前面的一張圖片提到了產業互聯網的三個重要平臺，物聯網平臺、供應鏈平臺、數據智能平臺，這三個平臺形成了產業互聯網的三角關係。
這三個平臺的重要程度以及對人才的要求，企業整體的信息化程度等條件要求較高，否則，一般的中小企業很難進入產業互聯網，很難做到轉型升級。
傳統企業領導對轉型升級的決心，企業線上渠道的建設、網絡佈局、互聯網產品認知以及新興技術的瞭解，成爲傳統企業進入產業互聯網的壁壘，無論傳統企業與新興互聯網企業進行併購、合作，還是自主發展進入產業互聯網，難度都非常大，正因爲存在較大壁壘，也爲產業龍頭公司進入產業互聯網提供一片藍海，如鋼鐵、汽車等製造業。
一、高效溝通的互聯網專業團隊
產業互聯網，需要一隻專業的互聯網團隊，並對傳統制造流程有深入認知，最主要是懂傳統制造團隊，明白他們的生產流程、產品，所以團隊的第一基礎素質是溝通，如果用互聯網思維去跟製造團隊溝通，那無疑像貴陽的天氣，棉襖與T恤相遇後相互默唸“傻B”。
2017年1月，小鵬汽車的第一款測試車下線。他說，車旁邊兩排人都哭了。第一排哭的是汽車行業的人，他們熱淚盈眶，覺得“車終於能開了”。另一排哭的是互聯網行業的人，但他們是被車給“醜哭了”，覺得車做得太差勁了。
互聯網行業的人沒有經歷過製造汽車的過程，不知道任何一點兒的改進都很困難。所以會說，寶馬這個地方是這麼做的，爲什麼我們不能做？學一下不就可以了嗎？而汽車行業的人內心可能翻了無數個白眼。
何小鵬是這樣理解這種矛盾的：“從軟件角度來看，學習很容易，但從硬件角度來看，從設計研發，到版權、工藝製造，再到成本，都是非常複雜的過程。而且你改了一個配件，可能需要幾十個工藝的硬件來匹配它，不是你一個人說改就改，說迭代就迭代了。”
但是互聯網人因爲沒有做過，所以完全理解不了。
何小鵬也摸索出了一些解決矛盾的方法。一個方法是“關節理論”。上手臂和下手臂中間是關節，關節是連接點和協調點。在公司裏，他把設計研發當成“上手臂”，生產製造當成“下手臂”，然後，公司請了很多日本人和韓國人來承接設計研發和工廠管理。這些人標準很嚴格，跟兩邊人都不熟，起到了關節的作用。第二個方法是，要求汽車行業的人和互聯網行業的人的工位必須挨着，“每個月有30天一起上班，把各自的不同變成相互的認同，不停地打，不停地喝酒，不停地討論，不停地探索。”
做互聯網技術的人總有一些通病，總是用“數據庫、訂單表、接口、緩存”等之類的技術用語與客戶溝通，導致溝通出現多種語言，最後結果可想而知，但這還不是致命點，最重要的一點是，有些技術團隊溝通方式也很奇葩，總是口頭溝通，不使用流程、文字、圖表等能更好表達需求的方式，往往導致旁聽者爲他們着急（^v^），技術團隊還時常代表用戶用聽不懂的技術普通話來表述用戶需求，而此時用戶心理涌現出多隻草泥馬，最後做出來的系統不倫不類。
二、卓識遠見的製造業領導團隊
有了具備高效溝通的互聯網專業團隊後，渴望轉型升級的傳統企業需要有一批卓識遠見、勇於擔當、敢於面對的領導團隊，能將企業內員工與互聯網員工融爲一體，爲團隊排除萬難。企業要轉型、要發展，要改變，必然會觸動企業內某一方或多方的奶酪，如果不放棄眼前的利益，意見沒有得到統一，總會出現很多坎坷，做出來的產品就會承載多方的靈魂，靈魂太多，可能就會變成鬼魂。
產業互聯網，必須在卓識遠見的領導團隊帶領下，將多方團隊融爲一體，爲了一個共同目標努力，除此之外，領導團隊還必須有寬廣的胸懷去包容產品以及團隊試錯的機會。
互聯網化的產品，必須有一個健康的體魄，有一個統一的靈魂，而不是爲了完成KPI指標，它才走得更遠，未來纔可能形成生態。微信7.0版本，總有幾億的用戶在抱怨UI界面太醜，總有1個億的用戶想跳起來去教張小龍怎麼去做產品，我相信，再過幾個月，如果微信團隊把微信的UI換回原來的樣子，問題同樣出現。
三、在極致中找到平衡
互聯網技術團隊，是一個邏輯思維非常嚴謹的團隊（如果你遇到搞技術的邏輯思維不嚴謹，那你最好遠離，否則他遲早會把你拉下水^v^），他們在強邏輯思維中尋找突破，在行業迴歸中進行創新，對企業管理總是追求自由，他們有他們的極致。但是傳統企業有一套自己的流程，有自己的固定的管理模式，我有我的極致。這樣導致多方團隊在對待產品、工作產生很多衝突，無法在雙方極致中找到平衡點。
正如何小鵬的“關節理論”，傳統企業要進入產業互聯網，必須在互聯網和製造業中尋找平衡，要在上下關節找到支點，使上下手臂更好的協同工作。
互聯網團隊進入產業互聯網，要用互聯網的管理模式，迴歸製造業母體，與製造業達成深度共識，然後強化母體。借用華杉和華楠兩位老師對創意理解的說法：“回到母體，強化母體”。
後期將詳細介紹產業互聯網的實施過程，祝君安！