，就沒錢來做宣傳和做促銷，而不做宣傳促銷，產品就是進了場也不一定賣得好，產品賣得不好，就要被賣場撤櫃，那交的一大筆錢豈不又打了水漂？

    如果用這筆錢來做宣傳和做促銷，超市連產品都沒得賣，做了也白做。這樣也不行，那樣也不行，那怎麼辦？

    **終端分類，“各個擊破”**

    於是，戴維對目前的狀況做了冷靜的分析，如果在這種完全被動的情況下，去一家家與超市談判，自己沒有任何談判的籌碼，肯定是自己送上門去被人“宰”。要想不被人“宰”，就必須改變目前的被動局面。

    那麼，要採取怎樣的策略才能化被動爲主動呢？怎麼才能規避或減少這些進店費呢？戴維經過一番研究和調查，制定了一整套針對零售商的策略。

    戴維把零售超市分爲三類：Ｃ類超市是社區小型超市，雖然這些超市也跟別人學着收進場費，但畢竟底氣不足，稍講究點策略估計就能拿下來，對於這類超市要爭取不交一分錢進場費；B類超市是稍大一些，有點規模的中型超市，只要給予大量的宣傳與促銷支持，做到自己的產品好賣，就可以在談判上至少不被動，有可能不交或少交進場費；A類超市是當地最大的賣場超市，是最難談判的，如果沒有一點談判的籌碼，不把你廠家“脫層皮”纔怪呢。對於A類超市，先繞開它，然後慢慢佈局造勢，逐步積蓄力量，待時機成熟再來拿下這塊硬骨頭。

    就這樣，戴維決定先從C類超市取得突破，不求一步到位，只須一步步滾雪球似的打開局面。針對C類、B類、A類這三種類型的超市制定了三種不同的策略，分別是先打後談、以打促談和圍而不談。

    戴維這裏所謂的“打”，意思是指通過採取一些有策略的行動，來造勢佈局，營造有利於自己的態勢，從而改變自己的被動地位，在與超市的心理戰中取得主動地位。

    **1.針對C類超市的策略——先打後談**

    步驟一：免費贈送

    戴維爲了突破C類超市零售商的心理防線，採取了“先打後談”的策略，即先不談買賣、不談產品，對零售商無所求，只溝通感情、密切關係，當與零售商成爲朋友時，產品進場的問題就自然解決了。

    戴維精心挑選了50個社區超市，被挑選的超市一般地理位置都較好，五十個超市均勻分佈，基本上覆蓋了整個城市。

    然後，戴維要公司爲每個超市專門定做了一批特別漂亮精緻的購物袋，購物袋上面印上超市的名字和自己產品的廣告，既可用做購物袋，超市也可把它作爲禮品送給顧客。50家超市就製作了50種購物袋，然後一一免費贈送給這些超市。

    但你要零售商放心接受你的贈送，就必須找個充足的理由。戴維的理由是，藉助食品袋上的廣告對消費者做些宣傳。

    因不與超市談賣產品的事，對超市零售商無所求，零售商也就沒有什麼戒備心理，只是感覺這種做法很有新意，也很特別。同時，超市也很高興，雖說是廠家自己爲了做宣傳，但畢竟是專門爲超市定做的。如此，一下子就拉近了雙方之間的距離。

    步驟二：向您請教

    一週後，戴維又向50個超市每家發放了一張“向您請教”的問卷和一本介紹產品特點的宣傳手冊，尊敬地稱這些零售商爲“老師”，虛心向“老師”請教：廠家要怎麼做才能讓消費者儘快接受這個產品；對於這種產品來說，採用哪些促銷手段比較有效等等。

    作爲“老師”來說，當然是願意毫無保留地給予“學生”指教，況且“老師”還欠了“學生”人情呢。

    戴維“向您請教”的活動可謂一舉多得。其一，讓超市感受到了從未有過的尊重；其二，通過請教，使超市主動地瞭解了產品，讓零售商自己覺得這產品很有特點；其三，戴維也確實收到了很多有價值的建議和信息。

    與此同時，消費者看了食品袋上的產品廣告後，零星的就有些顧客到店裏詢問產品。於是，就有些零售商給戴維打電話，想與戴維談賣產品的事，至於“進場費”嘛，可以商量。而戴維還是堅持不談賣產品的事，就推託說公司的貨還沒到，這事等貨到了後再說吧。

