技術管理者致力於打造具有個性的高效研發團隊，但來自成熟企業的經驗往往受限於其來源企業已成熟的文化、制度和人員情況，而無法簡單地落地到尋求改變的團隊中。肩負變革使命的技術管理者，需要創造培育高效團隊機制，並由此讓團隊推動自身和制度建設升級，演化出與成熟企業相似的結果。
在ArchSummit全球架構師峯會上，來自火幣網的高級研發總監 任發科老師分享了他作爲多年技術團隊管理者的經驗和思考心得，希望通過此文幫助技術管理者瞭解引導研發隊伍升級的一些套路，以及幫助技術管理者瞭解機制建設對於激勵工作的作用，學會將激勵工作內化到制度中，努力打造無需過多介入的自激勵團隊。（以下爲演講內容整理）
一、來自高層管理者的質疑
在我剛剛去亞馬遜的時候，從一個研發工程師轉爲研發經理，當時我的老大是整個研發中心級別比較高的領導。他和我一對一溝通時對我提出了一些質疑，而這些質疑則影響了我接下來幾年的管理風格。
2012年12月份，我從亞馬遜的 Forecasting Team 調到了 Demand Forecasting ，到外商的供應鏈管理平臺上去做需求預測。當時團隊是我新組建的，團隊能力很強：有三個SDE 2，有一個大概45歲的老員工，我當時才30多歲。老員工年紀大，技術能力強，但個性也比較突出，這樣的員工在團隊管理上也製造了很多困難。
後來和老大做定期一對一溝通時，他問我：你近期有什麼需要幫忙的？我就說我很苦惱，因爲我有個年紀大能力又強的員工，他有很多自己的想法，不好管理，我很焦慮，怎麼樣激勵團隊去幹活？我老大就很質疑的問：爲什麼要激勵他們？這個事情就帶來了我的和老大之間的一個衝突，也一直影響我現在的管理方式。老大說，既然幹好活是必要的事情，爲什麼要給他獎勵？亞馬遜就是這樣子的，從來沒有因爲你幹好活就要給你一個必要的獎勵。
二、對自激勵和無激勵的思考
這個事情引發了我的思考，是否存在不做激勵或少做激勵的情況下，依然能把事情辦好的可能性？直覺上去想，影響激勵的因素有兩個：
- 第1是組織文化和制度的成熟度，像微軟、谷歌、Netflix，國內的騰訊、阿里等大企業，有一整套自洽的管理制度和文化，其管理激勵的難度很低。
- 第2是團隊的人員能力水平如果特別高，自驅力很強，它需要的激勵也會比較少。反之，需要較多激勵。
谷歌有一本書叫《重新定義團隊》，有一個要求就是我們只招Top10的人，最好的員工都聚集在一起，他的激勵作用就很簡單。比如Netflix的文化，它本來就有一套完善的體系，你需要做的工作就是跟隨我就行了，所以管理激勵的工作是相對比較輕鬆的。
實際上大部分企業處於繁亂這一象限，管理工作纔是最麻煩的。又要管好事，又要帶好人，既要把握方向，又要激勵團隊。我覺得這個工作實際上是非常熬人，而且非常沒有價值的。
如果要達到一個輕鬆狀態，要麼提高團隊的能力，要麼提高組織和文化的成熟度。它都是一個循序漸進的過程。那有沒有快的方法？當然有，把你的團隊整體置換就行了。但是不是所有的公司都有這樣的能力，爲什麼？高成本。
那自激勵和無激勵到底是什麼意思？我認爲，無需要管理人員進行額外過多的激勵動作，或者是工作，團隊人員就可達到一個可接受的，甚至是理想的工作效果。對一個管理者來說這樣才能解放自己，去做更多有價值的事情。
那麼在（如上圖）這個象限裏，團隊能力相對可以接受的情況下，做到自激勵和無激勵的高效團隊呢？下面結合我的工作經歷來說一下。
2012年在亞馬遜的時候，我帶的是一個 2 Pizza 團隊，大概就10人以內。之後去唯品會，大概30人左右。後來在一個互聯網公司，純做技術產品大數據平臺，整體大概70多人，我配合CTO一起做，整個管理方式就來自亞馬遜的一套理論體系和方法論，也可以做得非常的好。再之後就是火幣網，負責穩定性工程，剛剛開始新的體系建設。
下面我會詳細講解我在工作經歷中積累的一手經驗，注意：它並不一定普適。
三、一年之變
這個測試團隊，它的結構非常傳統，是標準的傳統研發團隊，按照這個角色去劃分出業務研發、測試和運維，它的流程也很標準，先研發，然後測試，後交給運維，然後由測試上線。
