四種矛盾
1. 廠家與銷售通路的矛盾
在賣方市場經濟條件下，由於市場供求關係決定了對於市場控制的主動權掌握在廠家手中，生產企業根本不用爲產品的銷路發愁，在流通企業的衆星捧月之下，生產企業也就懶得再去勞心費神地面對市場流通和終端銷售，對於市場的控制權幾乎全部被流通企業和終端商所掌握，當然廠家也在客觀上利用大戶經銷商的銷售渠道、資金、流通設施及人力開拓市場。廠家只抓流通而不抓市場的做法，形成了對於“大戶”的過分依賴，而這樣一來又爲日後的廠商矛盾埋下了禍根。隨着生產企業之間競爭的進一步加劇，和市場經濟逐步向買方的轉變，大戶的重要作用和市場地位逐步凸現出來，商家不再是仰廠家之鼻息和看廠家的臉色而過活的配角，而是能與廠家平起平坐、同臺競技的實力非凡的對手，廠商在對市場控制權的爭奪上也經常會有激烈的衝突。例如太太的銷售在其進入市場之初由於對市場的控制能力較弱，所以一直實行代理制，但在太太藥業逐步發展成熟後，就要求增強對市場的控制力度，於是在1996年底，“太太”率先將保健品行業通行的代理制改成公司直管制。這樣一來，承包商覺得受到很大的約束，以自己擁有的客戶資源抵制“太太”推行新制度，但“太太”改制的決心並沒有動搖，通過說服，只有幾個比較大的承包商以爲“太太”不敢動他們死活不肯改制外，其他的全部接受了新制度，“太太”只好把那些死硬派換掉。
2. 通路與終端的矛盾
在市場銷售中，其實大多數企業會因銷售費用過高和建設週期過長等困難而無力自建銷售渠道，都需要通過在當地的各種經銷商和代理商的銷售渠道來實現其產品銷售。現有的市場規則是渠道商在向上遊廠家購進商品後轉賣給下游終端商的過程中，必然會承擔一定的商品轉移風險，在大型賣場和超級終端出現後，這種渠道與終端之間的利益矛盾就表現得越爲明顯和尖銳，其矛盾的焦點之一就集中在終端的惡性壓價和收取各種名目繁多的費用上，這讓渠道商感覺到壓力巨大。終端一方面要依靠“薄利多銷”來吸引消費者和同業進行競爭，另一方面這樣做的後果使利潤變得越來越薄。大賣場的對策就是擠壓上游供貨商，向供貨商收取各種費用就成了增加收入的一種沒有成本的手法，甚至逐步演變成終端的所謂“行規”，或美其名曰“與國際接軌”。
3. 廠家與終端的矛盾
市場供求關係的變化導致了廠家與終端之間關係的變化。廠家自建銷售網絡和終端，在商業流通企業較爲弱小時，爲企業的銷售起到了重要作用，並從流通領域分得了一杯羹。但當外資的超級終端（如沃爾瑪、家樂福等）和國內大型的百貨和專業零售企業（如聯華、國美、蘇寧等）的出現，並以其鉅額的銷量和良好的付款保證爲條件做爲誘餌逼其就範。生產企業面臨這“無法抗拒的誘惑”卻又無法自拔於產品同質化的弱點，最後不得不在產品價格上一再讓步，終於還是在這些零售巨頭面前低下了那曾在“賣方市場”時一直高昂着的頭。2002年4月，在天津和南京接連舉行了兩場跨國零售集團大型國際採購會，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等幾乎所有重量級零售商紛紛到場。不等國際買家殺價，爲了打敗競爭對手，中國廠商們開始自動殺價，而被各供應商圍在當中的國際採購買手不斷壓價時的慘烈場面，讓業內人士驚心不已，最後的成交價更是低得不可思議。
4. 供應商與廠家的矛盾
