很長，但非常值得看，講到了百伯的真實野心、百度對百伯從過度信任到懷疑、百伯曾經有可能成功的三個機會，也談及非技術出身管理者在組建團隊時容易犯的錯誤、跟百度這個體量的股東之間的微妙關係，有故事、有分析。這是虎嗅當初寫那篇百伯時也未能知悉的事。作者君，寫那篇舊文的dvdv問你好。不是兄弟喲，是你的益達。
百伯裁撤的塵埃終於在2013年4月落定了，各路媒體朋友從各個角度做了一些行業觀察的結論，寫的很好，只是這僅僅是隔岸觀火，火中的故事卻不爲人知，我本人也算是接近管理層的百伯一員，我願意去還原一個真實的故事，讓大家知道，百伯曾經離成功很接近。
寫這篇文章不是想表達我對百度的不滿，只是我對我職業生涯的一段總結，對企業的戰略、管理、運營、執行、團隊、合作等方面的一些看法，希望各位從中能看到點可借鑑之處。
虎嗅的兄弟們曾經在2012.6.20日寫過一篇文章：《百伯：3億元“現金+資源”也砸不成的生意》，去年我初讀此文的時候，本很想告訴虎嗅的兄弟結論過早了，只是當時我們想用結果說話，於是沉默了。
在2013年4月26日，百度調整百伯的消息出來了，虎嗅的兄弟們又把此文章更新了一下再次登出，不得不說虎嗅的兄弟有先見之明，高明的判斷力、毒辣的眼光（有馬屁的嫌疑，不說了）。在事情真的發生了之後，我只能灰溜溜的、硬着頭皮再說，這生意其實曾經可能成功的。借這篇悼文，回顧一下過去。
正文
百伯經歷了兩代管理者，一代是李珍文，簡稱1.0時代；一代是韓曉明，我們簡稱2.0時代。如果說1.0是試錯找方向，那2.0就是讓業務走到正確的道路上。但2.0也同樣折戟，不是方向不正確，而是百度層面的戰略舉動：放棄表現不太好的局部戰線。
做百伯的緣起，是百度被淘寶噎了一下
百度爲什麼要做百伯項目呢？這得從百度的核心戰略說起。明白了這個也就明白爲什麼百伯1.0上線是堅持不到6個月就黃了。
百度核心的“入口戰略”，是要把控住互聯網的流量入口，在PC端百度做到了。但在細分領域，百度錯失了一些機會，最明顯是電子商務。百度爲什麼不是電子商務入口？那是牛逼閃閃的馬雲早就在戰略層面決定自己要做電子商務的入口，因此很早主張淘寶要屏蔽百度的抓取。
當初淘寶還很小，百度覺得你屏蔽我，真可笑。可是當後來視野清晰了，百度意識到電子商務入口即將丟失，因此做了有啊、合資了樂酷天、投資了耀點100、李彥宏還個人投資了京東，就是想電商流量入口上能挽回一點點餘地，可惜一個一個失敗了。所以，雖然現在百度內部在做垂直的購物搜索，可惜佔據市場份額60%以上的淘寶不和百度合作，這個垂直購物搜索只能用來論證百度在電商流量入口問題上還不死心。
吸取了這個教訓後，一看到旅遊行業的去哪兒隱約要成爲旅遊流量的入口了，百度馬上投資收購了去哪兒同樣的錯誤不能再犯第二次。
如果說電商行業是百度戰略失誤，旅遊行業是亡羊補牢，那進入招聘行業就是百度的未雨綢繆。爲了守住流量入口，百度的戰略部發現，當時51Job、智聯、中華英才3大招聘網站佔據互聯網招聘市場份額的70%以上，招聘行業也可能有類似電商和旅遊行業的流量入口。
這樣的大背景下，百度投資成立全資子公司百度人才（雖然李珍文和CTO劉平川也入股了，這只是管理上的一種手段，微不足道，不提也罷）。
李珍文時代的百度人才高調燒錢挖人，簡單複製三大招聘網站
雖然確立了方向，但百度只會幹搜索，不會幹招聘。怎麼辦呢？很簡單，在行業裏高薪挖人，讓那些人來決定這個全新的項目怎麼幹。
回頭想想百度在電商領域做跟淘寶一樣的有啊，就完全可以理解，爲什麼百度人才做了一個和三大一摸一樣的招聘網站：在想不明白做什麼的情況下，就抄一個已經成熟的模式，風險小。當然這期間也有從智聯招聘挖來的副總裁李珍文拍胸脯的功勞。資深的李珍文不懂搜索，只知道招聘的業務怎麼弄，於是根本就沒想出一條新招，繼續玩了自己很熟的老一套。
