如今已是從企業競爭轉向供應鏈條競爭的時代。以前的供應鏈管理，主要針對供應鏈上的直接上下游企業，各企業單純地用契約來約束對方的行爲，是單兵作戰的形式。而現在的競爭是供應鏈條的競爭，各企業在契約的基礎上，更加註重供應鏈條上的關係處理，轉向集團作戰。
本次我們邀請到了K2高級項目經理吳裔傑爲我們進行了直播分享，從供應鏈管理真實痛點入手，生動解析“牛鞭效應”及其對供應鏈管理的影響，此外通過「採購到付款」的PTP客戶案例 ，分享了K2如何通過流程再造，實現業務風險管控和效率提升，並在直播最後就觀衆提問進行了精彩的解答。
來自他們「真實的聲音」
👉執行層
▶︎ 要用的物料一直都到不了，怎麼正常開展生產？
▶︎ 說好的計件考覈，產能上去了又說是物資呆滯。
▶︎ 計劃一直在變，朝令夕改，想認真做事兒怎麼就那麼難！
👉管理層
▶︎ 脫離實際業務的預測和計劃都是“玄學”。
▶︎ 在執行過程中，就是有人會“掉鏈子”，太心累了！
▶︎ 做爲一個體系的問題，爲啥背鍋的卻是部門KPI？
核心問題
供應鏈不確定性與風險導致的“牛鞭效應”，加大了實現供應鏈管理目標的難度。
什麼是“牛鞭效應”？
“牛鞭效應”是經濟學上的一個術語，指供應鏈上的一種需求變異放大現象。供應鏈作爲一個緊密的網絡，如果每個環節只根據其相鄰的上下級企業或部門的需求信息進行決策，整個需求信息的不真實性會沿着供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一個甩起的牛鞭，因此被形象地稱爲牛鞭效應。牛鞭的放大效應會極度影響企業的運營規模和資金使用，並對企業的發展波動和趨勢產生巨大的影響。
供應鏈作爲一個端到端的整體功能網絡結構，圍繞企業核心，通過對商流、物流、資金流、信息流的管控，從採購原材料開始到製成中間產品及最終產品、最後由銷售網絡把產品送到消費者手中的一個由供應商、製造商、分銷商（零售商，批發商等）直到最終用戶所連成的整體功能網鏈結構。既然是個網絡結構，任何關鍵環節的數據、業務問題，都將導致整個網絡的斷層。
供應鏈管理就像是在玩平衡遊戲，既要保證供應鏈水平的提升，又要保證成本的下降，同時還要實現營銷目標及客戶的滿意。以更完整的產品組合，不斷縮短供應鏈完成周期，縮短供給與消費的市場距離，不斷降低整個供應鏈的成本和總費用成爲供應鏈管理持續優化的目標。
從「採購到付款」的最佳實踐
直播通過實際案例展示了K2在企業供應鏈管理中，如何通過流程再造，實現業務風險管控和效率提升。從整體規劃到IT實施，從頂層架構到需求分析，破除“牛鞭效應”，實現採購到付款端到端打通的整體實施路徑。
所有實施都圍繞IT落地需求，自上而下進行業務的貫徹，做到數據標準化、流程業務邏輯顯性化、管控點合理化、降低實施風險。
01
調研客戶PTP流程涉及部門，針對反饋的付款問題作出動力模型分析，定位關鍵問題點，從關鍵切入制定實施規劃。
02
從明晰戰略、業務與管理對信息化建設的要求開始，瞭解客戶目前業務管理中最需要突破的問題，以此來制定整體實施規劃，通過業務共享+IT中臺服務的體系化建設，來應對企業的持續優化發展。
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面對用戶不斷變化的需求，以及場景和功能的變更需求，採用瀑布型規劃、敏捷型開發，小步試錯、快速迭代上線。
04
IT規劃中的業務藍圖、流程藍圖、功能藍圖、IT組織藍圖展示。
05
項目整體收益：
供應鏈優化後企業間的協作加強，由此帶來的成本降低潛力達商品價格的3.4%
管理資產沉澱：通過中臺服務的業務流程架構，使企業的管理標準逐步優化、升級，沉澱屬於企業發展過程中獨有的管理資產。
信息協同共享：通過在業務實施過程中，解耦ERP的部分功能，結合中臺服務的標準管理，讓業務的實現高效決策和業務協同成爲可能。組織、業務信息高度共享，提升整體生產調度及管理效率。
內控管理提升：在梳理現有真實業務流程的基礎上，建立風險識別、評估機制，豐富管控手段，避免管理層事無鉅細的處理日常事務，也避免關鍵風控點缺乏管控
“四流合一”實踐：通過建立從業務活動過程到財務覈算過程的商務流、業務流、資金流、信息流，保證業務活動與財務科目的結合，實現企業資源從戰略到財務覈算的有效協調