任何一個影響世界的趨勢一開始都來自於不起眼的角落。10年前，吉米·威爾斯和拉里·桑格爾這兩個年輕人創造了人人可以編輯網絡知識庫的工具軟 件Wiki；10年後，維基愛好者們建立了全球最大的百科全書體系，原本體現精英羣體高貴特權的百科全書編纂，被“人生而有編輯權”輕鬆顛覆了。
更爲壯觀的是，維基“人人蔘與”的理念，正在成爲一種席捲全球經濟的商業潮流。
一家加拿大的黃金公司受維基啓發，公佈了他們多年探尋未果的地質資料，在全球懸賞找礦者，結果一週後就在全球地質專家的幫助下找到現有開採量30倍的黃金富礦。
百思買的IT技術服務品牌“奇客小分隊”，通過改編的網絡遊戲，保持團隊實時、高效而且是輕鬆愉快的溝通，各種新奇的創意和對技術問題的解決，都來源於這種企業內部的“維基工作站”。
傳統快速消費品巨頭寶潔擯棄傳統的內部低效的研發模式，現在他們20%的技術成果來自外部研發網絡。還有波音正在動員100多家工廠來共同完成夢幻787飛機的生產，Google的地圖業務已經繁衍出無數個性產品……
通過網絡而連接的個體，正在戰勝或者改變着傳統的封閉企業組織，維基精神傳染了全球的經濟。但凡被賦予維基徽章的現象都具有一個共同的特點：成千上萬分散的志願者能夠創建比最大最好的企業業績更好的、快速的、流動的和革新的項目。
新經濟學者唐·泰普斯科特和安東尼·威廉姆斯將這些概括爲維基經濟。二人在2007年出版的《維基經濟學》中，將維基經濟概括爲開源維基、創意 集市、從事生產的消費者、新亞歷山大學派（科學協同研究、共享）、協作的平臺、全球工廠、維基工作站（公司內部團隊如何打破傳統工作協同方式）7種模式。 兩位學者提醒所有渴望成功的企業管理者：單一的、獨立的、自我封閉的企業已經不復存在了。
維基經濟是怎樣在近幾年快速蠶食傳統商業力量領地的？2000年，兩位作者注意到並開始研究越來越便利的網絡對商務模式的影響。2003年，他 們發現網絡推定的透明度正在成爲一種力量，促使強大的網絡型組織和信任的形成。2005年，這種新的技術和協作模式已經改變了商業策略和競爭機制。
總體來說，成功的大規模協作的祕密是建立一個參與者的客戶基數，然後吸引越來越多的人或企業參與到商業生態系統中。這一過程中，很重要的部分是 通過協作來提供能夠支持創新過程的開放標準、共享的知識產權、協作的基礎設施以及建立社區規則。在確保每一個參與者都能獲得利益之後，一個大規模協作的框 架就基本上搭建完畢。
維基正在改變世界，這一點毋庸置疑，對於想在世界舞臺上扮演關鍵角色的中國企業來說，這同樣是一個不得不迎頭趕上的潮流。
根據國際公關公司愛德曼的持續研究，與歐美國家相比，中國公衆更熱衷於通過博客、論壇來發表或尋找意見。網絡在中國已經取代電視成爲影響力最大 的媒介。對網絡的熱衷實際上延續了中國傳統的大集市文化，從衆，愛熱鬧，喜歡摻和的中國公衆在互聯網時代進一步發揚了這種精神。對中國企業來說，把這些人 納入到一個平臺之中並非難事，挑戰在於，如何建立一個社區的規則，如何讓平臺標準化以及形成誠信的商業氛圍。
將《維基經濟學》一書引入中國的管理學者胡泳對後者有點悲觀。“中國企業的內部信息化還沒有做好，更別提打破企業疆界，在開放的領域尋求大規模協作。”他說，“要找到一個維基在中國的例子很難。”
儘管如此，還是有一些中國企業開始走向維基經濟的道路。憑藉中國特有的中小企業厚實的根基，阿里巴巴近年來有意無意地顯示出中國版維基經濟的影子。2007年11月6日在香港成功上市博得250億美元市值之後，一個富有活力的新經濟巨無霸正在形成。維基阿里巴巴