於是一個和三大一摸一樣的百度人才出現了，同時開始到處高薪挖人，原來在智聯是經理的，來百度人才成總監；原來是總監的，去當分公司的總經理。這樣百度人才熱熱鬧鬧的在2011年4月份對外開張了，一時轟轟烈烈在各地成立分公司，指點江山。
可惜好日子只到10月份。這6個月期間，百度和李珍文究竟發生了什麼故事，我不得而知，只知道2011年下半年李珍文和CTO劉平川就已經交惡並分道揚鑣了。在10月份，百度就緊急剎車停止了這樣瘋狂的舉動，同期開始物色新的管理團隊，約見百伯管理層成員韓曉明，讓他在2012年元旦節一過就正式上崗。
1.0失敗的三個核心原因
我歸納1.0失敗的3個核心原因：
1）業務方式的問題
百度需要的是招聘入口，如果搞一個和三大一摸一樣的模式來做招聘入口，而且還是以校園招聘、IPO、KA等成本、高效率低線下服務爲主的招聘公司，而在線業務基本沒有，顯然這條路是不通的。一個新的團隊還沒有磨合好，就想靠着自己錢多去和競爭對手在他們最擅長的領域正面拼殺，拿自己的短處去拼對手的長處，勝算太小了。
當然百伯對外說自己跟三大不一樣。不一樣在哪裏呢？包裝一下說是按效果付費，實際就是我比三大便宜。成本結構比競爭對手高，效率比競爭對手低，同時售價比競爭對手低，成功只拼誰錢多，真是想不通。
而且，在1.0驗證失敗後，百度還一度不服氣，還認爲百伯失敗是人爲的原因，不是模式的問題。我瞭解一點點當初韓曉明和百度談判的細節。百度問韓，這個生意，如果百度再投入20億，死拼51Job，有沒有可能做到行業第一？言外之意還是要在同樣的道路上打敗三大。
當時韓曉明搖頭，建議做成去哪兒的模式，以職位搜索入手，既符合百度的DNA，又能和招聘行業共建生態鏈，同時擺脫線下服務高成本的模式，轉到線上服務爲核心業務上來，這樣才能做大做到入口地位。百度想想同意了。
2）李珍文的管理方式
李珍文是一個對手下兄弟很好的領導，他從智聯帶來一大票兄弟，對這些兄弟在錢和權上給予極大的寬鬆權利，這也導致了兄弟們意識鬆懈，認爲是和老大來享福賺錢的，不是打仗的，這樣的團隊非常明顯的就是戰鬥力偏弱。
我進入百伯後，對一些合同做過梳理，發現有些合同令人震驚，我甚至不能理解籤合同的到底是乙方的人還是甲方的人。百度對李珍文的信任和放權也是大到沒邊，大到200萬的合同李珍文一支筆就能決定。
在這樣的情況下我實在看不出來這支團隊哪裏是像在行業裏苦拼第一，倒像是花錢拼第一。這不單影響了1.0的業務，同樣也給後來2.0的管理團隊帶來很多不便：因爲百度吸取了1.0的教訓大規模收權，導致了韓曉明這個百伯的一把手只有4.5萬元的簽字權。而更大的項目審批職能走緩慢的百度審批流程。
這樣的管理方式，直接的後果就是團隊臃腫，戰鬥力低下。我進百度的時候，有400多員工，如果10月份李珍文不下課，估計員工要突破600。
3）百度的管理支持
簡單交代一下百度內部的組織結構。百度的投資併購部分兩部分，一個部分負責選型、投資、併購，歸唐鶴鬆管；一個部分是投資以後的公司管理，歸張東晨管理。百度沒有把百度人才當做親兒子，而是把它跟自己投資的公司一樣，歸到了張東晨麾下。
投資管理部給了百伯充分的自由和極大的支持，但超出張東晨權限外的其它方面給不了。百伯如果想獲得百度的支持，必須要協調產品部、技術部。而這些是王夢秋的團隊。百度太大了，內部的協調慢、見效更慢，因爲雖然百度高層把投資百伯當核心戰略，但它在執行中卻淪落成小弟弟。
在百度內部看來，百伯僅僅是百度投資衆多公司中一個，沒什麼大不了。百度除了資金、SEM推廣支持外（這個歸投資管理部管），其他的就沒有啥支持了，產品和技術這個基本沒有，權重調整更沒有。我想這也是爲什麼李珍文時代就開始自己拉團隊來“獨立運營、獨立管理”的原因。
百度對百伯的支持是一個高開低走的路子，如果是百度的核心戰略，就應該在產品上和技術上幫助百伯成爲一家招聘行業技術擅長的公司，而不是讓李珍文去主練線下業務。當時百度的目標是2年做到行業3強，3到5年做到行業第一，如果沒產品和技術的支持，只靠錢和流量的積累遠遠不夠。何況，1.0時代是一個弱線上的時代，百度給的那些流量基本是浪費了。
