衆所周知，當前在項目管理領域有兩種管理方式，即傳統項目管理和敏捷項 目管理。傳統項目管理猶如飛機飛行，必須事先嚴密規劃，從出發點到目的地， 飛行高度及速度嚴格規定，若情況變化，如氣流顛簸，飛行員必須在獲得批准後 方可改變飛行高度。敏捷項目管理猶如下班回家，你可以自己選擇適當的時間， 選擇所需的線路，根據遇到的情況變化，自主調整路線或策略。兩種管理方法互 補互通，各有千秋。在實際的工作中，由於項目所在組織的體制機制、組織架構、 人文環境等因素千差萬別，我們經常潛移默化地結合這兩種方式，按照現實情況 調整管理方法，以便更順利地達到項目目標。
最近筆者參與了一個項目，項目組一共有 4 個人。三個比較資深的老員工， 但都來自於不同的職能部門，都是兼職從事該項目的。項目經理來自於PMP項目管理 團隊，對業務和技術都不很懂。項目需求來源於一個新成立的業務部門，部門定 位和職能還在摸索中。由於筆者是項目開始後才加入這個組織的，對組織的環境 和人員都不熟悉，需求收集和分析階段都沒有參加，加入後就發現該項目在進展 過程中問題重重，主要有如下幾點。
一、項目範圍不能確定，業務部門時常根據自身職能規劃的變更而變更；
二、項目團隊成員參與項目的時間不固定，項目的進度很難控制；
三、項目團隊成員均是不同跨職能部門的人員，項目間的溝通不夠通暢；
四、可交付成果的集成和整合部分成爲影響項目質量的關鍵；
五、項目目標契合了組織長遠的戰略目標，管理層對項目比較關注，希望項 目團隊能給出一個長遠的規劃。
鑑於上述種種情況，筆者建議項目經理嘗試將傳統項目管理和敏捷項目管理 相結合的方式來統籌這個項目。首先，結合傳統項目管理的理論，從宏觀上給出 項目的整體規劃，以便向管理層彙報，爭取管理層更多的支持和賦予更多的權限。 其次，將整體規劃依據項目的側重點，規劃不同領域管理計劃，劃分不同的里程 碑。再次，在不同的里程碑階段結合敏捷管理的理論和實踐方式，組織項目團隊 成員每天召開敏捷站會，每週計劃敏捷看板，，每月設定月度目標和月度衝刺和 回顧會議，看板按照 todo、doing、done 將每週目標分爲三類任務，每個任務的 粒度不能大於兩天，超過兩天的任務就要拆分，以此方式來保證工作包最小且易 於變更和迭代，每天每週每月不同的會議也加強了團隊溝通和確保了階段可交付 成果的質量。最後，業務團隊成員加入到項目的整個過程中，同時也每天參與敏 捷站會，業務團隊需求的變化可以實時傳遞給項目，以便項目過程和工作包的適 應和改進。按照這樣傳統和敏捷相結合的方式，該項目已經運作了近兩個月，目 前項目進展順利，連續數次獲得管理層的好評。 經過上述實踐，筆者總結了關於傳統項目管理和敏捷項目管理相結合的一點 想法。 一是，傳統項目管理PMP理論注重於綜合性管理和目標管理，有助於我們在長期 目標明確，資源有限的情況下做系統性規劃、管理和跟進，所以無論在何種組織
環境中，滿足各個項目干係人對項目的明確要求，項目是否在規定的時間、成本、 質量和範圍等條件下完成等傳統項目管理的思維方法和出發點都是我們做項目 所必須遵照的基礎。另外，傳統項目管裏中的一些過程工具和技術，比如工作分 解結構 WBS、網絡圖、資源平衡和資源優化等一系列工具，無論是在何種項目管 理方式下，都有助於制定項目的任務組成，合理安排各項任務的先後順序，有效 安排資源的使用，從而保證項目的順利實施，並有效降低 二是敏捷項目管理更強調個體和互動，使我們能夠專注於在最短的時間內實 現項目最有價值的部分，使我們能夠快速的經常的監督實際產品發展的狀況。每 隔一兩週或者一個月，我們就可以看到實實在在的可以上線的產品。這樣就幫助 到業務部門同事做決策時更加有依據，避免了項目決策的隨意性和盲目性。所以 敏捷項目管理是一種可視化的管理，在業務需求不是特別明確的情況下，更有助 於我們項目順利進行。 三是，敏捷項目管理每週工作任務的細粒度分解，更靈活有效地推動任務的 迭代和重用。每日的站會可以有效地進行項目的知識積累和信息傳遞，更能體現 出只是知識管理的重要性，目前知名跨國公司之所以能夠取得成就，成爲百年老 店，除了有規範的制度和流程外，還有一個因素就是比較好的知識積累。敏捷站 會，每天都會更新知識和信息，做項目經驗的積累和總結，日積月累，在跨職能 團隊成員間搭建互通的橋樑，將他們腦海裏的知識轉化爲公司的財富。 綜上所述，傳統項目管理和敏捷項目管理各具特色，各有千秋，在特定的項 目環境中，只要我們能有效地將二者相結合、互補優缺、並靈活運用，一定能在 項目中得到非凡的效果。