    步驟三：招聘“空姐”

    又一週後，戴維別出心裁地推出一個招聘“空姐”的活動，作爲一個賣產品的廠家，招聘“空姐”何意？

    戴維並不是要招聘真正的“空姐”，而是要招聘有空姐般身材、有空姐般容貌、有空姐般素質和有空姐般服務的導購促銷員，戴維要組建一支“空姐促銷隊” 。

    怎麼招呢？戴維又布了一個局。戴維把報名點設在這50個超市，委託超市零售商代爲招聘，在每個超市的店門口懸掛了一幅“招聘空姐”的彩色橫幅，並豎起一塊製作很精美的大型廣告牌，上面有招聘活動的詳細介紹。同時，在各超市所在社區，發放了招聘“空姐”的彩色宣傳單，張貼了統一印製的海報。不過，所有對外的宣傳品上，“空姐”兩字都加上了引號。

    招聘空姐？這可是一件天大的新鮮事，一下子就在整個社區成了熱門話題，報名的人絡繹不絕，詢問產品的消費者也越來越多了。

    戴維花重金請了一個真正的空姐，來對這些報名者進行訓練。經過面試、筆試，選拔了一批，然後又進行了嚴格的形體訓練、禮儀訓練、服務訓練。最後，戴維把50個超市老闆組成“評委團”，從中挑選了一些最優秀的。

    通過這一系列的活動，零售商們既高興又着急，高興的是自己的超市一下子成了社區的“明星店”，從未引起過如此多的人注意，而着急的是廠家的貨怎麼還沒有到？有些性子急一點的老闆，追着戴維問：“都這個時候了，還沒有看到產品，你那廠家是不是有毛病？”

    戴維心中竊喜，“打”得差不多了，到了該“談”的時候了。結果不用說，大家也知道，什麼“進店費”、“貨架費”一分錢都沒花。而且戴維趁勢以點帶面，輕而易舉地攻克了其他C類超市，產品迅速鋪貨到位，戴維所謂的“先打後談”的策略取得了很好的戰果。

    **2.針對B類超市的策略——以打促談**

    成功突破C類超市以後，有了前面製造的一些影響做基礎，戴維就迅速找B類超市談判，有少部分B類超市已看好這個產品，以很優惠的條件就進入了這些超市。而大部分B類超市仍持觀望態度，不願作出讓步，雙方仍然談不攏。

    針對這些談不攏的B類超市，戴維的策略是：不斷地談，同時邊打邊談，以打促談。

    現在，戴維手中掌握的武器是什麼呢？就是已開發的C類零售網點和部分B類網點，戴維以這些網點爲依託，開展氣氛熱烈的現場宣傳和促銷活動，在這些已進入的超市要使產品熱銷起來，製造足夠的局部影響，以此爲“打”，來促成與B類超市的“談”，“打”得越狠，就“談”得越攏。

    平常，戴維就把“空姐”派到各主要超市導購。每到週末，戴維就把“空姐促銷隊”分爲幾個組，身着漂亮、精神的“空姐裝”，分別派到事先精心挑選的超市，進行大型宣傳和促銷活動，各超市巡迴進行，“空姐”所到之處，促銷氣氛熱烈火爆。

    不到兩個月，B類零售超市的防線被突破，戴維又以較優惠的條件進入了B類零售超市，然後又全力支持B類終端的宣傳和促銷活動。如此，雪球越滾越大，三個月後，80%的B類終端被戴維一一攻破。

    **3.針對A類超市的策略——圍而不談**

    現在剩下的就是一家Ａ類超市了。從一開始，戴維就決定不與其接觸、不與其談判，因爲談也是白談，反而造成自己被動，還不如繞開它，不去碰它。所以，戴維對A類終端的策略是不談、不接觸，只包圍。但怎麼個包圍法呢？

    一是不斷地變着花樣在其周圍超市搞活動、搞促銷，這已是戴維的拿手好戲。

    二是徹底啓動終端市場，自從Ｂ類終端鋪貨到位後，公司的廣告也就跟上來了，空中的廣告和地面的促銷活動相配合，購買的消費者也就越來越多。

    三是有針對性地採用一些小戰術。在派送給消費者的產品宣傳手冊上，印有Ａ類超市和其老總的宣傳介紹，消費者肯定就認爲這個賣場當然有此產品賣，造成一些消費者不斷到賣場詢問。