在我看來，這核心的3個問題，是導致1.0時代只堅持了10個月的主要原因。但客觀的說，不能把失敗全歸到李珍文身上，畢竟當初百度的胃口大，對百伯的期望也不小。雖然糧草給得足，但李珍文要在很短的時候弄出那麼一大攤的事，很多事情也能理解。
虎嗅兄弟的文章寫得很詳細，只是有些事情沒有那麼多的說法。百度人才改名也好，改版也好，換域名也好，至始至終就是要獨立運營的。在1.0時代，百度人才走的就是三大網站模式。LinkedIn模式純粹是虎嗅的兄弟強聯想出來的，在資源和能力上1.0的百伯是沒有能力做的。
1.0時代結束，那我們現在再來看看2.0時代失敗的原因、成功的可能。
2.0時代的啓動
前文說到，在韓曉明和百度溝通的時候，就確認了以搜索爲核心的業務模式，百度同意了。
既然確認了以搜索爲核心的業務方向，那就要改變當時重線下的組織結構和業務重心。但百伯原先的產品和技術團隊完全不能支撐搜索業務。——說出來可笑，百度的全資子公司，不會做搜索。
而韓曉明當時是光桿司令，爲了搶時間，他找了一個技術商人組建了一個外包團隊，蒐羅了一批來自一淘、sina微博、移動運營商的專家、博士等人才，這批牛人就在2012年春節趕工，非常快速的搭建了一個職位搜索。經過測試後在3月20號推出。雖然當時有很多問題，但是終於把百伯改造成職位搜索了，這是一個里程碑事件，標誌着2.0時代拉開的序幕。
新時代的序幕拉開了，那我們回顧一下百伯在2012年的歷程，我列下大事記，有些具體時間會有微小出入。請點擊這個鏈接。
在百伯搭建2.0的骨幹脈絡期間，我們有3次重要的成功機會：
一：在3月份搜索引擎上線後，百度如果像後面那樣的強勢，就讓我們堅持做職位搜索，全力把職位搜索做到行業第一，我們也能成功。再假設一下，如果我們能在6月份就能把招聘阿拉丁替換了，那我們現在已經發展得很強大了。
二：12月不把銷售全部砍掉，在淡季百伯就能做到單月100萬的銷售額，而看銷售趨勢，從5萬、10萬、20萬、40萬，這樣百伯一步一步的一直在增長，雖然百伯的銷售轉型效果太慢，銷售不太爭氣，但是大家憋了一股勁終於爆發了，當我們接手阿拉丁後，所有的銷售都認爲，我們的機會來了，那麼到現在一個月200-300萬的銷售額，銷售團隊自己養活自己完全沒問題了，而那時的團隊建制還比較齊全，大力發展還是有機會
三：開放策略的確立，堅持到融資。其實百度如果真是被股價下跌的壓力壓的扛不住了，也不至於多給一個季度的時間啊，一個季度內融資肯定能到位。融資到位，又保持很小的團隊，雖然離百度的入口戰略越來越遠，但是能活下來了吧。
事後像這樣的馬後炮說了也沒用了，只是可惜了這個項目，可惜了大家的努力，可惜了韓曉明的努力。
作爲2.0的當事人，我認爲2.0失敗的原因：
一：管理冒進
在3月搜索上線後，應該是努力改善搜索的各項指標，把精力用在改善招聘效果上，而不是馬上冒進就做推薦引擎。推薦是個好概念，但是技術根本還不成熟，我們浪費了5個月時間，來回調整對用戶傷害很大，也讓百度對百伯的團隊產生了懷疑。其他的項目也是一切爲了趕進度，一個項目一個項目的趕，根本沒時間去修復、維護、運營。
二：對技術缺乏判斷力
百伯缺乏百度的技術支持，韓曉明又是市場出身，只好依靠技術外包商人對百伯的技術方向來做把控。韓曉明在戰略規劃、銷售把控上是少見的能人，但是搜索是技術導向的，如果對技術缺乏判斷力，就很容易被人牽着鼻子走。他本以爲可以依賴的技術顧問又其實是一個意圖短期獲利的商人。另外，冒進的管理風格也掩蓋了很多老問題，這也是給了技術商人一個空子。
三：產品部被打亂
韓曉明親自抓產品部。市場部、銷售運營部、bd部全部調整到了產品部下，一切以產品爲核心做市場推廣、銷售和合作。這在邏輯上可以，但是現實中，不停的任務下達，不停的調整，讓產品部的節奏經常處於混亂狀態，大量的項目突進，效果不如預期。事後我問他，爲什麼這麼急，他說，百度其實對他有要求，要他兩年盈利。他做爲總裁，沒有辦法，必須往前奔。我們的內部笑話說，我們一直在往前奔跑，褲子跑掉了還在奔跑。
