有正確的認識，才有助於正確的行動！所以，我們需要回答的第一個問題是：如何透過迷霧，把握住互聯網精神的本質。但正確的認識，也僅僅是一個起點，還必須能夠將“互聯網精神”這個名詞化爲動詞。這是我們需要回答的第二個問題：如何以互聯網精神驅動商業與管理的重構。
下面，我們依次探討這兩個問題。
互聯網精神的本質
互聯網帶來的最大變化是什麼？信息的爆炸、開放與分享。在PC時代，信息的開放還受限於空間，只有做到電腦前才能掌握信息。而移動互聯時代，所謂“永遠在線”，就是可以隨時隨地地獲取信息。這導致的是時代的轉折。
互聯網精神的表象
“信息即權力”，按照政治學家羅伯特·達爾對權力的描述——“A可以通過行使權力讓B做B本來不會做的事。”——可以說，當A握有信息時，就可以讓不知此信息的B去做一些事情。而當信息開放後，即A知B知時，A也就不具有權力了。
在年，爲了存儲1000萬兆字節的信息，需要花費美元購買硬盤，而今天存儲千億兆字節的信息只需100美元。每個人都更容易地掌握信息。由此導致的社會變化，可以稱之爲“互聯時代的權力消解”。由此導致的變化，可以稱之爲“互聯時代的權力弱化”。
人們曾靠聲音傳播信息，當文字發明後，人們從“口語的世界”邁入“文字的世界”，說過即消失的信息獲得了時間與空間上的延續，大衆獲得了更多的信息與知識，少數人的權力被弱化。
類似地，今天移動互聯技術和設備，使人們從“物理世界”邁入 “虛擬世界”。人們不再流連於報亭，在報紙、雜誌堆裏尋找信息；而是隨時掏出手機，通過微信、微博等尋找信息，權力被大大弱化。
虛擬世界將全球敞開、納入人們的視野，沒有了空間、時間、人與人之間、人與物之間的界限,實現了無限=限連接和實時互動。由此所釋放出來的大量信息，可以分爲兩類：一類是決定去哪和選擇的方向性信息；一類是決定人在哪和存在的狀態性信息。如果視世界爲網，方向性信息決定和哪個點連接，而狀態性信息決定如何連接。這兩類信息的開放將幫助人們從權力體系中解放出來。
首先，是方向性信息的權力弱化作用。有了用戶體驗和消費評價信息的開放，就像美國知名智庫移動未來研究院CEO所說的，“每次購物的體驗都有可能馬上成爲全球範圍內的實時新聞直播”，這樣一來，消費者隨時可能選擇其他同類產品，企業對消費者的權力弱化了；有了企業僱主與工作體驗評價信息的開放，員工隨時可能“棄暗投明”，企業的權力弱化了；有了供應商、合作伙伴的產品信息、合作體驗信息的開放，企業隨時可能變革供應商和合作伙伴，供應商、合作伙伴對企業的權力被弱化了，反之亦然。信息的開放，增加了人們的選擇空間和自由度。
其次，是狀態性信息的權力弱化作用。人之性格、理念和價值觀，是其成長過程中不斷社會化的結果，或者說是各種信息內化的結果。這些信息，決定了人對生活、存在方式的合理性認知，比如美好的人生、生活和工作應該是什麼樣的，比如什麼樣的行爲方式是合理的。
信息封閉狀態下，人們對存在方式的認知是由侷限性的，甚至是錯誤的，但是未必認識得到。這就形成了一種隱形的權力與控制。而當狀態性信息涌入後，或者說存在方式的豐富性增加，權力會被弱化。
比如過去人們認爲“鐵飯碗”、“終身制”是理想的職業狀態，這是對人職業選擇、興趣、特長的的控制，誰若放棄“鐵飯碗”那是不可理解的。而人們看到他人重新擇業後，發展也很好，比如有機會賺更多錢、發揮自己的特長等，慢慢地“跳槽”成爲一種合理性。再比如過去企業是“我生產什麼，你消費什麼”，無論如何強調關注消費者需求，本質上企業依然有“強權”。消費者也習以爲常，但是現在消費者發現，原來他們可以參與產品的設計。
面對狀態性信息的開放，人們的心理是：沒有什麼是理所當然的。道德、傳統、原則，以及說服、教育、灌輸、洗腦等隱形的權力機制，都將被質疑。