    但戴維覺得這些措施力度還不夠、還不夠直接，要直接對A類超市施加影響，最好的辦法就是用其場地，借其人流，直接在A類超市的場外來對消費者開展宣傳和促銷活動。但因戴維的產品沒有進場，賣場沒有廠家的產品賣，A類超市對產品沒有進場的廠家，是不允許在其場地搞宣傳促銷的，就是出錢也不行。

    如果產品不進場，就不能用其場地搞宣傳促銷；而不借其場地搞宣傳促銷來造聲勢，就無法對A類超市施加直接影響，產品就不能順利進場。怎麼辦？

    戴維用了一個月時間，來觀察A類超市的場外宣傳促銷活動，發現有一家化妝品企業每到週末就打特價，以此來與競爭對手爭奪顧客，而且每次的降價幅度很大。於是，戴維就找到這家化妝品企業的銷售主管，與他商量，你這樣長期大幅度打特價會影響你的產品形象，而且價格降下來後就很難再漲上去。你看能不能這樣，你把你打特價損失的錢給我，我提供我的產品給你做贈品，你也不用打特價了，咱們捆綁銷售，消費者買一瓶你的產品就贈送一瓶我的產品，買一送一。而且，你也不用每週請促銷小姐做促銷了，我的“空姐促銷隊”每週末來免費爲你做宣傳、做促銷，你看行不行？這樣的好事，誰還會說不行呢？更何況是頗有名氣的“空姐促銷隊”來做宣傳促銷。

    如此，每到週末，戴維的“空姐促銷隊”就出現在A類超市的門口，借其場地大搞場外宣傳促銷活動。A類超市週末的人流量本來就大，特別是“空姐”一出場，促銷場面就更加火爆熱烈，真的是裏三層外三層，被圍個水泄不通。儘管是爲別人的產品做宣傳促銷，當然少不了對自己產品的宣傳，並且消費者一看到“空姐”，就以爲是戴維的產品在做宣傳促銷。就這樣，戴維的產品雖然還沒進場，卻直接在A類超市的門口搞起了宣傳促銷活動。於是，不斷有消費者到賣場內找戴維的產品，令消費者奇怪的是，怎麼這個產品只有送沒得買？

    如此包圍了二個月，那家Ａ類超市終於主動打電話找到戴維，問戴維怎麼還沒看到你來談產品進場的事，還要我們到處找你。

    時機終於到了，戴維以只付出別人一半的代價進入了這個A類賣場，因爲前期已經做了這麼多宣傳，產品一進入此賣場就銷得不錯，戴維也不用擔心因產品賣得不好被賣場撤櫃了。

    **經銷商，“賽馬奪標”**

    終端市場啓動後，產品的銷售前景看好，這時就有不少經銷商來找戴維，要求做產品的一級經銷商，而且每個經銷商都說自己實力如何如何大，並邀請戴維到他們公司去考察。戴維想，到底哪個經銷商好，一時也難以判斷，只有真正運作起來，才能看出經銷商的商譽和實力。

    那麼如何才能通過真正的市場運作來判斷一個經銷商的商譽和實力呢？當時，戴維想了一個策略，要做戴維產品的一級經銷商，沒問題，但必須先從二級經銷商做起。如果做得好，再從中挑選一位“升級”爲一級經銷商。有些自稱比較大的經銷商，馬上就不高興了，哪個企業不是找我做一級？戴維，你開什麼玩笑？

    實際上，戴維哪是在開玩笑，他是有意這麼做的，這是戴維投下的一塊“試金石”，藉此先淘汰一些“店大欺客”的經銷商。根據以前的教訓，戴維知道，這些所謂的大經銷商並不是戴維企業理想的經銷商。對於一箇中小廠家來說，這些經銷商是很難管理的，只會給市場的健康秩序造成隱患。這不，從一開始就表現出來了嗎？

