情境再現
秦鋒是一家軟件企業的項目經理。年初，他承擔了“半個”定製開發項目。爲什麼是“半個”呢？原來在秦鋒接手前，這個項目已經執行了大半年，是由他們的競爭對手企業做的。因爲甲方不滿意，合同被終止了。經過重新招標，秦鋒所在的企業被選定繼續完成剩餘的工作。
這個項目的甲方是一家新能源行業內數一數二的龍頭企業，也是秦鋒所在企業的重要客戶之一。能從主要競爭對手那裏把這個項目搶回來，而且是在客戶對競爭對手失望的情況下搶回來的，這讓企業領導非常高興。
“這是咱們打擊對手最好的機會，有什麼需要隨時提出，務必要把這‘半個’項目做好！”能得到領導的信任，這讓秦鋒很興奮：憑自己的能力，特別是能得到來自高層的支持，這個項目一定能讓客戶滿意！
隨着項目工作的啓動，秦鋒很快就體會到了問題的複雜：首先，甲方因爲自己在行業內的絕對優勢地位，表現得非常強勢，總是一副說一不二的樣子。
但是，雖然態度強勢，團隊的技術能力卻比較差，包括問題的基本描述都很不準確，需要反反覆覆地詢問細節，簡直像擠牙膏一樣！可能甲方也知道自己的短板，所以他們的解決辦法就是要求乙方全程駐場開發，提供完全保姆式的服務！
但問題是，秦鋒所在企業的主力開發人員都在上海總部，大量問題的解決都要依靠他們。如果按客戶要求將開發團隊調到現場，也就意味着十幾個人要集中出差幾個月的時間！由此帶來的人力資源成本是企業無法接受的，高層領導也不會同意。
另外，客戶的項目管理也是一塌糊塗，連個里程碑計劃也沒有，提了好幾次也拿不出來，只是一味地催促項目工作儘快、儘快！再者，這個項目的成果是甲方用於自己海外項目中某客戶的，而對方又很較真，經常會提出新的需求。對此，甲方態度就是完全不過濾，直接轉達！這讓秦鋒的團隊感覺非常被動！
由於項目前期已經發生了延誤，秦鋒接手後還需要梳理、消化具體項目工作，這又佔用了一些時間。但甲方指定的最終交付日期並沒有太大調整。在這種甲方強勢、技術弱、管理差，工期還緊張的情況下，項目應該怎麼做呢?
情境分析
項目經理最不願意做的項目恐怕就是中途接手項目！即便是從自己同事手裏接過來的項目，也少不了要消耗大量的時間、精力去了解前期工作的狀況、問題。如果是接着完成其他組織已經在執行中的項目，交接將變得更加困難，一旦出現偏差，後面的工作壓力也會變得更大。
上面情境中的項目經理就遇到了這種難題。從描述中可以看出，這個項目的情況還是挺複雜的：客戶強勢；中途接手項目，客戶對之前的乙方不滿意；客戶自身技術能力很弱，但要求高（還要滿足自己的客戶）；工期緊張。接下來，我們就針對這些問題逐一分析一下，看看項目經理應該怎麼辦。
客戶強勢
隨着市場競爭在各個行業、領域的加劇，客戶正在變得越來越強勢。甲乙雙方一旦在合作過程中缺少了“對等”，項目工作一定會變得更加艱難。作爲乙方的項目經理，既然改變不了環境，就積極改變自己吧！
很多人在面對強勢客戶的時候，首先想到的是如何千方百計地屈從對方。但事實證明，那種百依百順的迎合，效果卻往往並不能盡如人意。
對於項目經理來說，贏得客戶認可的更加積極主動的辦法，是在瞭解對方真實需要的基礎上，讓自己的工作變得規範起來，正如一句曾經很火的流行語“練好內功”。
通過專業的管理，用成果說話。能做的必須做好，要符合標準、要求；不能做的，就要及時拒絕，且有充分的理由。有理有據的及時拒絕，一定好於事後無法兌現承諾。大量的事實證明，越是規範和專業，越可能贏得客戶的認可。那種單純地一味迎合，被客戶牽着鼻子走，絕對不是個好辦法。
中途接手項目，客戶對之前的乙方不滿意
中途接手一個強勢客戶的項目，並且客戶對之前的乙方不滿意，這對於當前的項目經理顯然是一個重大的挑戰！能夠被選擇爲接替者，至少說明客戶對我們的信任和期望。在這種情況下，項目經理一定要爭取做到“開門紅”，用工作成績證明自己的實力，也讓客戶放心，爲後續工作的開展創造好的環境。