從權力弱化的角度，完全可以理解所謂的互聯網精神熱詞。一個產品面市後，其用戶體驗、評價可以實時地傳播擴散開來。由於人與人之間的連接，一個產品可以贏得粉絲，也可能遭致唾棄。在這種情況下，口碑、極致的體驗就極爲重要，爲此就必須快速反應、快速迭代，專注地提高產品品質。
結論：所謂互聯網精神的熱詞，只是權力弱化的表層體現。不同的人基於自身的經驗與視角，觀察到了權力弱化導致的不同結果。
互聯網精神的本質
權力的弱化並不是互聯網精神本質的全部。權力會弱化，但是不會終結。權力只會以不同的形式存在，當一種形式的權力弱化時，會以另外一種形式重新聚增。
我們還可以從時空的角度認識權力的運作機制。過去的數據和信息，今天可能是失真的；過去的知識和智慧，今天可能是失效的。
網絡科學家、哈佛大學定量社會科學研究所研究員塞繆爾·阿貝斯曼提出，那些“個人、社會或與世界現狀有關的任何主體所知道的一些知識”，即事實，是有半衰期的。通過測算可以發現一門科學的一半知識被顛覆需要多長時間（見表1）。這意味權力會沿着時間線弱化。
與權力的時間效應不同，權力會沿着空間強化，或者說權力隨着連接與互動增強。拿蘋果iOS平臺來說。此平臺上存在三個羣體，即廣告商、軟件開發商和手機用戶。三者的權力均被弱化，比如軟件開發商越多，其中任意一家的權力越弱。但作爲一個整體，隨着三方權力的弱化，整體的權力卻是強化的，且每一方都因此受益。
從這個角度，就可以理解雷軍與董明珠的對賭。雷軍說：“小米可以找最好的工廠和最好的供應鏈系統。”董明珠則問：“不給你做怎麼辦？”。那就看看郭臺銘如何說，他曾說過，最大的遺憾就是錯失了小米。爲此，郭臺銘三次拜訪小米。現在小米的生產商是富士康和爲蘋果組裝iPad的英華達。
當初高通根本沒有理會小米的郵件和電話，在高通看來，小米只不過是做OEM的，而後談判進行了三個月才告捷。爲了拿到夏普的液晶屏，雷軍、總裁林彬、負責工業設計和供應鏈的劉德三人親赴夏普。過去元件稀缺時，小米求着供應商，而現在小米已經是供應商的重要客戶。
小米憑什麼？憑的是背後衆多的“米粉”，憑的是小米與“米粉”的連接及增值，這就有了談判的籌碼。小米與上游供應商進行深度合作，比如參與高通驍龍APQ8064芯片的調試，參與NVIDIA的Tegra 4芯片的參考設計。合作使其連接更加穩固。小米、米粉、供應商與生產商的連接，形成整體上的權力增值。而小米作爲這個權力體系的構建者，成功是自然的。
當然，權力也不會永固。高通的權力被弱化時，它自然也會設法增聚權力。高通開始支持更多的企業，比如金立的ELIF E7手機、百立豐的TD-LTE手機，且計劃聯合數十家手機廠商推驍龍400平臺的千元TD-LTE 4G手機，而這正是紅米的競爭者。
所以，長期來看，權力弱化是永恆的，權力強化只是短期現象，其體系的瓦解將變得加更容易。
結論：互聯網精神的本質在於“權力的悖論”，即權力既會弱化，亦強化。關鍵是辨明哪些形式的權力在弱化，並使自身成爲權力強化循環體系的構建者或者是其中之一部分。
表2梳理了互聯網精神的熱詞。
互聯網精神的背後
從歷史上看，相似事件有可能在某時期內爆炸性地出現。比如發生在歐洲十三、十四世紀的技術革新有複式薄記、矯正視力的眼鏡、爲航線撰寫的航海圖、運用線透視法畫成的壁畫，以及第一批時鐘。這些發明都強調確精確、數學、以及量化物質。可以認爲，上述發明只是這一精神的外在表現形式。
歷史不會重複，但是歷史的規律會重複。世界正在從不同層面，呈現着權力機制的運作。
比如在醫療領域，過去的醫院以醫生和專家行爲爲中心的體系正在向以患者需求和價值爲中心的體系轉變，患者不是在各個科室間跑來跑去，而是被醫療團隊所圍繞，接受整體治療服務。