這兩者之間的矛盾，其實是兩個生產型企業之間的供求矛盾，影響其競價能力的因素是複雜多樣而且是多變的。我們以美國微軟公司在國內與PC生產商之間的供求關係來說明，對於電腦生產企業來說，WINDOWS操作系統是絕對的主流產品，微軟也是壟斷性的供應商，其矛盾的主要內容在於，PC廠商一直都埋怨微軟的產品價格高，增加了整機的銷售成本，使其在激烈的價格競爭中失去了優勢，於是PC廠商爲應對價格戰就出售“裸機”（即不預裝操作系統的計算機）給用戶。而微軟對於PC廠商這種對盜版軟件變相的縱容的態度一直又頗有微詞，但也不得不積極公關協調與廠家的關係，降低產品價格以贏得廠商的支持來推廣新產品。
爭奪控制權
除了踢開中間商直接參與各種類型的超級終端舉辦的集中採購招商會，或利用自己在當地的銷售公司直入本地的大型賣場外，在生產企業與商家對市場控制權的爭奪戰中，企業可根據自身的實力和對市場的滲透能力，以及當地市場商家的規模水平及競爭狀態，可以選擇多種產品銷售模式。以下幾種模式即表現了這種對市場的控制權力由商家向廠家的逐步過渡。
1. 權宜之計：依賴經銷商
對於實力較弱的中小企業，由於沒有資金實力和相應的營銷人員開拓新的市場，比較適合選擇經銷商代理企業產品在當地銷售的方法。藉助當地的經銷商已經成型的銷售網絡、銷售人員、銷售經驗以及客戶資源，爲企業的產品迅速進入主流通渠道，快速到達銷售終端節省了大量時間，企業在出讓了一部分應得利潤給經銷商的同時，也將一部分原來應由企業承擔的銷售風險轉嫁給了經銷商。但這種銷售模式由於企業不能直接面對市場，市場的主控權完全掌握在經銷商手中，廠家顯得較爲被動，對市場需求、服務以及突發事件的反應需要中間商來傳遞，反應速度自然也就快不了。對於能夠高速成長和有遠期發展戰略的企業來說，對經銷商網絡的依賴只是在廠家的勢力尚未壯大之前的一種權宜之計。
2. 經銷商 + 廠家辦事處
廠家設立辦事處的主要目的是爲了協助經銷商做好當地的銷售工作，甚至當經銷商的力量不夠強大時，還可以幫助經銷商開拓市場，但其更重要的工作任務之一就是監管擁兵自重的經銷商。
部分經銷商在與廠家的合作中隨着市場銷量的增大，在當地市場份額的提高，資金實力逐漸增強，經銷商在廠家面前的地位也就有了進一步的提高。由於對市場的控制權完全掌握在經銷商手中，會讓經銷商產生“擁兵自重”的感覺，不斷向廠家提出非分的要求，像降低進貨價格、拖延貨款、不能按要求配合廠家的工作等現象越來越突出。這時廠家有兩種解決辦法：
a. 及時找藉口向當地派駐辦事處，從經銷商手中逐步過渡一些權力，但此做法不宜過於明顯，應當給經銷商服用“早一粒，晚一粒”的緩釋膠囊，保持平穩過渡，儘量避免當經銷商警覺後予以惡意報復。例如低價處理商品，或故意竄貨，更極端的甚至會出現消極返款等，後果將難以處理。
b. 與當地其他同類商品的經銷商進行暗中接觸，尋求合作的可能，以便壓制原有的經銷商，平衡市場地位。如果與原經銷商關係迅速惡化，也可及時填補市場空缺，以免使廠家招致更嚴重的損失。
3. 分（子）公司+經銷商
該種模式下企業對市場控制權由弱到強又有三種典型代表：
其一，美的：“如來掌”法
美的運用直供分銷牽制網絡代理，一方面，美的不放棄大戶的網絡，支持大戶的分銷業務，同時，以更多的精力傾注於打造自己的直供分銷網絡。美的自己覆蓋的網絡迅速膨脹，重點市場的主要零售商紛紛納入美的旗下，而網絡代理旗下的“子弟”一旦長大，即被美的“收編”。代理商一方面鑑於強勢品牌的拉力，另一方面面臨腹背夾擊的危險，只能就範。
其二，格力電器：“化敵爲友”法
區域銷售公司是從大戶制市場模式實現的轉變。具體做法是，由格力與該省的幾家大戶以資金爲紐帶組成聯合股份制銷售公司，把廠家與商家由一個矛盾體變成了統一體。區域銷售公司作爲一個獨立的特殊商家承擔一個全省的銷售，實際上就是一個代理商。
