《ERP項目管理散記》第二章（知人善用—— 有效激勵的五大要素）要素

管理者所有的成績都是要透過其管理對象的具體業績表現來體現的，因此，對下屬的有效激勵是管理者的必修課。某種意義上講，不管員工的表現是積極主動還是消極怠工，都跟管理者對他的激勵有直接關係。管理者可以通過檢查對其的激勵是否有效以找出真正的原因。那麼，什麼樣的激勵纔是有效的激勵呢？我想，一個有效的激勵離不開以下五大要素。

1. 需

需就是有利可圖，激勵條件能滿足員工的某種利益。不同員工對組織的需求是不同的。比方說，有些公司獎勵年度優秀員工去新馬泰旅遊，這一激勵，對有些人來講非常有效，而對另一些人則可能很不以爲然。剛畢業的學生可能更在乎學習提高和鍛鍊的機會，生活壓力大的員工可能更需要待遇的改善，還有人更在乎與領導和同事和諧相處的感覺，有人則更在乎權力、職位和地位的提升。所以，管理者給員工的激勵措施首先必須是他們所需要的，而且員工需要得越迫切，激勵效果越明顯，否則，沒有任何效果。有一位骨幹員工提出辭職，經理百般挽留還是無濟於事，甚至答應給他的工資漲一倍，員工還是決意要走，經理百思不得其解，幾個月後纔打聽到，該員工得到了去加拿大留學的機會。由此可見，激勵和員工需求不匹配，激勵的效果會大打折扣，甚至毫無效果。

2. 能

能就是力所能及。需的問題解決了，員工馬上就會思考另外一個問題：我能夠完成這件任務嗎？這是員工自己考量激勵條件和任務難度的過程，他會分析完成任務的關鍵成功要素和主要障礙。如果員工感覺自己能力不足以完成任務，不管經理給他的激勵條件對他來講多麼渴望，多有誘惑，他還是沒有積極性去幹。

值得一提的是，員工對自己有沒有能力完成任務的判斷往往是主觀的。所以，管理者最好在分配任務的同時，幫助員工分析完成任務的關鍵成功要素和主要障礙，理清員工完成任務的整體思路，對員工感覺困難的部分工作予以必要指導和資源支持，協助他掃清完成任務的部分障礙，通過這樣的努力，可以樹立員工完成任務的信心，消除畏難情緒。
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3. 信

信就是言而有信。激勵條件符合員工的需求，任務也是員工力所能及的，員工還是有顧慮，那就是：我千辛萬苦完成任務，經理能如數兌現他的承諾嗎？所以，言而有信是管理者最大的資本，失信於民的管理者將會非常孤立和無助。成功的管理者都比較注重樹立自己的威信。中國古代膾炙人口的商鞅立木、曾子烹彘的故事就是在說這個道理，商鞅獎賞給那個把一根竹竿從南門扛到北門的小夥子五十兩銀子，表面看來似乎覺得他真不值，其實他僅僅用了五十兩銀子換取了民衆對他的新政的信任！曾子以一頭豬爲代價達到了培養兒子誠信做人的品質，也是非常典型的例子。

同時，管理者與被管理者之間的信任關係是可以積累的。彼此在心中爲對方開了一個情感賬戶，如果雙方都很守信，員工辦事可靠，管理者激勵及時，每一次愉快的合作都促成彼此在對方的情感賬戶裏存了錢。相反，當員工辦事不可靠或管理者激勵不能兌現時，則相當於支取了情感賬戶裏的存款，如果情感賬戶被透支，就會出現信任危機。

所以，管理者要重視雙方信任關係的積累，在員工完成任務的第一時間兌現對他的激勵，古人講賞務速而後勸，意思就是說，獎賞要及時迅速，然後才能起到勸勉的作用。

4. 值

值是指付出和回報比較配稱，是相對員工投入精力去做其他事情的機會成本而言的。激勵條件爲員工所需，任務又是員工力所能及，管理者能做到言而有信，員工或許還會有另一方面的權衡，那就是：我這樣幹值嗎？比如員工要完成某一件任務需要一個月的時間，他可能會思考如果自己一個月的時間做別的事情能得到多少回報，也就是所謂的機會成本，當他的預期收入大於或等於他做其他事情的機會成本時，他會認爲自己值得去接手這份任務。

還有一點，就是員工會考慮其完成任務的風險，完成任務固然能得到應有的獎賞，但是如果完成任務的風險較大，萬一失敗了所要承擔的責任和付出的代價也很大的時候，他也會有所顧慮，會問自己：做這件事情值不值得。

5. 公

最後一點是公。孟子說：不患寡而患不均。受到公平對待是所有人內心深處的基本精神訴求。即便是管理者前四個方面做得都不錯，還有一點也要特別注意，就是員工之間通常會橫向比較，如果有一天員工發現經理厚此薄彼的時候，他們會非常生氣，並很容易把問題上升到很高的高度，如把經濟問題(激勵獎金)上升成政治問題(拉幫結派)。對管理者而言，要做到絕對的公平幾乎不可能，但每時每刻都要朝着公平對待每一個下屬的方向去努力，任何損公肥私、厚此薄彼的做法無異於自己拆自己的臺。

兼顧了以上五大要素的激勵纔是有效激勵。管理者可以用以上五大要素考量自己對下屬的激勵措施是否真正有效，也爲管理者設計新的激勵措施提供一些新的思路。