當業務進入存量市場，市場萎縮、利潤下滑，企業的粗放式發展模式已成爲阻礙企業長遠經營與發展的短板，在此形勢下，由傳統的“粗放式”發展向“精細化”轉型，成爲企業升級的關鍵。作爲“企業關心的問題”系列第二篇，我們將繼續就企業所關心的管理難點進行介紹。
上期回顧：
本期速覽
1. 大型集團化企業如何實現多維授權體系可視化管理？
2. 從流程梳理到落地，企業如何實現流程管理閉環？
3. 傳統企業如何做到隨需而變、快速響應市場需求？
01
我們是一家大型集團化地產公司，集團分子公司多、流程差異化大，如何實現多組織、多角色的審批權限差異化管理？
越來越多的企業逐步成長壯大，並走向規模化和集團化。如何對下屬單位和部門實施有效的管理，優化配置資源，實現規模效益和協同效應，成爲這些集團化企業面臨的主要問題。在集團公司內，雖然有相對標準的人員、行政組織架構，但是崗位與權責的關係，崗位間的彙報關係等往往比想象中要複雜的多。
1. 業務複雜，統一管理難
隨着公司規模和業務的增加，企業管理層級變多、審批流程變得複雜，尤其對於集團性企業而言，制定統一的管理策略很難適應所有分子公司的管理要求。同一支流程，集團公司跟分子公司的執行政策可能不同，同樣分子公司，一線城市跟二、三線城市的分子公司政策權限也可能不同。
2. 業務變動頻繁，牽一髮而動全身，統一平臺下運維累
組織內部還存在變化頻繁的問題，不僅組織架構變化，還有人員變動、政策變化，集團公司、各地的分子公司以及海外公司的變動。需求變更時往往一個變更點，整體路徑都需要更改，改動量十分巨大。統一平臺壓力過大導致信息同步及更新迭代等問題無法得到及時響應，不僅影響最終用戶的使用體驗，讓人員協同效率大大降低，還增加了信息數據風險。
多維授權體系，滿足企業管理授權的靈活多變：
K2推出的“分級授權管理”功能，幫助企業踐行自上而下、多維度進行授權審批的制度。按照“統一管理，分級授權”的原則，授權各公司自行制定一部分管理策略，將權限管理和組織機構維護的工作分派給各個子公司自行維護。這樣既做到統一要求，以控制風險，提高效率，又授權一定的管理策略，來調動各方積極性，保證總部和分子公司不同的核心能力得以發揮。
▶︎ 靈活多維授權：根據發起人所在部門（費用中心）等條件，找到本部門相關審批角色對應人員審批，實現標準化審批。
▶︎ 靈活定義審批節點與審批路徑：靈活設定審批角色中的人員，滿足審批崗位的特例。
▶︎ 實現跨組織流程審批：靈活定義審批節點與審批路徑，簡化開發、維護的工作量；支持移動端流程任務查看、審批。
DOA動態可視化配置，授權管理層級清晰：
DOA流程矩陣審批規則，是我們基於多年的業界沉澱，定義的一種新的快速定義邏輯規則的模式，可視化定義、執行、維護公司的權責體系/手冊。對於在集團、分子公司中同一支流程審批規則大同小異的問題，用場景來區分差異部分，保證核心流程基本相似。
自由添加定義審批節點數量、審批規則等權限，只需在矩陣內勾選，系統就可以自動反應到流程中，無需像傳統流程開發方式一樣，一個一個的去拖動流程節點配置開發，並且省去了發佈過程
在場景規則設置中，用戶可以自由添加定義審批節點數量、審批規則等權限，極大的簡化了複雜流程的開發過程，提高了IT人員的開發效率；同時，矩陣對於流程走向及責任分配清晰，不會出現傳統畫流程分支時，那種密密麻麻的走向，方便後期變更維護；不僅是IT人員，在矩陣場景下，業務人員也看得懂，可以自行修改維護，橫向擴展。
案例速覽：首旅如家
採用流程角色體系設計方案，建立崗位、權限、角色、流程之間的連接關係。消除組織、崗位變動對流程的影響，實現流程和組織的松耦合管理。打造靈活的BPM平臺，搭建專屬審批架構。實現多層次、多組織的架構管理。>>>閱讀更多
02
我們公司從去年開展了流程梳理，要求各個部門都參與梳理，但大家對流程概念還不清晰，也不清楚哪些流程需要優先梳理優化，導致到目前梳理出的流程還十分混亂，可落地性差。
隨着企業數字化建設的開展，很多企業都啓動了業務流程梳理、優化和系統再造工程，但在實際落地方面卻遇到不少困難。
業務與IT間存在鴻溝
業務部門和IT部門對於業務目標的理解不同、流程梳理時思考語言不同，都會導致最後的流程梳理結果不滿足實際落地需求。
