識別風向的轉變，並及時採取正確的行爲以避免沉船，對於一個企業至關重要。
作者 / 韓 東
編輯 / 邱 韻
“從2020年開始轉變發展方式，全面實施‘高增長、控規模、降負債’的發展戰略”，3月31日下午，恆大集團董事局主席許家印在2019年業績發佈會上表示。
在過去的中國房地產黃金20年間，恆大從一城到全國，規模一直是它的發展核心，尤其是在2007年的大跨越以及2015年的“三高一低”（高槓杆、高負債、高週轉，低成本）戰略背景下。
在既往的發展戰略下，恆大成爲了中國房地產企業的龍頭，2019年財報顯示，其銷售、營收等經營數據實現了穩定增長，在手現金更是高達2288億元。
然而，2020年，疫情“黑天鵝”之下，本已增速放緩的房地產行業迎來更大的不確定性。激進還是穩健，規模還是利潤，高槓杆還是低負債……種種有關未來發展的問題擺在衆多房企面前。
業績發佈會上，一直審時度勢的恆大用全新的“9字”新戰略給出了它的答案，也劃出了該戰略的重點：“用最大的決心、最大的力度，一定要把負債降下來”。
正如戰略管理大師邁克爾·波特所說，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。
01
恰逢其時的新戰略
變化發生時，只有最先做出反應，才能抓住機遇。伴隨着宏觀經濟與房地產市場發展節奏的變化，敏銳的企業已悄然開啓新一輪戰略轉型。
數據顯示，恆大2019年實現合約銷售額6011億元，同比增長9%；核心利潤408.2億元，同比下降48%；資產負債率77.9%，同比增加4.2個百分點；淨負債率159.3%，同比增加7.4個百分點；現金餘額2287.7億元，同比增長12%。
許家印在業績會上正式宣佈：“恆大從2020年開始轉變發展方式，全面實施‘高增長、控規模、降負債’的發展戰略，要用最大的決心、最大的力度，一定要把負債降下來。”
據介紹，“高增長”就是要實現銷售高速增長，今年要實現銷售8000億，到2022年要實現銷售1萬億；“控規模”就是要嚴控土地儲備規模，實現土儲負增長，未來三年每年要降低3000萬平方米左右，到2022年降低到2億平方米左右；“降負債”則是要把有息負債每年平均下降1500億，到2022年要把總負債降到4000億以下。
任何戰略的轉型都脫胎於對當下環境的反應、思考和判斷。在外界看來，恆大選擇在2020年伊始啓動新戰略，與當下房地產所處行業環境有關。
2020年伊始，突如其來的新冠肺炎疫情打亂了房企正常的經營節奏，面對售樓處關停、工地停工等不可抗力，整個行業一季度的銷售都較往年遜色不少，同時這也給許多房企帶來了經營和現金流上的壓力。
疫情猶如一面警鐘，敲響了所有房企心目中有關負債率的那面牆。在被黑天鵝所放大的不確定性面前，安全成爲了第一法則，保持財務穩健，強化銷售和回款，維持現金流充沛成爲了企業的必然選擇。
恆大正是其中之一。
上市11年以來，恆大業績實現跨越式增長，各項核心指標實現了數十倍的增長，然而其負債仍處於行業偏高水平。其實，恆大其實早已注意到這一問題，2018年的業績說明會上許家印提出了“新恆大”，這一概念除在資產、銷售規模上給出了數字目標外，也對負債提出了要求。
如今，隨着房地產行業增速進一步下滑，疫情黑天鵝帶來行業不確定性增加，恆大“高增長、控規模、降負債”新戰略的提出，可以說恰逢其時。
02
“降負債”的現實邏輯
值得注意的是，從實施的時間長度來看，恆大的新戰略，並不是一個短期的行動指南，而更像是一箇中期的戰略指導，背後潛藏着更深層次的實施邏輯。
一個共識是，當前房地產市場的整體規模已經達到一定量級，未來，行業的規模增長將呈穩中趨緩態勢。業績發佈會上，許家印也坦言，屬於房地產的黃金時代20年已經過去，未來，地產必須從金融屬性變爲實體經濟屬性。基於此，恆大必須把房地產的金融屬性去掉。
同時，房地產行業的集中度也將不斷提升。恆大董事局副主席、總裁夏海鈞援引數據稱， 2019年行業前三企業規模已經佔全行業的12.6%，未來3~5年，集中度將超過20%，屆時行業前三的規模需要過萬億。
對於恆大這樣的TOP級房企來說，機會與挑戰並存——面對競爭更加激烈的市場，唯有揚長避短，不斷進行自我優化，才能實現可持續發展。
而從恆大自身來看，“高增長、控規模、降負債”，正是從恆大自身的實際情況出發，“揚長避短”、“取優補劣”。衆所周知，恆大一直是一家強銷售和強回款的房企，這一點，從恆大9年實現超10倍規模增長、銷售回款長期保持行業領先地位便可見一斑。
比如此次疫情，恆大在行業中率先開啓了“網上賣房”這一關於房地產行業的互聯網營銷變革舉措，實現了一季度業績“開門紅”：銷售額大增23%，銷售回款大增55%，刷新了一季度銷售及回款最高歷史紀錄。強大的銷售能力和創新精神，都將成爲未來恆大規模“高增長”新戰略實施的最強法寶和強勁動力。