2007年的阿里巴巴因爲一次資本的跳躍吸引了太多的注目，這家已經躋身世界互聯網公司第一陣營的公司土生土長，卻不自覺地暗合了正在全球掀起浪潮的維基經濟學
兩年前，身患絕症的6歲女孩的媽媽“魔豆寶寶”，謝絕了所有社會捐助，在淘寶網上開了名爲“魔豆寶寶小屋”的童裝店以求自立。在她去世後，她的父親按照她的遺願，從網友們捐贈的18萬元中拿出一半成立了“魔豆寶寶基金”。
去年10月，淘寶與中國紅十字總會發起“魔豆寶寶愛心工程”，在淘寶網上開設“魔豆寶寶愛心賬戶”，凡加入“愛心工程”的淘寶賣家，每成交一筆 交易，就可自動向“愛心工程”捐款1分錢。到今天，淘寶網上已有1億多人次捐出這1分錢，捐款累計超過100萬元，共有18位母親在這筆基金的資助下在淘 寶開店。
“現在魔豆不是一個人，只要是媽媽開店受助就叫魔豆。”一位店主在回答買家到底哪一個是真正的“魔豆寶寶”時說，“魔豆”已經成爲一種自力更生與網絡捐助的代名詞。
充滿關愛和勵志色彩的魔豆寶寶愛心工程，只是阿里巴巴王國電子商務羣體力量的一次瞬間展現，在其身後，是中小企業和個人創業者彙集而成的一片汪洋。
馬雲的頓悟
不到一年的時間，100多萬元捐款的背後，是40萬淘寶商鋪的1億次在線交易和上百億元的總交易額。視線更遠處，還有阿里巴巴22.5萬付費用戶和2400萬註冊用戶。就連剛剛成立的阿里媽媽，也已經納入15萬中小企業網站。
無一例外的，這些數字都代表着傳統經濟中小到不能再小的企業和一些剛上路的創業者。他們人數衆多，勢單力薄，但隨着阿里巴巴成功上市，這些小而多的個體集合在一起，正在改變着傳統經濟的慣性。
阿里巴巴旗下已經擁有阿里巴巴網、淘寶網、支付寶、雅虎、阿里軟件、口碑網，加上10月份正式上線把中小企業廣告市場的買賣連接在一起的阿里媽媽，圍繞傳統經濟中被忽視的弱小羣體，阿里巴巴構建了一個強大的生態系統。
馬雲創業之初對阿里巴巴佈局的設想是，通過阿里巴巴和淘寶來完成對個人和企業電子交易的全面覆蓋；讓支付寶夯實網絡誠信基礎，用搜索完成海量信 息處理；更進一步，讓阿里軟件和阿里媽媽來幫助中小企業升級管理和營銷推廣。但當這些佈局在2007年初基本完畢後，馬雲卻並不能明確地梳理出阿里巴巴到 底會發展成一個什麼組織？
馬雲曾總結了阿里巴巴的三步走，即相遇（meet）、工作（work）、生活(live)在阿里巴巴。但在進入2007年這個他稱之爲Work At Alibaba的戰略期時，連阿里巴巴人也感覺Work不足解釋阿里巴巴正在乾的事情。這一困惑直到今年9月份，馬雲的一次頓悟才得以解開。
上市前一個月，馬雲應他的中歐工商學院同學、蒙牛股份有限公司董事長牛根生邀請，率阿里巴巴高層參觀蒙牛基地。蒙牛這個看起來最傳統不過的企業，卻在整合農民與合作伙伴資源，構建產業鏈、生態鏈上有清晰的判斷和堅定的戰略。
“蒙牛已經不是在賣牛奶，他們賣的是一個系統。一個企業有一個生態圈，企業和企業之間又形成了新的生態圈。未來企業的競爭，已經不是一個企業和 另一個企業的競爭，而是一個生態圈和另一個生態圈，以及主要生態鏈的競爭。”在參觀後，馬雲對牛根生說，這是他此行最大的收穫，他想得最多的是，阿里巴巴 該做些什麼改進？ 從後來阿里巴巴的表現看，這絕不是馬雲的謙遜之辭。藉由此次參觀，馬雲對多年來阿里巴巴模式的思索完成了一次質的飛躍。甚至從某種程度上來說，這次“牛馬 碰撞”讓阿里巴巴徹底看清了自己的道路。