缺失統一標準
流程圖：展現形式不一致，表達要素不一致；
表單：管理要素定義不一致，環節複用時不一致；
文字說明：部門、崗位名稱不一致，邏輯、規則、控制點描述清晰度不一致。
對流程概念的混淆
缺乏培訓宣貫的情況下，員工對流程管理的各種概念沒有基本認識，造成流程制度的執行力和業務價值大打折扣。
關鍵流程無識別標準
領導在流程優化時一味追求大而全，對於關鍵流程缺乏定義標準，導致流程可落地性差。
K2流程體系建設方案，打造流程管理閉環
對於企業來說，搭建完整的流程體系是一項系統性工作，包括確定流程梳理工作範圍、需求調研分析、流程梳理繪製流程圖、流程體系固化落地、流程思想的宣貫、流程梳理後續工作等。
K2從企業整體業務流程明晰的目的出發，兼顧領導需求和終端用戶需求，做好當前業務流程現狀的調研分析，更清晰的瞭解企業現有管理流程的缺陷。在流程梳理階段，爲企業建立起清晰的流程地圖，梳理出價值鏈端到端三級流程，對當前流程進行充分顯性化，在顯性化基礎上發現問題並進行優化。再通過流程平臺進行信息化流程的固化和落地，通過關鍵流程驅動運營，提高流程反應速度，增強對市場變化的應變能力，使企業運營變得更敏捷。
從企業的戰略決策、流程制度到執行層，K2進行全面的梳理和統一思想，爲企業打造流程管理閉環：
▶︎ 實現制度、流程、信息系統、管控一體化；
▶︎ 事前、事中、事後有效管理，形成企業管理提升的閉環管理；
▶︎ 戰略目標通過預算及流程嵌入到實際業務，無縫對接。
價值聚焦
業務流程化：以業務爲主導，以流程爲手段增進企業的溝通規範和效率。
流程數字化：及時採集企業的運行指標，用數字來決策，用數字進行考覈，用數字進行管理。
數字知識化：快速積累並共享企業已經形成的各個領域的專業和管理知識，快速地複製已有的工作實踐，這將極大地增強公司的內功。
03
公司的業務迭代速度加快，現有的傳統技術架構難以做到及時響應，給開發和運維人員帶來了很大的工作量，我們在考慮進行技術架構升級。
在互聯網+時代，市場環境瞬息萬變，對傳統企業組織結構、業務模式都提出了新的挑戰。傳統企業在數字化轉型層面持續投入了大量人力物力，但是絕大部分的客戶其實遇到了很多問題和挑戰。
傳統IT系統：傳統的IT系統，耦合性、靈活性差、不易擴展，往往成爲業務快速迭代和創新的瓶頸。
傳統開發模式：傳統的開發模式，效率低、週期長、風險大、成本高，難以滿足業務上快速試錯和微創新的需求。
傳統運維模式：傳統的運維模式，追求穩定性，注重經驗性，測試、交付、部署週期長，難以滿足業務快速上線的需求。
傳統IT架構：傳統的IT架構，多系統相互孤立，無法做到全流程數據驅動，難以爲敏捷的業務提供有效的數據支撐。
傳統業務對運營效率和生產結構調整需求增強，IT需求逐步加強，原本的生產模式與IT系統脫節的問題顯現出來。這些困局給IT建設者帶來困擾，增加信息化滲透的難度和成本，也不再適應當今企業靈活多變的業務模式。
企業只有做到隨需而變、不斷創新，快速響應，才能更好地滿足市場和客戶的需求。
K2爲企業數字化轉型賦能
K2 BPM PaaS基於微服務架構對BPM平臺類應用進行充分解耦，提供針對流程的全生命週期管理、應用開發及運維服務。進而提供雲化的核心業務支撐能力，深入構建企業的線上運營能力和業務能力，賦予企業更加便捷的管理模式和更靈活的擴展能力，助力企業真正實現應用雲化、業務互聯網化。
▶︎ 當企業面對互聯網業務陡增的突發流量時，容器化資源彈性伸縮，讓企業從容應對。
▶︎ 在面對緊急的業務需求變動時，通過IT敏捷迭代能力，快速應對市場變化。
▶︎ 將企業各個管理模塊微服務化同時兼備開放和靈活性，使得大型和集團型企業真正實現敏捷管理。
▶︎ 當IT系統出現軟硬件故障時，有良好的容錯機制，可以做到讓業務應用不宕機。
案例速覽：福耀玻璃
作爲工業4.0的積極探索者和實踐者，福耀集團希望持續對企業業務系統、模式進行不斷優化，來應對敏態的業務需求。K2 BPM PaaS平臺基於微服務架構恰好能夠滿足福耀集團快速交付、快速響應業務、快速迭代離散功能的要求，松耦合的特點不僅支持細粒度的服務擴展，更確保了系統即使在獨立組件發生故障時也能運行的模式。>>>閱讀更多