運維負責整體維護，而且當時是全手工測試，沒辦法做全量回歸，2:1 的研發測試比，人員不足，所以只能做重點功能迴歸。這就埋下了很多隱患。
我當時的想法是能不能按照亞馬遜的方式，把測試開掉，然後讓研發團隊去幹。但是在這個公司是行不通的，因爲業務還在跑，流程運轉也很正常。
我能不能維持現狀，慢慢調優？其實也是不可以的，爲什麼？因爲手工測試是沒有未來的，我認爲這是原則性問題，有52個兄弟做手工測試，他們的職業是沒有未來的。那個時候發生了一件事情，微軟把所有的SDT全部解職，轉崗到研發團隊。這個行業趨勢告訴我們，在未來，人工的測試只能保留在交互側的一小部分，或者探索性的測試，大量的工作都會被自動化取代。
期間我需要帶領測試團隊找到一條路，更符合我們產業發展、更符合業務，以及更符合未來發展可預期的一條路。總而言之，就是必須要給測試團隊找到一個可以達到的光明未來。
那麼如何達到這個未來呢？我去找了很多行業內有經驗的大佬，結合衆家之長，總結出了大概兩個方向：
- 把測試工作拓展成全生命週期的質量管理，讓測試團隊去建立質量體系，這個質量體系不僅僅是看研發代碼的質量或者產品的質量，更關注的是將來生產業務的質量。業務好不好，符不符合預期？做一個全生命週期質量管理管控。
- 因爲測試工作它處在研發和運維之間，常和這兩個團隊接洽，所以非常容易做工程效能的轉型。比如開發一些工具，就可以去做一些平臺；或者收集研發的效率數據，做數據分析。這兩個方向都是測試可以達到的比較好的方向。
當我們定了這個方向以後，就需要去重新定位團隊。測試未來會是整個團隊定位中的一小部分，我們的外延要擴大。要做全生命週期質量管理，要做質量分析；建立自動化工具體系。以及一系列流程建立，所有思考過的東西都要文檔化保存下來。
團隊願景有兩點：
- 首要的就是建設質量保證體系。要向谷歌學習，或者向業界領先的方法論學習，爲建立產品研發和在線業務的高效高質量的運作提供保證。
- 建立自動化工具體系。引入最佳實踐，持續提高研發組織的工程效能。
需要告訴大家團隊的目標是什麼？這個目標當時是以半年度爲週期的。團隊建設的目標，完成團隊的轉型團隊就需要去做必要的構建。
明確目標後，需要建立團隊定位和目標執行保障。比如我們公司整體的文化和氛圍，良莠不齊。要建立一個團隊內部的文化氛圍，而這個氛圍需要爲高效的執行落地提供保障。
如上圖，當時的目標裏就有明確團隊文化，並日常持續傳遞。四詞概括：簡單，透明，公平，創新，這是正向文化的最小集合，能讓團隊運轉起來。如果跟公司文化有衝突，就配合調整。
- 首先談談簡單，這個世界很複雜，人和人相處也很複雜。工作是成年人的遊戲，我們可以在檯面上談一切事情。
- 工作的情況要可查。我們要給團隊留下一些資產，經驗分析、教訓分析、分享要留檔。所有的故障，所有的問題我們都不隱瞞，做到公開透明。
- 公平就是嚴格要求，一視同仁。個人擔保的付出和收益要匹配。如果我們有破壞規則的人，一律請走。
那麼如何保證它有效運轉呢？保證機制有效運轉，我認爲要先解決人的問題。首先要保證領導人是合適的。首先價值觀要一致，認知要同步，其次執行力要強。當然最好是有同等經驗的。最重要的是要會獨立思考， 有一種思維模式是大家必須要學會的，這個思維模式就叫做 Creatical Thinking，基於數據和事實的分析總結能力，之後的持續運作非常考驗團隊leader的分析和思考能力。
那麼如何快速組建一隻強力的團隊呢？客觀的說，最快的捷徑就是拉一個團隊進來。我當時想的也是這樣，於是先去接觸，答案是沒有。既然如此，就自己培養吧。其中又面臨兩個問題：
- 培養當前隊員，讓他去做這樣的事情；
- 招有經驗的人進來。
目前我們選擇了第一種，還好當前的領導就是測試團隊的，他的執行能力和領悟力都非常的強。
總結一句話，培養人員有很大的風險，成本也很高，但它常常是唯一的選擇。