其三，海爾：“自建網絡”法
拋開大戶經銷商，直接搶佔終端是海爾的通路之爭的獨特之處。海爾自建區域營銷中心，直接給零售商、小戶供貨。海爾爲其直銷模式投入了巨大的成本，支撐這一模式成功的基礎在於強勢品牌的拉力與高價位產品相結合，纔有足夠的操作空間。海爾在海外發展了31家專營商，6956個經銷點，初步形成了具有國際化雛型的企業集團。
4. 連鎖專賣店
使用連鎖店模式對於廠家而言是控制流通領域和終端市場的好辦法，銷售渠道連同終端都是自己的，可以有效制約和管理銷售。廠家的各種價格政策和銷售措施以及終端促銷工作都能夠得到堅決地貫徹執行，市場的各種信息和顧客的需求也可以得到及時的反饋。形式一般有直營和加盟兩種。直營意味着開辦連鎖店的所有費用需要廠家支付，而企業的自有資金往往是有限的，不能滿足連鎖企業急速擴張的要求，邀請符合要求的投資者加盟參與經營成爲了連鎖企業發展的主要手段，大多數歐美快餐連鎖品牌，其系統中至少有80%的分店屬於特許加盟。
柯達：用快印連鎖店取代渠道與終端
柯達在主攻中國市場時，一口氣在中國建立了18個辦事處，同時啓動了規模龐大的快速彩擴連鎖店加盟計劃。由柯達提供產品、技術、培訓等零售管理的綜合支持，包括規模龐大的廣告宣傳，又與中國工商銀行上海分行簽訂了融資協議，加盟業主可以利用貸款來購買相關設備。在短短６年時間，柯達就在全國500個城市建立了5000餘個快速彩擴店，使產品的市場佔有率由1993年的26%迅速提高到了53%。柯達的連鎖店具備多種功能，既是銷售自己產品的渠道和終端，又能向用戶提供產品的後續服務，既賺取了銷售設備的利潤，又推銷了相紙等相關產品，同時又牢牢地把握住了市場，爲市場份額的提升立下立下了汗馬功勞。
5. 直銷：
直銷就是廠家利用自己的僱員、互聯網絡、電話以及電視等途徑，除去中間環節，直接面對消費者進行推銷。
僱員直銷的鼻祖應屬安利公司，雖然沒有中間環節，減少了流通成本，但這種僱員直銷模式仍會產生較高人員工資等成本，並且還需要對龐大的分支機構進行運營管理，其費用也是十分高昂的。真正的直銷創新者是戴爾電腦，其以網絡、電話等通信手段低成本地徹底取代了中間環節。戴爾公司直銷模式所取得的輝煌成就，對傳統渠道構成了嚴峻的挑戰，與消費者進行零距離接觸，直接與用戶交流、溝通和服務，完全掌握了市場，併爲用戶提供了個性化需求。
智取經銷商
在產品導入市場初期，中小型的企業往往都會急於在當地尋求經銷商，一般都會委派負責營銷的經理去當地市場調研一段時間，對大型批發市場和經營相關類別產品的經銷商逐一考察和拜訪，贈送企業及產品的宣傳資料，最後約定幾家比較有合作意向的經銷商重點談判。但是對於缺乏實力的中小企業，有實力的商家都會有“店大欺客”的心理，沒有實力的經銷商也會虛張聲勢給自己長威風，以便於漫天要價。例如，要求廠家先鋪幾十萬的底貨，再給大量的廣告費支持，還要促銷品及促銷人員費用，大型賣場的進店費等廠家也得一個不能少地掏出來，要麼就是全額賒銷。商家妄圖用這種“下馬威”的招術來先聲奪人，爭取談判優勢，以便於從廠家那裏爭取到更多的優惠條件來代理產品。即使廠家已經讓到了底線，經銷商還會認爲自己沒有拿到最有利的價格。在經銷商的眼裏，廠家的優惠條件就像是海綿裏的水要擠總還是有的。針對這樣的經銷商，廠家應“避其鋒芒”，運用“曲線戰術”，拉動經銷商的購貨積極性。
欲擒故縱法（一）