在9月15日阿里巴巴主辦的第四屆網商大會上，馬雲淡化了之前的Work at Alibaba概念，開始大談“生態系統”。
牛根生在12月6日阿里巴巴上市的“滿月”晚宴上再次遇到阿里巴巴高管團隊，幾乎所有成員都在跟他探討“生態系統”。“沒想到阿里巴巴團隊的學習能力這麼強。”牛根生感嘆到。
“這是馬雲第一次正式提起生態系統的概念，整個集團上下馬上就意識到這正是阿里巴巴最準確的概括。”阿里巴巴集團事業部高級研究員樑春曉向記者說。
上市之後不久，阿里巴巴正式推出第一個企業社會責任報告。這份報告指出，企業的社會責任應內生於商業模式，並與企業發展戰略融爲一體。顯然，這次社會責任報告實際上是阿里巴巴戰略的一次集中闡述。
“我們深刻認識到，今天的世界是一個協同的世界，今天的世界也是一個開放的世界。阿里巴巴集團將協同最廣泛的合作伙伴，共同構建和完善電子商務的基礎設施，共同培育一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統。”馬雲在這個報告中明確的提出了阿里巴巴終極目標。
馬雲強調的“開放”、“協同”、“生態系統”，其實正是維基經濟的核心特徵。正如馬雲所言，阿里巴巴對維基經濟進行了長達8年自發、無序的懵懂摸索，而現在正在轉入一種自覺、有序的戰略之中。阿里之變
追溯阿里巴巴一切變化的分水嶺，是2006年底爲籌備上市而進行的大拆分。
2006年年底，阿里巴巴根據業務內容，將分工明顯的幾個業務分拆成5個獨立公司，其中新成立了進軍中小企業軟件市場的阿里軟件。同時，併購口碑網，將面向個人業務的觸角進一步延伸。
拆分讓阿里巴巴的佈局清晰起來，馬雲當時在阿里巴巴提出“生態鏈”和“同心圓”的概念，但此時的“生態鏈”依然還着眼於阿里巴巴幾個公司之間業務的上承下接，並未把阿里巴巴的龐大客戶納入進來。
2007年初，阿里軟件將之前分屬淘寶網和阿里巴巴的即時通訊工具“淘寶旺旺”和“貿易通”統一爲“阿里旺旺”。在此基礎上，阿里軟件總裁王濤 又主持推出阿里軟件網店版、內貿版、外貿版。到目前爲止，已經有200多萬淘寶和阿里巴巴用戶在體驗這些軟件，這意味着有200多萬用戶納入到阿里巴巴標 準化平臺之中。
“只有內部全部打通，不同平臺的標準一致，所有客戶的管理趨於標準化，纔可能在未來成爲一個對接其他參與者的開放平臺。”阿里軟件總裁王濤對《商務週刊》說，“阿里巴巴作爲一個平臺的意義也正體現於此。”
阿里巴巴集團旗下“支付寶”、“誠信通”和“中國供應商”用戶的誠信記錄與認證也已經打通。現在任何一個在阿里巴巴網上的商家，可以直接到淘寶 上開店；而淘寶賣家也可以把自己的信用擺在阿里巴巴網的貨源商面前。在上市之前，阿里巴巴的另一成員雅虎推出yahoo.cn無限量郵箱，成爲貫穿整個阿 裏巴巴集團旗下各個網站的通用ID，實現了“一郵走天下”。
“2007年我們的一個很重要任務就是‘打通’。”中國雅虎CEO、阿里巴巴集團執行副總裁曾鳴表示，整個阿里巴巴集團在打通的過程中實現了資 源的有效整合，讓阿里巴巴摸清了自己的家底，對阿里巴巴聯合艦隊平臺的潛力有了突破性認識，“更重要的是，爲後來的平臺開放在標準化、誠信和社區制度方面 奠定了基礎”。
整合完畢後，擺在阿里巴巴面前的，是豐富的產品線所統領的22.5萬付費B2B用戶、40萬C2C用戶以及千萬量級的註冊用戶。這正暗合了維基經濟中構建平臺的另一要務，就是吸引足夠多的參與者基數。