權力的弱化在巴西首富埃克·巴蒂斯塔的一段話中體現得很明顯，他說：“三年前，我們對平板電腦一無所知，不是嗎？但如今平板電腦徹底顛覆了個人電腦的世界。”“在最富的前10%巴西人中有70%是在最近10年裏發的財。瞧，這裏正產生巨大的社會運動。”
衡量權力的強化，可以通過兩個角度：一個是戰略投資、合作的廣泛性。比如阿里巴巴投資了美團、陌陌、丁丁網、快的、微博、海爾電器，與平安、民生、創維等合作；另一角度是平臺商業模式的興起，比如國外的蘋果、谷歌、思科等，國內的京東、大衆點評、騰訊、百度等。
權力的悖論體現在廣泛的領域，而且也不是什麼新鮮事。那麼，爲什麼帶給人以“突然的顛覆性革命”的感覺？先看幾組數據：
- 2003年，數據的總和爲5EB（百億億字節），而現在5EB的數據量只需要兩天的時間。1EB是什麼概念，它相當於6626億部《紅樓夢》。
- 2009年，美國千人以上的企業中，每位員工的數據平均值至少有200TB，是10年前沃爾瑪整個數據庫的2倍。
- 2012年蘋果智能終端上，iMessage功能每秒爲用戶傳遞28000條信息。
- Qmee網站繪製的一張2013年信息圖上顯示，在一分鐘內：Facebook增加350GB數據、增加新帖子246萬；每分鐘發郵件2.04億封；Snapchat分享照片10.4萬張。
這樣的信息開放與爆炸性釋放，加強了權力機制的運作。而權力機制的充分運作，又在不同層面引發了顛覆性的變化，令人眼花繚亂。重要的是，對於權力的理解和運用，人們掌握的知識遠遠達不到現實的需求。
基於權力理解與運用知識的數量劇增，或者說是權力引發變化的領域與數量的劇增，可以從時間上劃分出兩個時代：過去是權力時代，當下及未來是後權力時代。採取通常的說法，即工業時代與互聯時代。法國哲學家米歇爾·福柯提出“知識型”的概念，所謂知識型，指的是特定時期下知識產生、運動以及表達的深層框架。可以認爲，兩個時代存在着知識型的轉折。
結論：所謂互聯網精神，只是後權力時代知識型的一個代號。而以互聯網精神重塑商業與管理，其實質是後權力時代商業與管理知識型的轉折。
商業的重構：價值鏈視角下的大融合
知識型的轉折，也曾發生在文字發明的那個年代。人們從“聲音的世界”邁入“文字的世界”的同時，也從“具體的世界”邁入“抽象的世界”：產生了詞彙、範疇、邏輯、隱喻，人們能夠透過具體經驗尋找事物的本質，人們能夠總結、創造知識……人們慢慢地形成一套新的認知、思考世界與自身並採取行動的知識體系。
而今天，人們從“物理世界”邁入“虛擬世界”的過程中，其接受和傳播信息的方式、認知與思維活動的方式，以及行爲方式，同樣將被重構。具體而言，技術或說商業基礎設施的完善，以及帶來的信息爆炸、開放與分享，將會如何重構商業與管理的世界及其知識型？
方向性信息，重構的是連接與互動的關係，幫助人們做出與哪裏的誰何時進行連接與互動的決策；而狀態性信息，重構的是連接與互動的內容，即如何創造性地找到更合理、更有價值的互動方式。前者解決做什麼的問題，側重於商業領域；後者解決怎麼做的問題，側重於管理領域。
價值創造過程，是商業與管理的核心。下面，我們從價值鏈的角度，探索一下商業與管理的重構。
價值鏈的重構
在表3中，以舉例的方式對價值鏈的重構進行了說明。補充說明一下沙發客與4Food ：
沙發客：假如一個人想去旅遊，但囊中羞澀，怎麼辦？可以通過沙發客，尋找目的地是否有人提供免費住宿。沙發客是一個平臺，它不租賃（採購）房屋，房屋是房主自發提供的。如果說產品是住宿，那麼作爲生產設備的房子是房主採購的，營銷是房主在沙發客上自己完成的。可以說，採購、生產和營銷是一體的