如果廠家尚有一批爲數不多的營銷方面的精英，但又不可能象撒胡椒麪一樣分散派駐到全國各地市場，就最好選擇重點市場重點進攻法，集中營銷隊伍對急需開發的市場集中火力進攻，等奪取後再交給當地的經銷商管理，不要去理會經銷商一開始接觸時開出的各種苛刻條件，先啓動消費市場，即通過取得消費者對於廠家產品的認可來拉動市場終端的進貨需求，選擇在當地主流媒體如報紙、主要路段路牌、收視率較高的電視節目投放產品廣告，在大型賣場進行促銷、派送樣品，免費使用和品嚐，當消費者認同該產品後必然會到終端去尋找，消費者的需求信息會通過終端源源不斷地傳遞到經銷商手中，這時的經銷商就會放下架子，“滿懷誠意”地來找廠家希望共同合作開發市場，此時的廠家千萬不能被階段性的戰果衝昏頭腦，對於消費市場已經啓動的產品，成爲其代理商就意味着每年都會有穩定的收益可賺，想做經銷商的肯定不止一家，贏得了主動權的廠家這時就可以“細挑慢撿”。
欲擒故縱法（二）
事先不向任何一家經銷商許諾經銷權，而是同時向幾家經銷商鋪貨，通過他們之間的競爭，加快鋪貨的速度。隨着廠家對市場的進一步熟悉，孰優孰劣一目瞭然，這時再來確定經銷商就比較適合。從市場風險來說，儘量爭取經銷商全額墊付鋪貨款，沒有壓力的經銷商，也是不會有推廣新品的動力的，這個條件也在無形中排除了居心不良的批發商，在競爭中淘汰通路能力較差或終端運作能力差的批發商，但應對被淘汰的批發商，給與一定費用的補償。餘下的經銷商會覺得自己的代理權來之不易，會對廠家的銷售政策積極配合。不要與經銷商簽訂過長的經銷合同，一般以一年爲週期，要讓經銷商感覺到有被隨時替換的可能，這樣經銷商的危機感會較重，其工作態度會較爲端正。
“門當戶對”法
經銷商的選擇並非越大越好，規模大的經銷商實力強，網絡覆蓋能力較好，但是這樣經銷商往往代理的產品也很多，對於新品或實力弱的廠家不會重視，也不會做重點推廣，但小的經銷商客戶資源有限，銷售網絡不健全，又難當重任。因此廠家尋找經銷商時應遵循的市場規則是：雙方滿意爲“標”，大小合適爲“準”，這樣就不會出現“店”與“客”相欺的情況，就像是買鞋一樣，鞋大了一走一掉，穿鞋的人不好走路，鞋小了，腳不舒服路不好走。
分類管理法
廠家在對經銷商進行選擇時，主要考察其相關產品的銷售經驗、現有渠道的覆蓋能力、渠道的管理經驗、利潤的控制體系等因素，針對不同資信狀況的經銷商，廠家應劃分出等級，並實施不同的管理策略：
一類經銷商：重合同守信譽，市場推廣能力強，網絡覆蓋良好，口碑良好，資金流動順暢，能夠認同生產企業的經營思想，有長遠的發展戰略和規劃。此類經銷商是高質量的也是難得的合作者，是廠家可長期合作逐步升級的經銷商，須重點發展。
應對策略：酌情給予一定的信用額度，例如給一個現付比例，其餘的作爲授信額度使用，算是廠家給與的支持。
二類經銷商：經營實力較差，但信譽度良好，需要廠家重點扶持。
應對策略：廠家應多給予支持和指導性幫助，可派銷售代表幫助其一道開發市場，提高其經營能力和信心，在銷售政策上予以傾斜，適當放寬信用賬期或適當降低最低進貨額。
三類經銷商：該類經銷商經營能力雖強，但信譽度較低，合作時有一定的風險，須按經銷商政策嚴加監督和控制。在渠道初建時，因憑其強大的分銷能力，會提高廠家的市場佔有率，有一定的利用價值，但合作風險較大，所以該類經銷商只可作適當比例的發展，不能當作重心傾斜。