接下來，作爲這一系統領導者地位的阿里巴巴，開始嘗試打破傳統中小企業的功能定位。王濤給他所負責的阿里軟件的定位是把電子商務延伸到中小企業 內部，提供電子商務營銷工具、客戶管理、進銷存+財務、供應鏈管理等軟件工具。他解釋說：“從中小企業的角度看，實際上把本來由企業完成的部分管理與營銷 功能外包給阿里巴巴。”換句話說，這等於打破了傳統企業與市場的邊界，將原本企業內部實現的功能，通過更經濟的集成方式外包給了阿里巴巴這個平臺。
阿里軟件拉開了阿里巴巴深入挖掘平臺價值的序幕，但此時依然是把阿里巴巴作爲一個生態鏈的領導者，爲數以萬計的中小企業提供服務。
比之更進一步的維基經濟典範是世界B2C巨頭亞馬遜。亞馬遜開放了其電子商務平臺的大部分端口，吸引了14萬個軟件服務商在平臺上爲顧客提供各種各樣的工具，成爲具有高度黏性的維基平臺。
阿里巴巴很快意識到，單憑自己無法滿足這些企業的要求。接下來的一年中，它不斷把傳統商業巨頭纔有“資格”享用的專業服務，憑藉日益強大的中小 企業羣拉入阿里巴巴平臺之中。6月9日，阿里巴巴以“誠信通”交易信用爲依據，與建設銀行(601939行情,股吧)合作拉開了百家網商無抵押貸款的“中 小企業融資”破冰之旅。11月29日，阿里巴巴再次與建行合作，發放了3個網商供應鏈互保貸款。
同時，阿里巴巴在風險投資、物流、保險、會展、信用等方面也不斷引入傳統巨頭，爲阿里巴巴中小企業和個人創業者“定製”產品。
“我們希望更多有創業夢想的人來提供更好的服務，只要是阿里巴巴沒有的，我們甚至可以投資。”馬雲在一次內部演講中指出，阿里巴巴應該選擇做自己最擅長的屬於電子商務核心的功能，其他的都將由第三方提供。
今年7月份，阿里巴巴正式開設商務服務專區，將原本封閉的平臺向第三方服務機構開放，與信用、認證、支付、物流，以及人才、營銷等商務服務實現緊密集成。馬雲解釋說，他希望藉此培育出一個商務氛圍濃厚、商業服務種類繁多、產業鏈和價值鏈完整聯動的生態系統。
在經過業務增量上的深耕細作之後，現在阿里巴巴本身已經具有了衝擊傳統商務秩序的能量。伴隨着2007年具有轟動效應的上市而來的，是阿里巴巴越來越清晰堅定的維基業務模式。
這種簡單但卻能網聚千萬中小企業的獨特模式，通過集羣效應改變了傳統意義上的大與小、優勢與劣勢、可能與不可能等基本概念，無數橫在中小企業之 間，中小企業與銀行、風投以及其他專業服務提供商之間的信息和能量的不對稱，都統統被顛覆了——阿里巴巴與其會員企業正在形成一個共生的生態系統，會員數 量和質量的增長，成爲阿里巴巴不斷吸引資源圍繞周圍的基礎。開放、協同、共享，這些維基經濟中最顯著的特徵，無一例外的正在阿里巴巴身上顯現出來。
爲什麼要推倒企業的邊界？
——專訪管理學者胡泳
《商務週刊》：最近您推薦的《維基經濟學》，正在成爲繼《世界是平的》、《長尾理論》之後又一個在企業界熱烈探討的話題。我們發現，維基經濟最 核心的特點是開放、共享、對等和全球協作，這與前兩本書的核心觀點是一脈相承的。您怎麼看最近幾年興起的這股追求打破企業邊界，以企業生態系統對抗代替單 個企業競爭的趨勢？
胡泳：維基經濟的提出，實際上跟過去十幾年來世界管理理論的一個發展趨勢是相通的。其實質是一種管理學上本來就存在的範式轉變。
在1990年代，最著名的管理理念是邁克爾·哈默（Michael Hammer）提出的“再造”理論。哈默指出，傳統企業的流程都是從企業自身出發，無法滿足買方市場的新需要，因此要進行再造，從滿足客戶需求的角度再造 流程。“再造”以一種再生的思想重新審視企業，並對傳統的管理學賴以存在的基礎——分工理論提出了質疑，是管理學發展史中的一次巨大變革。