4Food漢堡店：4Food鼓勵顧客在餐廳網站上設計自己的漢堡，網站提供大量不同尋常的漢堡材料，比如羽衣甘藍、填料、毛豆，有1.4億種可能的組合。漢堡可由顧客設計者自行命名，並展示在4Food餐廳大型數字顯示屏排行榜上。當其他顧客購買時，設計者可以獲得積分，並在用餐中抵用。顧客本身是設計者，其產品可以出售併產生盈利（積分）。受盈利驅動，顧客就會投入營銷。這個模式進化下去，如果4Food提供的原料滿足不了顧客的需求，客戶就可能影響採購，甚至自行採購或自備原料。這時，顧客集設計、供應、採購、生產、營銷與消費於一體，可以看做是寄生於4Food的創業者。當4Food提供這個平臺時，實質上獲得了顧客免費的設計、營銷等服務。
走向大融合
總結以上關於價值鏈重構的示例，可以發現：企業的價值鏈趨向解體，價值創造活動不斷地外部化。
在價值鏈的外部化過程中，伴隨着價值鏈的商業化，釋放出大量機會，比如成爲自由職業者、成爲創業者；伴隨着相關者角色的模糊化，或者說價值鏈的一體化。比如粉絲背後是營銷與消費的一體化；伴隨着交易行爲的合作化，比如小米參與供應商的產品設計，消費者參與小米產品的設計。
過去的價值鏈的線性設計與命令鏈變成了網絡聚合與自組織。在沙發客、4Food這些平臺上，無論是研發、生產的，還是營銷、消費的，都是一個羣體，他們來自各地、人數衆多、偏好各異、在價值鏈的角色也是模糊的，沒有人可以命令和控制，靠的只能是聚合和自組織。
價值鏈的重構，導致了企業邊界的模糊化、相關者角色的模糊化，或者說是管理問題與商業問題的界限模糊化了。未來的趨勢是：管理與商業走向融合，企業與市場趨於一體。
那麼，這一切是如何發生的？其一是,方向性信息的爆發、開放與分享，豐富了企業可選擇的連接與互動空間；其二是，商業基本設施的完善，比如雲計算、微博、微信等，使得價值創造活動普及化、自助化、共享化。其三是，對人的尊重，即尊重每個人的信息和知識和，這纔是與衆多相關者連接與互動的正確入口。這也告訴我們，未來的人性假設將從“經濟人”轉變爲“知識人”。
對信息與知識的尊重，也正是奧地利經濟學派所強調的。奧派經濟學認爲，知識分立於每個人的頭腦中，沒有人具備全部知識。市場過程，是一個發現、創造知識的過程。企業家才能，就是發現了某些隱含的不可言說的知識。企業家利用這些知識創造利潤的同時，也填補了市場的知識空缺，減少了社會的不協調問題。在這個過程中，市場和社會逐漸形成“自發秩序”。
所以，管理與商業的基點是一致的，二者必然走向融合。企業，是市場中的企業，二者不再割裂，需求與供給真正趨向於一體化。這時也就不存在企業是否接地氣的問題了，因爲企業已經是地氣的一部分。
管理，即商業（或經濟）；企業，即市場。另外，基於價值鏈中交易行爲的合作化，可以認爲，商業，即合作（或管理）；市場，即企業。企業與市場的二分法將成謬誤，二者將融合於一體。京瓷的“阿米巴”、海爾的“利共體”，這些“市場內部化”探索，將真正成爲趨勢。
在企業與商業大融合的視角下，需要重新定位企業的功能與角色。過去討論企業爲什麼而存在，有說股東者，員工者、客戶者等。拿4Food來說，因爲顧客參與到設計、營銷之中，利益相關方的界限已經模糊化了，還何談爲誰存在。
未來企業充當的是連接者、整合者、協調者的角色。未來沒有中心，沒有主導者，也不是鏈條，而是基於共識的協同創造，基於共同價值的聚合。參與者之間是平等的，參與者形成一個共同體，每一方的利益和價值都源於共同體。
“工業革命的環境轉變如此之快，一些行業的長期經驗反而成了絆腳石。許多行業要求人們快速瞭解新思想，並迅速適應新環境，這種敏捷的反應遠比長期經驗更有價值。”正如經濟學家阿爾弗雷德·馬歇爾所說，未來價值鏈的重構、商業與管理的融合，對企業提出了新的知識需求。這就需要企業勇敢地面對、創造性地探索、快速地試錯與學習，才能填補“知識斷層”。