與之相對應，恆大所擁有的3萬億貨值的優質土儲，正是它“控規模”的底氣所在。財報顯示，截至2019年12月31日，恆大總土地儲備項目876個，總規劃建築面積2.93億平方米，按照2019年銷售均價1萬元/平方米計算，這批土儲的總貨值將高達3萬億，而平均成本1800元/平方米。
此外，恆大擁有舊改項目101個，其中深圳6個項目122萬平方米納入土地儲備。這批龐大而優質的舊改項目，同樣將成爲驅動恆大未來銷售和利潤增長的基礎和保障。
夏海鈞表示，恆大最大優勢在於充足的土地儲備，而且樓面價很低，這是其他企業所沒有的優勢，優質土地儲備，爲未來幾年實現高利潤奠定基礎，“恆大平均土地成本1800元/平米，建安成本（包括精裝修）3800元/平米，合計總成本6100元/平米，即使按照去年打折清盤8700元/平米的價格來算，恆大毛利率也在30%，淨利率在10%。”
正是有了這樣豐厚的“家底”，恆大才能喊出“未來三年每年降低3000萬平方米，到2022年降低到2億平方米左右”的“控規模”口號。因爲即便土儲負增長，按照2019年銷售面積5846.3萬平方米、土地儲備3近3億平方米，以及2022年土地儲備“控規模”到2億平方米來計算，恆大起碼未來的五年的增長可以得到保證。
其實，無論是“高增長”還是“控規模”，實際上都只是恆大達成目標所採取的手段和實現路徑，“降負債”纔是最終目標。
在業績發佈會現場，許家印就對今年的“降負債”情況表示了樂觀：“2018年、2019年，恆大銷售回款每年維持在4500億左右，如果今年實現銷售8000億、回款7000億，就會增加2500億的銷售回款。同時，恆大今年減少土地儲備3000萬平方米，就等於減少600億的支出。這樣一增一減，就一定能實現今年有息負債下降1500億的目標。”
03
戰略優勝者恆大
管理大師彼得魯克說，一個企業不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義的。企業只有具備了明確的任務和目的，纔可能制定明確和現實的企業目標。
毋庸置疑，一直以來，許家印和其所領導的恆大，一直都是優秀戰略制定者的典型代表。這一點，恆大發展歷史中所實施的幾次重要戰略轉型及其取得的成績，都是最好的例證。
一點財經瞭解到，恆大在過往23年的發展歷程中共做出了七次重大戰略決策，正是這些戰略決策驅動了恆大取得了當前的發展和地位。
1996年，恆大在廣州成立。受制於初創階段的有限條件，許家印選擇的是“小面積、低價格與低成本”的競爭戰略，最終依託短平快的產品策略，恆大迅速在廣州打開市場，做大規模，到1999年底，恆大已躋身廣州十強。
完成原始積累後，恆大2003年向打造精品轉型，實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，正式確立全精裝修交樓的民生地產定位，並於2006年正式開啓全國擴張。
疊加優質精品、全國佈局以及上市等多重助力，2007年，恆大正式開啓大跨越、大發展之路。2015年，看好國家對房地產去庫存，尤其是金融對房地產支持下所帶來的發展機遇，恆大開始實施“三高一低”，即“高槓杆、高負債、高週轉，低成本”戰略，實現進一步的加速式發展
到2017年底，恆大已實現年銷售額5010億，土地儲備達到3.12億平方米，總資產也從2012年底的2390億，增長到17618億，完成7倍的高增長。
在房地產黃金時代時踩準節奏的許家印，同樣在白銀時代到來之際敏銳地捕捉到了去槓桿化趨勢。
2017年，恆大首次提出要從“規模型”向“規模+效益型”戰略轉變，經營模式上從原來的高負債、高槓杆、高週轉、低成本的“三高一低”，轉向低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”模式。此後，2018年的“新恆大”交出了有史以來最好成績單：總資產1.88萬億元，銷售額5513億元，核心淨利潤783.2億元，淨利潤722.1億元，實現了高質量增長。
如今，面對2020年新冠疫情所帶來的突發影響，恆大同樣敏銳調轉航向，“新戰略”進一步強化了對“降負債”的要求，未來三年大降負債4500億，決心之堅、力度之大前所未有。
有了過往戰績的背書，一個穩健的新恆大值得期待。
04
結語
識別風向的轉變，並及時採取正確的行爲以避免沉船，對於一個企業至關重要。
回顧恆大23年的發展歷史，幾乎每一次戰略轉型，都踩準時代脈絡和行業趨勢，更取得了衆所矚目的成績，展現出其管理層前瞻性的戰略制定能力和強大的戰略執行能力。有理由相信，站在21世紀20年代的開局，依據市場環境、行業走勢和自身情況敏銳制定的新戰略，必將能夠帶領恆大乘風破浪，翱翔天際。