解決了領導人的問題，就是團隊建設的思路。比如結構的調整，要招一些研發進來；梯隊的建設、識別核心員工建立、關鍵崗位的備份。
最後一個就是溝通機制。爲什麼要有溝通機制？一方面是解決跟員工的溝通，另一方面要把我們的想法能無縫的下達到每一個員工，讓他理解我們的目標，理解我們團隊的定位，理解我們要做的事情。
這種定期的溝通機制，其實就是做規劃的貫宣和反饋。但是機制到目前爲止，它是不能自己運轉的，需要人來驅動。整個結構裏只有我在思考，其他的人都是執行我的想法。很簡單，那麼把其他的人都變成思考者就行了，我只負責監督和輔導。
具體怎麼做呢？首先教他方法，然後把權力下放給他。讓他放手去做，做他堅實的後盾就行了。輔導改善的套路，規劃的方式就是把執行者變成思考者兼執行者。把每個人變成管理者，按照我的方式來做事來思考，甚至超過我。然後充分賦權，我後期就只是提建議。那麼最後建議的落地利在誰那裏？由用戶來評價。
改善的套路具體是什麼呢？參考《豐田套路》裏的方法，先知道願景，然後知道下一個目標，再識別當前的狀態，最後找到障礙並且克服。就是這樣很簡單，但是這個東西很重要。
如何鍛鍊分析能力？這是我leader給我發的郵件，他把上半年的規劃分析整理成文檔，這種書寫格式可以充分告訴我，他的思考邏輯是什麼。接下來的改進以及要做的事情。以文檔的形式量化分析優與劣，還有機會鍛鍊我們的分析能力。
上圖是一點成果，大概一年時間，研發測試比從2:1到了5:1；每月近400次項目交付；每個項目的bug數，從之前的2.12減少到現在0.34。每月零bug項目接近90%，現基本上是維持在88%左右。預計明年Q1能做到90%以上。
最後，要真誠的培養領導者，讓領導者產生裂變。如果只有我一個人的話，這個團隊做不大。建立影響力，團隊的領導需要建立影響力，而不是建立權利。
要明確的知道組織建設重於人員的心理按摩。我在這兩年裏只發生過一次，是因爲他要離職，我把他罵了一頓他就留了下來。領導力裏一個最大的謬誤就是認爲所有的人都是合格的，不是所有的人都是適合公司現狀的，並且能陪伴公司贏的。所以成年人要讓工作簡單、直接、有效，明確目標，嚴格執行，貫徹觸達，定期反思。
四、切身體驗
工作這麼多年，分享這期間的的工作體驗總結。
- 機制的建設本身就是激勵，爲什麼？因爲你建好了機制，它自己會運轉，能符合預期，按照這個方式做就可以了。所以機制上投入越多，你在人上的工作就會越少，就會越有效率。 機制不需要完美，但要透明公平，一定要謹守這些規則，它會持續產生收益。
- 結構組織的結構性問題，只能結構上解決，整個組織要自洽，不能有自相矛盾的地方。
- 如果這個公司有三個團隊，而且團隊的績效目標都是不統一的，任何辦法都不會解決這個問題，因爲它是結構性問題。
- 整個組織要自洽，不能有矛盾之處。如果你的領導做了錯事，或者其他的事違反了原則，就很難把人心聚在一起了。
- 明確目標，嚴格要求。稻盛和夫說：嚴格出成果。
- 對團隊培養有益的地方是，延遲滿足需求，成果實現後，在未來某一天給你提現。爲什麼要延緩升職加薪，它始終是個成長的成本。大的經濟性激勵，一定要跟績效有關，要少做。而社會性的激勵要多做，快反饋。並且，一定要注意金錢是培養不了忠誠度的，你發再多的錢發越多忠誠度越低，因爲爲錢跟着你的人，你一旦沒錢，公司業績下降的時候他就走了。
- 工資是企業對員工付出的能力和尊重的反饋，這是首先要滿足的。
- 高的生產率帶來高的滿意度，打勝仗是最好的激勵。
- 個人近期感悟，要給團隊灌輸危機感，建立使命感，然後形成榮譽感。企業保留的核心員工，要去引導大家走向這種狀態。
很簡單，就是爲了打勝仗。我們大家就是爲了贏才聚到一起的。
作者介紹：
任發科，常青居士。曾在亞馬遜、唯品會從事技術管理的工作。現在一直在做研發團隊的管理和組建，以及穩定性工程工作。近兩年在做工程效能和工具鏈的設計和實施。個人比較關注系統架構領域。
活動推薦：
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