拿營銷來說，一些中小企業缺少互聯網思維，也不具備網絡營銷與銷售的相關知識，怎麼辦？竟然有人將這樣的“知識斷層”轉化爲機會，這就是加拿大歷史上首個估值達10億美元的互聯網公司Shopify。Shopify是一家電商軟件公司，向中小型零售商提供建立和管理在線商店的服務。Shopify開發了一種綜合軟件系統服務，可以幫助零售商在iPad上同時運作線下和線上的業務。
管理的重構：不同視角下的大拼圖
如圖1所示，驅動管理與商業的融合，還有一股重要的力量，即狀態性信息，它有助於質疑和瓦解那些以隱性的方式控制我們的權力。福柯提出“權力的毛細管作用”，指的是權力就像水分子的毛細管作用一般，會隱蔽地深入日常生活中的每一個角度，宰制着人們，人們卻渾然不覺。
比如我們前面提到的十三、四世紀歐洲的衆多發明，使“強調精確、數學、以及量化物質”演變爲一種權力，宰制着人們的日常生活。當時的發明塑造了人們以“可計量的結果”看待周遭的世界，包括現在我們習以爲常地相信量化管理，而無視其弊端。
管理模式歷經百餘年的建構，權力的運作早已密佈於無形之中。要認識管理背後的權力，並試圖弱化與重建，必然是一個艱辛而漫長的工作歷程，需要不斷地省察與反思、顛覆與創造。
具體而言，管理的重構可以採取以下分析模式，如圖2所示：
因重構管理的挑戰大，必須想清楚各種可能的行動，並選擇最可能的行動付諸實踐。如果未能獲得預期效果，那麼就必須重啓此循環。當行動獲得成功後，經歷一定時間，有可能形成新的破壞性權力，此時也需要重啓此循環。
人才管理的重構： 從“我-它”到“我-你”
當下如何充分釋放人才的能力，爲企業創造價值？（P1)
對此，過去一般的做法：利用心理測試結果進行招聘；明確績效標準，進行考覈和激勵；按照崗位、層級設計衆多培訓課程；設計員工素質模型，形成優秀員工描述；建立職業生涯規劃等（P2）
背後隱藏的權力運作是：第一，人只有經過教育、控制等方法，纔會努力工作，採取正確的做法。第二，通過對人的分類，採取不同的控制方式；第三，通過設置標準，控制員工的行爲；第四，通過對優秀人才定義，控制員工自我評價的標準。（P3）
在這裏，我未使用“人力資源”和“人力資本”，而使用了“人才”。是因爲這兩個概念已經預設了對人的要求和控制，視人爲物。就像明茨伯格批評的那樣：“將員工視爲‘人力資源’是想把他們當成信息一樣加以處理，彷彿他們可以物化”，“一種資源是一件東西，我是一個人，不是人力資源。我認爲這種詞貶低了人。”
泰勒認爲，科學管理本質上是一場“偉大的心理革命”。這沒錯，而且如願發生了。問題是，最終演變爲一場“偏執的心理革命”，革了不該革的地方，那就人性，結果“人”變成了“物”。
隨着方向性信息的獲取，員工會選擇最能尊重他、最能發揮其知識的企業；隨着狀態性信息的獲取，員工會質疑過去的控制方法，比如心理測試是對員工隱私的侵犯。
未來，需要視員工當人，尊重員工的知識。人才管理的演變方向，或者更根本地說，作爲管理基本假設的人性觀演變方向是：從“我-它”到“我-你”。“我-它”和“我-你”由哲學家馬丁·布伯提出人之存在的基本方式。
所謂“我-它”，就是內心處於戰爭狀態，把對方看看成與自己分離、對立的客體，是滿足個人利益、需要、欲求的障礙、阻力；是工具，可以驅使，與己無關的存在。簡單說，就是“視人爲物”。
“我-你”，則是內心處於平和狀態，覺得對方和自己一樣，具有希望、需要、關心、恐懼等真實情感。承認每個人都有一種屬於自己的價值理念和主觀世界。自己不再是利用、驅使、操縱的主體。自己不是獨立的，是與他人相互依賴、休慼相關、彼此和諧一致的。簡單說，就是“拿人當人”。（P4）
戰略管理的重構：從單向規劃到共生演化