這個概念提出來之後，開始在發達國家的企業中流行。到1994年，美國3/4的頂尖大公司都展開了再造工程。
但當時的再造仍然取決於企業的內部，只不過開始關心外部的消費者需求。10年之後，哈默本人意識到今天企業的生存環境又完全變化了，已經不再是 單獨的各自爲戰的體系。因此他提出，如果說“再造”的第一個十年是在企業內部進行的，那麼第二個十年就是要打破企業與外部之間的圍牆，讓企業與企業之間發 生關係。而維基經濟與這一思想是一脈相承的。
《商務週刊》：維基的出現反過來對管理學理論有何影響？
胡泳：從1990年代的“再造”再往上追溯，就到了公司的基本概念。經濟學家羅納德·科斯認爲，由於交易成本的存在，部分功能企業自己來做比從市場購買的成本要低，這是企業存在的理由。實際上這就是管理學上說的契約論。
從企業運營的基本機制來說，有兩種組織方式。一種是企業。企業實際上是由一層層的等級構成的組織，是一個從上到下的金字塔形，企業通過這種形式 來最好的利用資源。另外一種就是市場交易，科斯把市場相對於企業來做一個分界。市場利用價格的機制，給每種資源賦予一個價值，所有的生產要素都變成市場化 的東西，可以進行交易。
維基經濟的出現打破了這兩種基本組織方式的界限。也就是說，企業爲什麼存在，這個話題我們今天需要重新探討。科斯的提法並沒有完全過時，但現在出現了很多變量，這些是科斯的理論解釋不清楚的。
比如最典型的是Linux，創造它的人們既不服務於企業，也不服務市場，不從任何一方獲取報酬，他們是非市場化的，非專有的。這個集合了無數人智慧得到的產品，並最終被像IBM這樣的大公司以及全世界很多國家政府採用。這種現象是傳統的企業理論無法解釋的。
維基的核心就是打破企業內外的界限，企業逐漸成爲一個開放的平臺。只要企業自己把握住一個核心的東西，掌握好開放與控制的度，其他的都可以經過一個開放的平臺來實現。
維基經濟不是一個嚴格的說法，但它把很多類似的現象歸結起來。這些現象的原因到底是什麼，會導致什麼，這些必須有某種理論來解釋。
《商務週刊》：維基經濟是在近兩年纔開始出現，促使這種管理趨勢開始加速的原因是什麼？
胡泳：要打破企業與外部之間的圍牆很難，但到了互聯網時代，我們有了網絡和其他技術後，一切就自然而然的發生了。
互聯網的第一個十年同樣是啓蒙階段，門戶網站是這一時期的統治者。但今天，社區、博客以及維基百科這樣展示個體集羣效應的新模式開始佔據主流，這也就是所謂的Web2.0時代，個體的力量藉助這些平臺開始顯示出巨大的力量。
從本質上講，維基正是從這裏延伸到傳統企業中去的。一些嗅覺敏銳的企業開始利用維基百科的模式進行全球創意徵集。從研發上來講，最好的例子是寶 潔。寶潔幾年前有20%的研發是來自外部的，這個過程中，他發現雖然養了大量的研發人員，但研發效率卻越來越低。寶潔開始傾向於更多通過外部創意集市來獲 取研發成果。最近他們的目標是未來幾年內外部研發要佔到50%。
還有國外流行的虛擬社交網站Linkin，它實際上是商務人士之間人脈交往的一個網站。因爲他都是實名ID，現在老闆要僱一個人可以去這個網站看看這個人平時交往的圈子，以前就職的公司的文化等等，再來決定是否僱傭這個人。
銷售方面，這兩年越來越多的人相信網絡口碑營銷，而不是過去靠投放大量的廣告來獲取市場。因此國內也出現了各種以網絡口碑傳播爲主的網站，正吸引着越來越多的投資者和創業者。
