疫情期間，衆多公司經營受到影響，現金流難以爲繼，開始出現裁員潮、減薪潮，市場招聘需求也在下降。
但是，像華爲這樣的大廠，無疑要比普通中小企業穩定得多。日前華爲還正常召開了新品發佈會，一時間風光無兩，登頂百度搜索熱點榜第一名。
▲ 華爲發佈會
在某職場社區上，華爲的一名員工曬出疫情期間月薪：5.4萬元，並留言說道：雖然很多人都黑華爲，但我熱愛工作，華爲的工作讓我快樂！
樓主透露自己目前是華爲18級別，剛30歲出頭，曬出的截圖是當月純收入，還不算每年分紅獎勵的大頭。粗算下來，以這位華爲員工的年薪再加上分紅獎勵，應該有小一百萬了。
項目經理在華爲屬於管理崗。比如17級別進了華爲就是大項目經理，呆滿幾年後，六七十萬的基礎年薪不在話下。
其實，華爲能發展到今天的地位，和整個公司高層對項目管理的重視不無關係。
▲ 華爲總裁任正非
早在2009年，任正非就在與PMS高端項目經理的座談紀要會中表示，項目經理是管理者的種子。
在問及“公司對項目交付以及項目經理的崗位如此重視，那麼對項目經理的職業發展有什麼計劃？”這個問題時，任正非是這麼回答的：
所有通道都是敞開的，包括我這個CEO的位置。你們是未來的希望，不僅是CFO，CEO，甚至是董事長那個位置都是向你們開放的。
說到這裏，很多人一定在好奇，華爲對項目經理的要求是什麼呢？普通項目經理應具備什麼素質，才能進入華爲這樣的大廠，在嚴峻的經濟形勢下無懼裁員呢？
我們在2015年華爲舉辦的項目經理論壇中找到了答案：對於華爲的項目經理來說，最硬的不僅僅是技術，而是要具備3個“軟技能”。
第一，懂經營。
項目經理是項目的CEO，一定要懂經營，並通過科學的項目管理和經營管理及時、準確、優質地交付。
正如任正非所說：“我們堅持‘以客戶爲中心’，同時也要從有效的管理中產生效益。……項目CEO也要學學財務，在這一段電纜中，用工是多少、預算是多少……，好好去算一算。”
第二，重質量。
在論壇中，GTS總裁樑華對於項目中的質量管理，給予了強調：
一是項目管理本身的質量，包含“3個正確”：正確啓動、執行和關閉項目，下面又有9個要素，你是不是已經把這些動作融入到血液裏了？
二是在項目執行過程中的現場作業質量、工作質量、數據質量是不是做到了？“華爲是ICT行業高質量代名詞，質量是公司經營非常重要的一個要素。”
第三，領導力。
華爲的業界專家以“項目經理如何以‘軟技能’打造成功的職場生涯”爲題剖析了項目經理領導力的重要性和必要性。
在華爲的企業視角中：項目經理的責任是取得勝利、創造價值纔是真正的英雄。
基於交付項目經理的責任，GTS PMO部長丁成禕介紹了交付項目經理角色認知（HEROS）模型，要求項目經理對比角色認知模型不斷修煉，當一個HERO。
▲ 華爲的項目經理角色模型
從這三點總結中，我們不難看出：對於華爲來說，項目經理的角色不僅僅侷限於技術研發的帶頭人，或是負責團隊管理的“保姆”，而是具有領導力和領導意識的“項目CEO”。
很多項目經理容易陷入對技術的癡迷，忽略了自身領導力、經營能力和對質量的把控能力的培養，最後看似管理者，卻淪爲公司的高級“螺絲釘”，很容易被取代。
越是像華爲這樣的大公司，越要求“管理者要有管理者的素質”，能真正地支持企業戰略，爲企業績效負責。只有這樣，才能在跌宕的時代，擁有永遠屬於自己的“鐵飯碗”。
除了對項目經理的要求，華爲的項目管理體系建設同樣值得學習。以項目爲中心，華爲的項目管理體系主要包含組織、規則、流程/平臺/工具、運營與度量四個方面。
NO.1 建組織
要發揮項目管理在企業管理中的作用，真正實現以項目爲中心的運作，華爲進行了大刀闊斧的組織架構調整，圍繞項目的權力進行再分配。也就是打破傳統的功能型組織結構，從弱矩陣向強矩陣轉變。
在這一系列的變革過程中，華爲輪值董事長郭平牽頭負責向“以項目爲中心”轉變的能力建設，其下成立多個變革子項目，包括“項目型組織變革項目”“通用項目管理服務平臺建設項目”“項目管理流程建設項目”等，確保華爲從弱矩陣一步步走向強矩陣。
華爲在實施以項目爲中心轉變的初期，就明確了必須在公司層面設立項目管理專委會。同時，成立PMCoE作爲公司級PMO，統籌管理華爲的項目管理政策、規則、流程、工具等，並在公司內部進行項目管理文化建設和項目管理能力提升。
