四大事業部歸口分行 民生銀行重回老路<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /?>
<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" /?>2009-08-22 來源：經濟觀察報 作者：劉兆瓊?
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經濟觀察報8月22日訊 已經進行了兩年的 民生銀行(行情 股吧)事業部改革出現微調。
7月，原民生銀行改革成立的四大事業部——冶金部、地產部、交通運輸部、能源部、中小企業事業部的營銷和市場部迴歸各地分行和總行交叉營銷，審批和貸後監控仍然歸口各個事業部。
“這是自事業部改革以來的大調整，主要是因爲之前的事業部改革並不適合中國國情的發展，洪崎任行長之後，作出了陸續的改革。”民生銀行內部人士表示。
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事業部制調整
被業內認爲是領行業風氣之先的民生銀行事業部改革由於不適合國情而被迫做出調整。
“做出這種調整主要是因爲，這幾個事業部的客戶分散在各地，事業部改革之後，各級分行權力上收，分行一級沒有積極性。所以現在必須做出調整。”民生銀行一位內部人士說。
另外，原本做投行和不良資產清收的投行事業部將專注不良資產清收，投行業務可能重歸公司業務部。而金融市場部，原本做資金交易、理財、短期融資券、中期票據、私人銀行理財等業務，以後也將變革爲只做資金交易業務，其他承銷業務也將劃歸公司銀行。
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2007年10月，民生銀行流程銀行具體實踐的事業部制改革開始，圍繞主要產品線和行業客戶線，民生相繼成立了地產、能源、交通、冶金四大行業金融事業部，以及貿易金融、投資銀行、金融市場三大產品事業部以及主要服務於中小企業客戶的工商企業金融事業部。2008年初，八大事業部正式運行。
“事業部制改革實質上是中國商業銀行模仿國外零售銀行進行的一次嘗試，從根本上改變傳統銀行經營運作模式和盈利模式，將權力核心集中，各分行今後只是營銷中心。”業內資深人士表示。
不過，在過去的兩年中，民生銀行事業部改革卻出現了很多弊端。“各大事業部改革都有自己的營銷人員，所有分行一級的相關費用都需要向總行事業部報批，流程複雜，並且進度很慢。另外，對於各地貸款，銀企關係，其實只有分行一級才更瞭解情況，總行派人直接插手，非常唐突而且經常信息不全。”民生銀行上海分行內部人士評論。
由於民生銀行各家分行審批貸款權力上收，在今年上半年的政府項目貸款中，民生銀行參與並不多。“各個地方政府項目貸款，特別是銀團貸款，好項目都有很多家銀行參與競爭，只要總行的人不參與，我們就沒法拍板決定。”民生銀行蘇州分行內部人士表示。
民生銀行半年報顯示，截至2009年6月末，事業部貸款餘額2918.19億元，比年初增加782.76億元，增幅36.66%。存款餘額2208.38億元，增幅44.09%。
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高企的成本
民生銀行事業部改革後出現的另一個不容樂觀的現象就是成本高企。
事業部改革之後，每個事業部又多出了市場營銷部門，分行一級的費用審批都需要總行各個事業部覈准，從全行來說，費用並沒有減少，反而增加了。
光大證券一份報告顯示，民生銀行的員工人均收入明顯要高於其他商業銀行；民生銀行的人均費用水平同樣明顯高出同業平均。2006年人均30.89萬元的費用，比上市銀行平均水平 和 中 值 分 別高 出 75.53%和97.76%。除了對員工的大手筆投入之外，民生銀行在網點建設上同樣走的是資本密集型路線。2006年，民生銀行平均每個分支機構分攤到1488.90萬元的費用，這是上市銀行算術平均水平的1.67倍。
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除了員工費用個人化之外，民生銀行非自有網點較多所產生的租金費用、中小客戶的營銷成本消耗和零售IT系統的持續投入，都是民生銀行費用高企的原因。
“事業部改革之後，感覺整個銀行的費用又增加了。這次事業部改革調整可能也是希望減少費用。”上述民生銀行人士分析認爲。
8月19日民生銀行發佈中報顯示，今年上半年，民生銀行歸屬於股東的淨利潤爲73.74億元，較去年同期增長22.05%。基本每股收益爲0.39元，同比增長21.88%。二季度單季實現淨利潤 48.8億元，環比增長95.75%。
不過，在民生銀行73.74億元的利潤中，其中約有10%來源於出售海通證券(行情 股吧)股權。目前，整個銀行業的利潤水平可能已經過了巔峯階段，控制費用成本尤其重要。
“造成民生銀行成本費用高企的最根本原因是民生銀行的股權分散，各家股東對於民生銀行的實際控制力不夠，所以管理層一直在民生銀行有相當的話語權，給各個部門的費用審批就相當高。”一位銀行分析師表示。
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光大證券報告認爲，與傳統的直線職能制不同，事業部制強調總部自上而下的業務管理機制。
特別是在 中國銀行(行情 股吧)業分支行“諸侯經濟”能力過強的格局下，事業部制改革更具戰略意義，能夠顯著優化銀行內部的業務權力分配結構。但事業部制首先需要強大的基礎管理能力支撐，對於管理會計、考覈分配等制度和員工知識技能、信息化建設都有很高的要求，相關基礎建設投入也十分巨大；其次，事業部制改革耗時耗力，美洲銀行當年事業部制建設花了10年時間；最後，銀行內部權力結構的切換是一個利益再分配過程，可能因此而造成短期波動。因此，事業部制對民生的影響將是“短空長多”。短期內相關財務投入無法直接產生效益，業務經營也可能會遇到一定的波動。
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