《商務週刊》：我們感覺阿里巴巴具有比較明顯的維基特徵，比如他們的淘寶、阿里巴巴以及剛剛成立的阿里媽媽，都是聚集了很大數量級的買與賣，同 時阿里巴巴正在把這些客戶組織化，在融資、物流、技術、培訓這些中小企業天然缺陷的方面提供服務，最新的動向是它們開放了一個商務服務專區，把第三方的各 種服務引入到這個平臺上來。您怎麼看阿里巴巴的這種變化？
胡泳：阿里巴巴的做法符合維基經濟的精髓，他正在努力建立自己的平臺，同時把平臺也開放給第三方。當然了，平臺首先要有聚集能力，阿里巴巴在電子商務領域擁有了超過60%市場份額的用戶，並保持着快速發展。做大客戶基礎，這是維基中最重要的一個前提。
阿里巴巴的大思路都是符合管理學大的變遷的。但對於一家平臺型公司來說，重要的問題是要認識自己根本的核心價值在哪裏。維基經濟不是說完全推翻科斯的概念，企業依然是有效率的，只不過需要審視自己的核心資源，確定哪些是可以開放的，哪些必須牢牢握在手裏。
能讓阿里巴巴借鑑的有一個很好的例子。波音一種新型飛機787，是一個典型的全球協同的例子，他們動員了遍佈全球的100家企業來共同完成這種 飛機的研發和製造。這樣的企業原來是高度密存在一個封閉空間裏的，當你開放的時候就要面對風險。因此在這個過程中，波音需要仔細衡量哪些可以外包，比如尾 翼可以外包，發動機就可能不適合外包。
平臺類公司將來主要考慮的問題就是什麼是可以開放的邊界。如果把握得很好，你就立於不敗之地。表面上看你跟外部的圍牆打破了，但實際上你建立了 更大的競爭壁壘。波音能夠在全球範圍內調動上百家廠商，同時能夠保證自己的核心技術和能力不流失，而其組織生產能夠按時按量完成，那麼這個系統就是他最核 心的能力，別人很難做到。
對於阿里巴巴來說，同樣如此。他不僅在建立一個平臺和生態系統，還在建立一個新的競爭門檻。
《商務週刊》：對大多數中國企業來說，維基經濟能給他們帶來什麼啓示呢？
胡泳：在維基經濟學的中文版還沒有出來時，我已經通讀了英文版，我最大的感慨就是中國企業與這些領先的歐美企業之間的差距實在太大了。他們所思所想、他們正在嘗試的東西，離中國企業可謂十萬八千里。
普通人印象裏，一提到寶潔就想到大面積的超市陳列和大量投放廣告。但實際上現在我們會發現，外表雖然還是這樣，骨子裏寶潔這種最傳統不過的消費品品牌已經發生了翻天覆地的改變。
德魯克很早就說過，現代的鋼鐵企業已經不是製造鋼鐵，而是處理信息。我之前去蒙牛參觀的時候也發現，雖然他們還在大規模養牛，運用機械進行現代化的擠奶，但其內核確實是高度協作的一個生態系統。
我們再抱着老眼光去看世界上一些先進的企業已經完全過時了。他們都在發生着巨大的變化，如果沒有意識到這一點，中國企業與他們的競爭差距將進一步拉開。
中國的企業先不要說打破企業與企業之間的邊界，即使在企業內部的信息化平臺上仍處在一個非常原始的狀態。要實現世界範圍內或相關產業鏈的協同、共享，必須先要實現企業內部的運行標準化、信息化。
比如SAP、Sun這些企業開放了他們的大部分源代碼，圍繞在他們周圍的第三方企業使用這些代碼作爲標準，纔有了大規模協作的可能。亞馬遜這樣 的企業也同樣開放了自己的平臺端口，讓14萬個軟件商在亞馬遜的電子商務平臺上提供有特色的服務。所有的這些都是以平臺企業內部的標準化和信息化作爲基礎 的。而中國企業普遍的問題是，企業的財務、行政這些基礎工作都沒有信息化和標準化，在生產、行銷、管理方面更是有很大差距。因此說，中國企業的路還有很 遠，仍然需要加倍的努力。