應對策略：結帳方式上要儘可能做到現款交易，但由於此類經銷商經營能力強，其對廠家的競價能力也相應較強，如果現款交易有難度，也可用退而求其次的方法：每一筆貨款必須結清大部分，餘款可託欠。在每筆貨款數額不大的情況下，可實行滾動結帳法，即在賣給商家第二批貨時，要求必須結清前一筆貨款後才送第二批貨，對於拖欠貨款也要控制在一定的範圍內，特別是對無正當理由或特殊原因，連續兩個月拖欠貨款，並在前兩個月已提出警告而無效者，第三個月應停止向其供貨，並採取其它方式催要貨款。
四類經銷商：就是雙低經銷商，即經營能力低，信譽度也低，這樣的經銷商應儘量避免與其合作。否則，可能會現出大量貨款無法回籠，形成死賬呆賬，甚至經銷商會惡意逃債，騙取廠家貨物後突然蒸發，造成經營風險。
應對策略：款到發貨，或現金結算，不付清每筆貨款決不發貨。
應對“自殘式”價格戰
“自殘式”價格戰是企業的不同銷售通路和終端之間，爲了獲取更大的銷售業績，就同一商家的同類型產品展開不計成本，不顧廠家反對的惡性價格戰，競相壓價，這樣打亂了廠家的產品價格體系，造成了流通領域的混亂，今年夏季的“樂華”案，便是經典一例。2002年5月，北京十大商家“自作主張”地將樂華一款空調賤賣，導致樂華空調和北京代理商北京新船經貿有限責任公司及西單、藍島、雙安、長安、復興商業城、城鄉、翠微等十大商場之間發生商業危機。究其根源，樂華與新船及十大商場的矛盾可以說只是這場危機爆發的表象，這其中隱含了更深層次的原因。新船攜京城十大商場施此謀略，其真實目的是爲了與家電連鎖商國美較勁，聯合起來打壓對方提高銷量。國美以善打價格戰而見長，是那種典型的踢開中間商，從廠家直接進貨的新型零售業態，其與傳統銷售模式下的通路商（新船）和終端企業（十大商場）的矛盾也隨着新業態的不斷擴張而表現得日益明顯。樂華在這場“商家自殘”爭鬥中成爲了“配角”，同時也成爲犧牲品。在初期協商無果的情況下，樂華被迫採取了斷貨措施，進而全線撤貨、撤櫃、撤人以示反對。大戰雙方終因無貨可賣，“降價戰”也不終而止，僵持半個月後，雙方最終還是達成了和解協議，樂華恢復向北京供貨，作爲相互換交換條件，十大商場以正常價格銷售樂華產品，雙方握手言和，爲共同的利益由“冤家”再次變爲“盟友”。
誘之以“利”法
如果你手頭沒有熱銷的產品和良好的價格，經銷商會立刻離開你去找別的廠家合作，連頭也不回，商場上沒有人情可講，說經銷商“唯利是圖”也好，“薄情寡義”也罷，總之沒有好政策，就不會有穩定的經銷商“爲您服務”，於是如何制定“誘之以利”的政策就成爲了廠商合作的關鍵因素之一。但是一旦停止這種優惠，往往會受到批發商、零售商種種不合作行爲的報復。
返“利”
返利是廠家爲鼓勵經銷商提高銷量的手段，一般可根據考覈週期的不同分爲年返利、季返利和月返利，返利的形式既可以使用貨物也可用現金，並劃分不同的銷量區間段並以此制定相應的返利標準。但應當注意的是經銷商會往往會將廠家的返利，作爲降價傾銷的資本，而反過來傾銷，去追求享受更高銷售數量級的返利，而破壞整個市場價格體系，因此在制定返利具體條款時，一定要考慮周全以免出現“傾銷”、“倒貨”等負面情況。
年終“獎勵”
年終獎勵與返利可以說大同小異，只是又多了一個名目，讓經銷商聽起來優惠政策更多，更能吸引人。獎勵形式上廠家往往喜歡以實物爲主，例如小到手機彩電，大到麪包車、客貨車等等不一而足。
促銷“激勵”
促銷往往是很受經銷商歡迎的，因爲不但可以提高銷量，而費用又大多是由廠家承擔。形式大致有抽獎、特惠價、搞贈品等等。受經銷商歡迎的另一個原因是，如果廠家監管不利的話，經銷商可以從中撈到很多好處。例如虛報促銷品數量和價格，多報促銷人員費用，再搞幾張發票來，多報一些宣傳品和根本就沒有的廣告費等。因而廠家對促銷活動要嚴格審查，報請時一定要上報促銷方案、實施情況、考評結果、標準發票、當事人意見，只有這樣才能保證促銷費用的有效使用。