如何建立正確的戰略並有力執行？（P1）
對此，過去一般的做法：或者是最高管理者深謀遠慮，親自設計與制定；或者是首先借助一系列工具，比如SWOT、五力模型等，制定並闡明戰略；其次是分解戰略，形成業務、部門等子戰略；最後是轉化戰略，即形成一套目標體系、預算體系、行動體系。（P2）
背後隱藏的權力運作是：第一，只有少數人具有戰略規劃的信息和知識，因而他們有權力制定戰略；第二，通過理性化的工具與方法，控制員工做什麼、什麼時候做、達成什麼結果、什麼時候完成，甚至包括如何做。
戰略規劃成爲一種合理化的管理敘事源於：第一，“戰略”概念借用于軍事領域，使管理人員容易把自己想象爲軍事統帥，從而掌控大局，制訂作戰計劃；第二，科學管理之父泰勒將操作與協調的工作分離，爲戰略規劃人員鋪平了道路；第三，伊戈爾·安索夫、阿爾弗雷德·錢德勒、喬治·斯坦納等人在20世紀60和70年代的的理論建構與倡導。第四，美國經歷了富裕50年代，到了六十年代，環境相對穩定，企業發展欣欣向榮，人們相信可以掌控、規劃未來。戰略規劃，具備了環境、實踐、概念與理論上的基礎。
權威並不可靠，UC創世人何小鵬就說過：“UC創業早期，丁磊、雷軍給我們很多建議，投資人也出謀劃策，甚至包括其他公司的創始人也給我們建議。現在看來，沒有一個建議是真正完全正確的。”。隨着方向性信息的獲取，企業發現員工、客戶、合作伙伴等相關方都可能具有制定戰略所需要的信息和知識，都有必要參與戰略的制定。而隨着狀態性信息的獲取，企業懂得戰略規劃有其產生的歷史和發揮作用的條件，並不是企業制定戰略的唯一方法。
比如微信本是張小龍的構想，建議馬化騰並獲其支持，最終成爲騰訊最重要的戰略級產品。這是員工參與戰略制定，實現了戰略與執行的一體化。自己做的決定怎麼能不執行？
對搜狗的開發有重要貢獻的產品經理,原是一個對搜狗不太滿意的用戶；小米讓客戶參與產品研發，同時參與供應商的產品設計；這些努力實現了戰略與採購、研發、生產與消費的一體化。自己參與設計的零件怎能不合格，自己參與設計的如何不買。這時戰略執行將變得自動化，因爲所有相關活動從過去的割裂狀態走向整合一體。
過去戰略的規劃者權力弱化的同時，各方連接使每位參與者都實現了增值。如果說過去的戰略是控制導向的單向規劃，未來的戰略就是自發導向的共生演化。正如管理學家亨利·明茨伯格所言：“戰略也許來自於人類行動，而不是來自人類設計。”
張小龍的經驗也證實了這一點，他曾說：“如果有人做了一個產品規劃，把未來半年和一年的版本都計劃好了，那一定是在扯淡”，“你很難預料往羣體裏放一個產品，它自己滾動會形成一個什麼樣的東西。”（P4）
文化管理的重構：從改造到聚合
如何形成強文化？（P1）
對此，過去一般的做法：領導者基於自身經驗、對企業的瞭解和對未來的設想，提出文化理念，或者請專家顧問梳理並提煉出核心價值觀。在這個基礎制定文化手冊、行爲手冊，不斷地宣傳、培訓、考試、考試，期望員工的言行符合文化要求。（P2）
這背後隱藏的權力運作是：第一，精英主義，那些具有權力、某些知識的精英有權影響他人；第二，通過手冊、培訓、考覈等理性方法，單向地控制員工的價值理念與行爲。（P3）
對於員工來說，隨着狀態性信息的獲取，員工會形成豐富的知識和獨立的價值主張，會質疑企業的權威、說教、宣貫、虛假等行爲；而隨着方向性信息的獲取，員工會轉向與自己價值相符的企業。
對於企業來說，企業的權威、理念和價值主張越來越多被質疑和挑戰，單一價值的風險也越來越高。同時，由於價值鏈的重構，衆多研發者、生產者、消費者的角色是模糊的、價值是多元的，根本無法灌輸單一的價值觀，進行統一控制。