    淘汰了這些所謂的大經銷商後，戴維挑選了幾個不大不小的經銷商做二級經銷商，制定好銷售政策，並劃分好各自的經銷區域。大家試運作一段時間，平等競爭，“賽馬”而不“相馬”。一段時間後，誰的銷量大，誰最遵守公司的銷售政策，誰對零售終端的服務好，經綜合考覈後，從中挑選一個最好的經銷商進行“升級”，“升級”爲一級經銷商。

    同時，戴維也預留了屬於一級經銷商的差價利潤，誰最後“升級”爲一級經銷商，預留的利潤就一分不少地返還給誰。

    被選擇做二級經銷商的也願意，如果有機會“升級”爲一級，那麼只需從廠家手中接管現成的網絡和市場，這是一個已做好的“蛋糕”擺在那裏。如果不能升級爲一級，還有自己的經銷區域可以做。大家都平等競爭，誰也沒話講。

    通過對經銷商三個月的考覈，從中挑選了一位綜合評分最高的經銷商進行了“升級”，“升級”爲一級經銷商，大家也心服口服。

    同時，戴維把預留的屬於一級經銷商的差價利潤，一分不少地返還給了這位經銷商，經銷商也從廠家手中把已建成的網絡和市場接管了過來。

    後來，戴維的倒過來做渠道的“套路”，就形成了公司營造有利態勢從而掌握主動權的模式之一。公司的銷售老總還爲這套模式取了一個名字叫“BOT模式”，意思是，由廠家從啓動終端入手，把終端網絡建設好，再運行一段時間，然後再移交給經銷商。

    **BOT模式的思考**

    1.營銷模式決定市場的主動權

    中小企業做市場有兩種不同的營銷模式，一種做法是“先找經銷商，然後再來啓動終端市場”；另一種做法是“先啓動終端市場，然後再來挑經銷商”。兩者看起來好像沒有什麼差別，但變換一下順序，結果卻截然不同。

    如果先找經銷商，中小企業就會處於劣勢和被動狀態，你就只能答應經銷商提出的種種苛刻條件，最後體現在銷售政策上，就是被經銷商榨乾了。但如果先啓動終端市場，倒過來做渠道，就能牢牢掌握市場的主動權。所以，從某種意義上來說，能否掌握市場的主動權是由企業自身的營銷模式所決定的。

    2.啓動終端的投入必不可少

    在競爭激烈的新營銷階段，無論是“先找經銷商，然後再來啓動終端市場”，還是“先啓動終端市場，然後再來挑經銷商”，啓動終端市場的工作總是少不了的。過去那種只是“以經銷商爲中心”而不是“以終端建設爲中心”的企業，在新營銷階段最終都是失敗的。

    既然同樣需要相當的終端推廣投入，既然什麼投入都不會少，那麼，中小企業爲什麼不可以嘗試一種新的模式呢？中小企業總是習慣於“先找經銷商，然後再來啓動終端市場”，但如果先啓動終端市場，如此並沒有額外增加很多投入，只是變換了一下投入的順序而已，而這種投入順序的變換贏得的卻是市場的主動權。掌握了市場主動權，從而也就掌握了制定銷售政策的主動權。

    3.銷售政策的制定需要討價還價能力

    從表面上看起來，銷售政策是由廠家制定的，而實質上在銷售政策的背後，真正起決定性作用的是雙方市場力量的對比。廠家和經銷商或零售商雙方的市場力量對比，決定了制定銷售政策的主動權掌握在誰手裏。

    銷售政策的實質就是合作雙方的遊戲規則，誰掌握主動權，就是誰來制定遊戲規則。對於中小生產企業來說，不掌握市場主動權，銷售政策就是由經銷商或零售商來制定的。

    主動權是一種權力，是一種什麼權力？是保證取得制定公平、合理和雙贏遊戲規則的權力，是在遊戲規則的制定上取得充分發言權的權力。

    4.中小企業要學會佈局造勢

    中小企業要掌握市場主動權並不是一件容易的事，在市場力量的對比上，中小企業往往是處於劣勢的。所以，中小企業要學會佈局造勢，要學會通過創造條件、營造有利態勢從而掌握主動權。

    對經銷商也好，對零售商也好，中小企業往往習慣於被動地“談”，付出了很多，最終還是受制於人。與其被動地“談”，不如主動地“打”。與其送上門去被人“宰割”，不如省下這筆錢來製造主動。