“竄貨”治理
竄貨的原因有可能是廠家不同地區的不同價格政策造成的，或是經銷商爲了衝量，向其他地區低價傾銷。
廠家對策：
1.嚴格劃區經營，因爲每個經銷商的市場覆蓋能力都是有限的，依據其網絡的勢力範圍劃區經營，是爲了讓經銷商集中自身優勢，更好地發揮其在劃定範圍內的銷售能力。2.在商品上加貼地區專銷標識，如果發生“竄貨”，可以立即查出產品是從哪家經銷商處流出的，以便進行相應的處罰。3.多品牌經銷，即企業設計多個品牌，分別交給不同的經銷商，或同一品牌不同品種分類區別經銷，這樣做避免了經銷商對廠家全線產品的過多控制，即使“竄貨”也只會影響某一部分。另一方面，同一廠家不同類型或品牌的產品，交由不同的經銷商來銷售也可避免經銷商就相同產品發生價格戰。4.對價格體系進行嚴格管理，在廠家產品熱銷時，若市場上經常出現斷貨，經銷商會在利益驅動下擅自提高商品價格牟取超額利潤，廠家爲了維護產品價格體系，會採取一些相應措施，例如嚴格限定經銷商的發貨價格，或直接在商品外包裝上印上市場建議零售價格。
“避實擊虛法”
海爾集團在進軍海外市場的過程中上演的就是“避實擊虛法”，即避開與當地通路商和終端商之間的直接接觸，在當地尋找與自己相同類型又有意進軍大陸市場的家電企業，並與之結成戰略同盟關係，相互利用對方在當地已形成的較爲成熟和完整的銷售網絡，互相代理銷售對方的產品，此戰略大大節省了開闢新的海外市場所耗費的時間和銷售費用的開支。
海爾集團於2002年1月8日宣佈，與三洋電機公司將進行全面合作，充分利用兩公司的開發和製造技術以及銷售渠道等經營資源，快速實現全球化經營。此次合作沒有限制在某個領域，而是把各自作爲自己的戰略伙伴。
最近海爾與臺灣家電生產商聲寶集團合作內容也倍受矚目，其主要意向之一就是在兩岸市場上互相代理與銷售，在不久的未來，在臺灣聲寶的家電銷售網上，將可以看到掛着海爾品牌的家電產品，在內地海爾銷售網上，亦會有聲寶品牌的產品在出售。
與三洋和臺灣聲寶的競合戰略，海爾可借三洋在日本的渠道，借聲寶在臺灣的通路，快速將旗下產品導入當地市場，這樣就不會造成在銷售渠道和終端進入上的重複投資的浪費，而是通過資源共享，彼此互通有無，達到合作共贏的目的。
拍賣經銷權
當然並不是所有的企業都有條件通過拍賣的方式來完成招商工作，拍賣經銷權是對“店家”的綜合實力有着嚴格的要求，即要求絕對大和足夠強，這不僅僅是需要拍賣企業在業內要具有過往良好的經營狀況和信譽度，而且產品要具備良好的品質和廣闊、光明的市場前景,更重要的是企業要具備出奇制勝的策劃宣傳能力，同時能夠得到徹底堅決的貫徹執行。因爲在業內有着這樣一個產品市場成功的“5-3-2原則”：50％靠產品，30％靠銷售執行，20％靠營銷策劃。在拍賣工作開始之前，應針對企業的具體情況展開詳細認真的分析和研究，在此基礎之上才能決定具體的拍賣實施方案。