各領域設立自己領域層面的項目管理能力中心或PMO，承接公司層面的政策和要求，依據領域的業務和項目管理特色進行適配、解釋、監督和執行。由此確定了一個明確的、層次分明的項目管理組織架構，便於後續具體工作的落實和持續改進。
在項目層面的組織運作上，華爲對項目型組織結構也做出了明確規定：必須圍繞項目進行建設和調整，每個項目必須有HRBP，而且達到一定規模的項目必須有獨立的HRBP，監督並落實這一系列的系統要求；項目必須有正式的任命，並在立項審批時有明確的目標、範圍和價值；要做好推動資源的公正評價機制建設。
NO.2 定規則
規則主要用來統一語言、規範運作。華爲主要從項目管理通用原則、項目經營、項目資源、項目預算、項目型組織這5個方面加強“以項目爲中心”的運作，頒佈了一系列的公司政策、公司標準和業務規定。
具體規則包括：華爲公司項目、項目羣定義、華爲公司項目分類標準、華爲公司項目等級標準、華爲公司項目基本信息定義和構成、項目經營管理政策、項目概算管理規則、項目預算管理規則、資源買賣規則、技能管理指導白皮書、項目型組織人力資源管理規定、項目管理任職標準等30多份具體的規則和白皮書。
在不否認各領域業務差異性的同時，在項目管理的認知和語言上進行了大範圍的統一，爲跨領域的項目管理溝通、協作、互助提供了土壤。
NO.3 建流程
流程一直是華爲建立現代化管理體系的重中之重。在2012年任正非講過：“華爲公司誰最需要流程？誰最重視流程？最需要、最重視流程的人是我。”
華爲創辦20多年來，任正非一直在推動華爲建立無生命的管理體系，流程就是其中最重要的載體。即使華爲在經濟最困難時期，依然捨得花重金聘請IBM顧問向他們學習管理，因爲華爲需要完善的流程體系建設。
項目管理體系也是一個無生命的管理體系，我們需要這個管理體系在項目的管理中發揮重要作用。華爲項目管理能力中心在2015年陸續發佈了《13.11管理項目/項目羣》《13.15管理項目組合》兩個公司級的指導流程來規範華爲公司的項目管理，定義了華爲項目管理的6個標準階段：分析、規劃、建立、實施、移交、關閉。
以項目爲中心運作，明確了項目管理過程中與其他業務（如財務、供應、人力資源等）流程和模塊的集成調用關係，並在這6個階段下依據華爲的實際情況共計設置了45個標準動作供各領域直接調用。
至此，華爲項目管理實現了將公司戰略到項目組合管理再到項目執行落地，以及周邊的數據和系統支撐結合起來，實現了戰略到執行的全業務價值流貫通。
同時，2017年，公司項目管理能力中心牽頭梳理了各大領域的項目管理流程，以項目視角將所有相關流程中與項目管理相關的動作匯聚到項目各階段中，形成了以項目爲中心的集成流程視圖，清晰地凸顯了項目管理的價值、項目各階段與周邊業務的協同，以及華爲、客戶、供應商三方的活動邊界和協同點。
NO.4 建平臺/工具
在華爲這樣龐大的公司中，想要實現流程落地，通過IT工具和平臺進行標準化、模塊化的設計必不可少。
2015年，華爲項目管理能力中心牽頭正式成立變革項目組，開始着手打造華爲簡單、高效、支撐“以項目爲中心”運作的項目管理通用作戰平臺。
將項目管理與業務適度解耦、重構，到2018年年初已經完成了目標管理、任務管理、計劃管理、項目分析等通用化、標準化、雲化的項目管理通用服務模塊，供各領域項目管理系統調用和集成。
這與2017年華爲提出的將“數字化轉型”作爲公司戰略的方向完全一致。
NO.5 持續運營和度量
在明確了什麼是“以項目爲中心”的轉變、給出了明確的方案並通過一系列變革子項目落地一系列政策和措施後，作爲公司PMO，必須確保變革成果得到有效落地並持續改進。
因此，選定幾個關鍵模塊進行持續度量和運營非常重要。華爲借鑑了業界先進的項目管理相關的度量方法（如OPM3、7Keys、GPMM、TMF DMM、Openroads ODMM等），制定了一套針對華爲“以項目爲中心”轉變進展度量的問卷和標準，進行了持續度量和改進。
除了以上幾個方面的具體措施，我們還要注意運用變革的手法推動整個項目向預設的目標靠近，在這個過程中，還有幾個關鍵點需要注意。
1.堅決反對完美主義，先立後破，先僵化，後優化，再固化。
2.改變意識、改變人心，拉攏變革同盟軍。
3.做好宣傳和激勵，及時向上和周邊呈現收益和價值。
4.遇到阻礙不要怕，充分尋求公司高層支持，同時允許領域內適度適配，降低中層管理者的顧慮和阻力。
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