四：技術商人的勢力膨脹
技術商人在最開始幫韓曉明快速的搭建了搜索團隊，獲得了韓曉明的信任，因爲變成了顧問，全權抓技術團隊。這在初期爲了快速發展是可以接受的，但是商人的天性是逐利，他把他外包公司的大部分成員調進了百度，完全控制了技術體系，但幹出的活卻千瘡百孔。到最後全公司都知道其實他是大老鼠時，他才收斂了。其實水至清則無魚，但是拿錢幹活，把活幹好也行。可惜我們沒有遇到對的人。
五：對銷售的調整不夠果敢
韓曉明剛接手時就對產出少、消耗大的銷售體系做了調整，但是一次裁員到位。在2012年11月份接手阿拉丁後，百伯的收入纔有了起色。但養銷售養得太久，讓百度失去了耐心，即使後來有了100萬的收入，百度看來還太小太小。如果前期把銷售全裁了，專心改善產品，到9月再開始組建銷售團隊，也是來得及的，還能省下很多的錢和精力。
六：百度的管理
如果百度肯早點把阿拉丁交給百伯，百伯捧着香饃饃肯定就不會分心去東試西試。而一開始百度投資管理部對百伯的信任被李珍文給透支了，後期對韓曉明時代也有所保留，發現了百伯有問題，也不做糾正，而是懷疑，放棄。客觀地說，韓曉明真的很努力了，百度能忍受技術商人這樣的存在，也是因爲相信韓曉明是一心爲公的。很可惜，很多項目沒有執行到位。
我再解釋一下搜索和招聘業務的關係，解釋爲什麼我們自己做招聘業務和搜索業務：
一：搜索的明顯特徵就是用戶分散，而且通過搜索可以在職位總數上超過專業招聘網站。比起招聘網站，搜索在積累用戶上成本低、效果快，這也是爲什麼我們堅持要做職位搜索作爲切入招聘行業的原因，而不是和三大一摸一樣的發佈模式。
二：我們想用搜索和合作伙伴做數據打通，共建帳號體系。百伯一份簡歷可以投遞所有合作網站的職位，通過搜索入口的方式切入到招聘領域，通過前期的免費流量和免費簡歷吸引合作伙伴，然後佔領用戶、培養用戶，在招聘價值鏈上穩穩佔據入口地位。
這是一個偉大的產品，如果做成了，百伯的招聘入口地位就達到了，然後百伯自己再發展招聘業務，招聘相關的業務，就根本沒有任何障礙。這個產品一直是百伯的核心產品，但是在執行上沒有執行到位，一有新項目，這個項目就被放到二線。
三：搜索平臺建設好，然後深入招聘行業做自己發佈職位。從收入上，做搜索平臺的主要收入只能是廣告收入，而招聘行業的廣告收入也就幾個億，天花板太矮，瓶頸太明顯；而招聘收入空間足夠大，接近50億的盤子，所以一定要自己做招聘。
問題是怎麼做。百伯爲什麼要發展代理商，因爲代理商主要是地方小城市的，百伯要走小城市包圍大城市的路線，搜索天然的用戶分散性可以幫助中小城市提升招聘效果，在傳統招聘網站還沒有優勢的城市用代理模式佔領市場。同時在大城市通過低價搶佔市場，我們純在線業務的成本結構低，可以支持我們產品銷售低價，我們把那些大城市的中小企業吸引來，通過標準化產品的線上服務，可以佔領很大一部分市場。這樣我們不僅能活下來，還能獲得很好的收入，能支持我們上市這個故事。
有人說，招聘網站會拒絕跟你們合作，抵制你們。讓你們搜索做不起起來。是的，長遠看來是這樣，但是這個市場夠大，增長足夠快，我們還很小，我們想要賺取的錢還遠遠達不到霸佔市場的地步。而我們有策略，先做搜索積累用戶，然後通過中小城市包圍大城市，然後再進入大城市，我們同時還很有很大一部分的流量導給合作伙伴，確保大家的利益，最後通過開放，把大家綁到我們的平臺上，其實未來LinkedIn模式只是我們平臺上的一條業務線而已。
這纔是百伯的野心、百伯的發展路徑。想做成行業第一，不僅僅控制這個行業的流量入口，還要在這個行業的價值鏈上有最重的話語權。因爲現在百伯關閉了，我們現在可以把這個背後的野心說出來。是不是有人要說，幸虧百伯沒有成功。我想說，不想當將軍的兵不是好兵。
到這裏，百伯的故事講完了，通過百伯，我越發的感受到想要成功一件事，真的太難了。