1．拍賣之前對於參加競拍目標羣體的“預熱”過程，要讓目標羣體明白該產品良好的市場預期和廠家的各種支持力度。例如銷售策劃、廣告宣傳的投入以及知名品牌形象代言人對於產品銷售的推動作用等等。這種溝通一般有兩種處理方法，一種是直接信函詢問，直擊目標羣體，邀請對方參與競拍，此方式較爲適合本行業的老企業操作。因爲其本身在日常經營中就與這些客戶有着常年頻繁的業務往來，彼此都較爲了解，孰優孰劣、誰大誰強、信譽狀況、市場覆蓋能力等基本資料早已心知肚明，甚至該邀請誰不該請誰來也是事前反覆權衡過的。另一種則是公開廣告徵求，該方法較爲適合進入本行業不久的新企業，缺點就是廣告費用投入較高，一般都會在行業媒體，或大衆經濟類媒體上投放，例如：《中國經營報》、《銷售與市場》雜誌、《智囊》和《商界》雜誌等。對於市場“預熱”的手法也各有不同，其中刻意“炒作法”不失爲其有效期途徑之一，雖然當時或事後經常被媒體或消費者及賣家識破，但只要能啓動市場、宣傳造勢，廠家一般是不會顧及這些的。例如：前樂百事的掌門人何伯權一手策劃的馬家軍“生命核能營養液”，可謂是充分利用了“馬家軍”這匹中國田徑界異軍突起的黑馬，用1000萬元高價購買馬俊仁教練的一紙祕方，用媒體的狂熱報道，用消費者對該祕方製成的產品的強烈預期，拉動了市場可能出現的強勁需求，並贏得了經銷商對產品美好前景的信任和信心，儘管祕方價高，但是在不久後的各地經銷權力金拍賣中，不但賺回了成本，還有可觀的盈餘，雖然現已時過境遷，但其操作手法之經典至今仍令人感嘆和回味。
2．不同的企業根據自身的狀況應用不同的拍賣方法，對於已在業內有着較好聲譽和較強實力的企業應酌情采用集中拍賣的方式。例如哈慈集團的“V26”和太極集團的“曲美”採用的都是集中拍賣方式。哈慈集團和太極集團多年從事醫藥保健產品的營銷，已經擁有較雄厚的營銷網絡，將各省經銷商集中起來通過一場拍賣會集中拍賣，有利於產品快速入市。如“美生肥克”國內代理商北京美生科貿有限公司是一家新成立的營銷管理公司，由於在國內沒有營銷網絡，它委託國內5家拍賣公司分別在成都、武漢、瀋陽、濟南和上海舉辦5場省級獨家經銷權拍賣會。隨着先期拍賣會的成功，對後面各省的拍賣也起到很好的推波助瀾的作用，使得後續拍賣成交額逐步增高，並收到了很好的宣傳效果，還沒等9個省份的拍賣結束，已有許多經銷商登門簽約其餘省份的獨家經銷權。這樣，美生公司以很短的時間就拿下了總值4.38億元的全國30個省的年訂貨額。
3．拍賣的標的不同。生命核能營養液的拍賣標的是“獨家經銷的權利金”；“V26”是在認可哈慈集團規定的該省年銷售總額的前提下，以首次進貨金額作爲標的進行競價，拍賣成交後，經銷商除支付哈慈集團首次進貨款進貨外，還要支付年銷售總額與首次進貨額之差的10%作爲以後進貨的定金；美生公司採用了拍賣產品“年訂貨額”的方式，並根據自己的實際情況，規定拍賣成交後，經銷商需將成交訂貨額的10%的款項作爲“美生肥克”的首批訂貨款向公司訂貨，這樣實際上減少了經銷商的資金佔用；而“曲美”的拍賣標的是“獨家經銷權保證金”（首輪，200萬元封頂）和“獨家經銷銷售額”（第二輪），在首輪數家經銷商出價相同無法確定時，再進行第二輪競價，太極集團由此拿到了3800萬元保證金和2億多元的銷售協議。
拍賣經銷權常常能夠在短時間內尋找到合作方，而且這些經銷商的實力較強。巡迴、系列式的經銷權拍賣所帶來的新聞炒作效果，往往十分有利於後續經銷代理協議的迅速簽訂。“生命核能”和“美生肥克”經銷權拍賣在運作完幾個省之後都沒有再繼續進行下去，原因就在於其他省的經銷商在拍賣形成的巨大影響之下，主動上門簽下了其他各省的經銷代理協議。
兵法曰：“上兵伐謀”，搏擊商海須以謀略爲先，或欺瞞狡詐，或守信篤業，如何趨一己之利，避禍身之害，贏得主動，佔取先機，就成爲企業與商家反覆博奕的關鍵。撰寫此文的目的是將種種廠、商之間的制約關係明白於各位讀者之前，以資借鑑，或廠家，或商家都能從正面也許是反面有所裨益，達此目的足矣