未來組織文化的趨勢是從改造到聚合，代表者是沙發客。沙發客類似於社區，有一系列行爲規範，比如溝通、信任和互助。遊客不必付錢，但是可以給房主帶些小禮物，或者幫助房主做點家務。其平臺的建立與運行，是基於共同的價值理念和行爲規範，以及由此形成的信任基礎。
領導力的重構：從英雄化到社區化
當下如何發揮領導？（P1）
對此，過去一般的做法：領導是權力者，他下達命令，員工負責執行，做得好即可得到獎勵和晉升；領導是權威者，員工相信、依賴於領導；領導是魅力者，能夠獲得員工的資源跟從；領導者是夢想者，幫助員工看到前景和希望；領導是道德者，起到教化員工的作用。（P2）
這背後隱藏的權力運作是：精英主義，那些具有權力、某些特質和知識的精英有權影響他人。 從管理理論與實踐的發展角度看，當行政工作從生產脫離出來時，生產的作用被弱化；接着提出管理，行政的作用被弱化；而後又提出領導力，管理的作用被弱化。領導力，不過是個人英雄主義和造神運動的結果。（P3）
類似於文化重構，伴隨着去權威化、價值的多元化、知識的豐富化和內外部角色的模糊化，領導力將被請下神壇，人們將自動自發地進行聚合，即領導力的重構方向是：從英雄化到社區化。（P4）
組織管理的重構：從固定結構到擴展秩序
如何建立高效運行的組織？（P1）
對此，過去一般的做法：明確戰略，然後基於戰略確定管控模式、設計組織結構、明確部門定位和功能、明確崗位責任和說明書、制定流程和制度等（P2）
背後隱藏的權力運作是：第一，存在一個人，知道組織運行的全部信息，並具有設計出完美組織相應知識；第二，通過一系列理性化工具與方法，控制員工的角色、互動方式和內容，標準化員工的行爲；第三，“結構緊隨戰略”。
“結構緊隨戰略”這一觀念出於錢德勒的經典觀點。事實並非如此。如果騰訊的組織結構是等級森嚴的，而不是鼓勵放權、自由孵化、內外部競爭，是不可能產生微信的。
杜邦公司的皮埃爾·杜邦、通用汽車的小艾爾弗雷德·斯隆將泰勒之思想用於組織管理，尋求建立更有效的組織，杜邦、通用汽車成爲當時同病相憐的企業界的典範。馬克思·韋伯則提出了理想組織的理論，也就是科層組織，他所頌揚的控制、可靠、紀律和可靠等理念，現在依然影響着管理者們。（P3）
隨着方向性信息的獲取，企業的價值鏈分散到外部，企業的邊界模糊了，相關者的角色也模糊了。這時可能衆多的消費者也是生產者，那麼他們放在企業的哪個部門和層級？如何向他們下達命令？如何要求他們的崗位職責和工作流程？而隨着狀態性信息的獲取，一切固定的角色、關係、流程、標準、制度、慣例都可能被質疑。
在未來，組織結構的將由等級化演變爲扁平化，將由鏈條化演變爲網絡化、將由固定化演變爲動態化；人與人間關係將有命令關係演變爲合作關係、將由流程、制度的線性化、固定化演變爲並行化、臨時化；部門與個人的工作將由命令化演變爲自主化；組織的邊界將由固定化演變爲模糊化……整體而言，組織的演化方向是：從固定結構到擴展秩序，或者說從“死結構”到“活秩序”。（P4）
現總結以上管理重構的方向，可以發現：各項管理活動背後隱藏的權力運作特點，可以發現兩個特點：一個是理性的濫用，一個人性的褻瀆。
首先，隨着因信息和知識而具有的權力不斷減弱，該放下一切均是“預先精心設計之物”的狂妄態度（建構理性），而建立謙卑的“演化理性觀”，承認自己的侷限性。
其次，過去管理的控制術是基於“工具理性觀”，即前面提到的歐洲十三、四世紀技術革新背後的驅動力，而後逐步滲透到人類生活的各個角落。而未來需向價值理性觀轉變，更加關注價值層面。這是管理理論與實踐建構的深層原因。
綜上，我們將商業與管理的重構總結如表4所示。無論是價值鏈，還是戰略、組織、領導與文化，其實都是我們探尋商業與管理世界變化的角度。也許我們看到的只是冰山一角，但是這些不同的角度，既可以令我們看到不同的東西，也可以看到共性的東西，有助於我們拼湊未來商業與管理世界的整體圖景。