如何儘快體現出自己的成績呢？項目經理首先必須搞清楚這個項目之前存在哪些主要問題，特別是讓客戶做出更換合作伙伴決定的關鍵因素。那些問題就是項目經理的 “紅線”，不但絕對不能觸碰，還應該儘快讓客戶看到自己團隊在那些方面的明顯改進。
中途換將一般代表客戶對項目工作有更高的要求，這對後續接手工作的項目經理既是壓力和挑戰，同時也是一個表現自己能力的好機會。所以，項目經理務必要準確把握客戶的真實需求，在工作中做到有方向、有重點地快速突破，以贏得客戶的接納、認可。
客戶自身技術能力很弱，但要求高（還要滿足自己的客戶）
遇到自身技術能力不足的客戶，對項目經理和團隊來說既是機遇，也是挑戰。說它是機遇，因爲從技術層面而言，項目團隊應該具有天然的優勢。經過不同項目、不同客戶、不同環境、不同問題的磨練，團隊自身具備了更豐富的經驗。
相對於水平偏低的客戶，技術優勢是引導客戶、搶佔項目主動權的最佳途徑。憑藉突出的技術優勢，項目經理和團隊在工作中有可能獲得更大的話語權、決策權。但是從另一個方面看，技術上的外行，再加上強勢，客戶也可能因爲“瞎指揮”而成爲項目工作的“絆腳石”。
如上面情境描述的，客戶連自己的需求都說不清楚，像擠牙膏一樣；項目的里程碑計劃也拿不出來。這些問題在經驗豐富的項目經理眼中，也許都是小菜一碟，但是對於有技術短板的客戶來說，卻真的是讓人頭疼的困難！
如果被動地等着客戶自己想辦法，等來的就是簡單粗暴的“駐場開發”，第三方需求的“傳聲筒”！一旦讓客戶握緊了指揮棒，項目團隊就失去了主動性，自身的技術優勢也難以得到發揮了。
項目經理和團隊應該採取更積極的態度，從爲客戶利益着想的角度出發，主動承擔更多的技術責任，包括編制計劃、提供方案、說明利害等。
對方不能清晰表達需求，團隊是否可以採用敏捷開發中的“用戶故事”方式，嘗試站在用戶的角度主動理解需求；或者採用“原型法”的手段，藉助早期簡單的成果模型，用更直觀的初級產品來逐步刺激、誘導出客戶的真實需要；也可以安排專職的項目接口人、需求聯繫人，作爲客戶與團隊之間的連接紐帶，確保信息的高效、準確傳遞，以最小的代價，實現和“駐場開發”相同的工作效率。
客戶缺乏項目實施的規劃，團隊就應該在第一時間給出自己的項目安排，並說明理由，幫助客戶理清工作重點。涉及第三方的需求、利益問題時，項目經理和團隊更應該主動與自己的直接客戶站在相同的立場上，起到技術專家的輔助、諮詢作用，用自身的技術優勢爲客戶提供專業的分析、評估，讓客戶和自己的共同利益得到保障。
雖然上述工作從責任的角度看，確實應該是客戶的項目負責人應該承擔的，但是在對方技術能力欠缺的情況下，項目經理和團隊就應該更積極主動地承擔起這部分責任。
這樣做既可以讓自己抓住工作的主動權，還可以讓客戶的項目負責人對自己的領導有更好的交代，這特別有助於在項目中獲得他們更充分的信任和支持。所以，項目經理與其抱怨客戶外行、不懂技術，不如把這當作自己掌握主動的機會。
作爲一名合格的項目經理，誠實、正值是最基本的要求。在面對外行客戶的時候，項目經理最忌諱的就是憑藉自己的技術優勢，欺騙客戶。一旦被發現或識破，後果一定是災難性的！
工期緊張
項目經理還是要在掌握客戶真實需求的前提下，以事實爲依據，及時拿出切實可行的項目計劃，並根據計劃申請、整合必要的資源。有了高層領導的資源、政策支持，項目的進度才能得到保證。
甲方強勢，又有技術上的欠缺，項目經理更要做到積極主動，通過發揮團隊的技術優勢，堅持爲客戶實現價值的原則，以實事求是的態度來完成項目工作，贏得客戶的認可與尊重。
情境回顧
1.針對強勢客戶，一味迎合不是好辦法，應該主動“練好內功”，靠專業和規範贏得信任。
2.客戶技術欠缺，項目經理和團隊要積極主動發揮自身技術優勢，做客戶的顧問和幫手，從技術層面主動引導客戶，而不是被外行牽着鼻子走。
3.滿足強勢客戶的需求，離不開高層領導的資源與政策支持。
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