結語：迴歸人性，走正道
迴歸人性
信息的爆發、開放與分享，商業基礎設施的完善，是這個新時代帶給每個人的機遇與挑戰。而誰能成爲勝者，關鍵還是回到尊重人性的根本點上。無論是商業，還是管理，說白了就是：拿人當人，還人以尊嚴，尊重每個人的信息和知識。這實在是卑之無甚高論，但也正是關鍵所在，技術和商業基礎設施的完善助益於人性與基本價值的迴歸。
假如你是一個設計愛好者，設計了一款產品，並且認爲可能其他人也會喜歡。就找到一家企業，希望他們幫助你生產，但是他們拒絕了你。這時，一位網友建議你嘗試一下3D打印機。你打印了一些產品送給朋友，他們都很喜歡。其中一位朋友發了一條微博，結果廣受網友熱贊。於是，你開了家淘寶店、註冊了微信公衆號……你的產品有了衆多粉絲……你成了創業英雄……不斷出現藉助3D打印技術創業的人……一粉絲用戶帶來了他的產品創意……
那時，拒絕你的企業，會因對你創意的不尊重而付出巨大代價，而向你的創意致敬的3D打印技術則贏得了走進大千世界的機會。
媒體文化研究者尼爾·波茲曼說：“媒介即隱喻”。是的，3D打印作爲一種媒介，它重要的不僅是打印出各種產品，更重要的是可能打印出人獨立、自主、創造與創業的精神，打印出一種尊重人之創意和知識的文化。技術，讓人性的表達成爲可能。技術，釋放人性，成就人性。
管理的正道
過去理性的濫用導致管理走向墮落，人成爲犧牲品。明茨伯格曾批評，法約爾經典的管理五功能論，即計劃、組織、指揮、協調、控制，不過是控制的同意反覆。那麼這樣看來，與其說操縱權力的是管理者，還不如說是管理本身。
之所以存在這樣的問題而不爲人所知，是因爲管理經一套“合理化”的概念成爲“主流敘事”。比如“授權”通常被認爲是好的，但真的好嗎？因“沒有”（權力），纔要“授予”。掌握信息與知識的人自行決策、行動，是理所當然的。還需要誰授予這個權力？
但管理並不是從來如此，有其演變的歷程，會因將人性置於何地位產生巨大影響。肯尼斯·霍伯和威廉·霍伯兄弟認爲，20世紀的20年代至70年代是美國的“管理黃金時代”，而後走向“蝗災年代”。
原因在於：“專家崇拜”，即組織的泰勒化，認爲“不能測量的就不存在”、“不能測量的就不能管理”，所以選擇那些經過“科學”測量訓練的人做管理，企業陷入對定量指標的依賴。
結果導致：弱化了充滿信任的人際關係的指揮線；“帝王式”統治代替了“共治式”領導；生產優質產品或提供優質服務，甚至不如製作好看的數據重要……理性的濫用讓“人性”出局。
而黃金時代的成功管理，源自最初清教徒移民的饋贈。清教徒的特點塑造了美國價值觀，體現在管理文化上，包括：“把員工當人而非商品對待”、“擁有或獲得‘領域知識’ ”、“ 把顧問‘放在手邊’，而非 ‘供在頭上’”、“‘集成決策’帶來正確的決定 ”、“最好的層級形式是‘自下而上’ ”……這些都是尊重“人性”的做法。
在當下的移動互聯時代，勢必重啓人性與基本價值的迴歸。而所謂互聯網精神，也可以看做是人性與基本價值的弘揚。而所謂用互聯網精神改造傳統企業、重構商業與管理，其實很簡單，就是迴歸人性，走正道！
也許有人會說，互聯網精神的背後既是一個知識型的躍遷，又是一種人性與基本價值的迴歸，豈不是矛盾的？對此，我只能說，我亦深感疑惑。
曾在百年前創立福特汽車的亨利·福特曾抱怨說：“本來只想僱傭一雙手，每次來的都是一個人。”之後有多大進步呢？GE被譽爲“CEO的搖籃”，但傑克·韋爾奇依然收到員工的抱怨：“我爲你工作了25年，你爲我勞動的四肢付了錢，但你卻從未從我的思想裏獲取任何價值。”
需要我們思考的是：爲何人類進步如此緩慢，把自己當人、把別人當人竟然成爲一件艱難而充滿困惑的事情？