先明確一些用語：
1. 爲了和組織規劃的 “ 新人培訓課程計劃 ” 區分開，我冠名以 “ 新人引導計劃 ” 。是指，從新人入職第一天到新人脫離培訓期那天，這段期間內的訓練計劃。使用“引導”這個詞，同時也是想強調在這個計劃中，對引導人的主動性要求，需要承擔責任。
2. 我將 “ 脫離培訓期 ” 簡稱爲 “ 轉正 ” 。是指：新人的知識技能水平和行爲能力達到期望的要求，能夠脫離引導人獨立開始工作。
我們公司是一貫有師徒制的做法的，部門主管在每一位新人入職前都會爲他指定一名引導人。這一點，在 CMMI L3 認證時，還被 LA 當作一條組織的 Strength 。但我們之前對於引導人的具體職責並沒有明確化的定義，組織也缺乏對於引導人本身“引導勝任力”的培訓。可能自己經過 CMMI 的歷練，習慣了先去 Review 工作目標（ Why ）是否“ SMART ”，然後用 “ 是否有效率 ” 來 Review 我們的工作內容（ What ）和方式、方法（ How ）；並且很注意角色和權責的明確。過去的新人引導方式，我覺得存在着以下的問題（當然，以下問題，僅僅是在檢討我負責的部門過去新人培訓期間的問題，並不一定具有普遍性）：
1. 沒有定義明確的培訓目標。比如：新人轉正時，應具備哪些知識、技能？掌握到什麼樣的程度？應該具備哪些基本的職業素養？應該完成哪些項目實踐工作、產出什麼工作產品？
2. 對於這個期間的培訓 / 工作內容沒有經過結構化的分析。可能當時遇到什麼項目，就讓新人用什麼項目練練手，隨機性大於針對性。
3. 引導人沒有被賦予 Owner 的職責，被動答疑多於主動指導。並不對新人轉正的成敗（包括 Schedule 、 Effort 、 Quality ；以及最終是否能夠轉正）負責。
4. 相對於沒有明確的培訓目標，也沒有明確的考覈指標。過去，我們評估一位新人是否能夠轉正，往往是憑“ 主觀印象” 或者“ 主管印象” 。能否轉正，一般是由部門主管決策，而部門主管一般又不是新人的引導人。部門主管要透過和新人面談、透過向引導人進行了解來判斷。這裏存在兩個問題：一個是這種方式似乎過於依賴於部門主管自身的判斷力和溝通能力；另一個是引導人給的評價也往往是比較主觀的。很少有引導人能夠比較有邏輯性的向主管分析他是用哪些指標來衡量，並且針對每條指標說出“ 可見事實” 作爲憑據。
5. 對於新人轉正的時間，缺乏規劃。有時候，由於新人的能力問題，一直不能夠讓引導人或者主管滿意。就一直拖着不能轉正。可能導致新人比較迷茫，甚至信心受到一定程度的衝擊。如果拖得再久，老闆就會來質疑了，“ 如果不合適，就儘早請他下車” 。而我們可能還抱着一顆慈悲心想着再給他 / 她一些時間，一次機會吧。可能實際上是，我們自己不能用數據說話，講不出不要人家的硬道理。當然，我承認，確實存在慢熱型選手。培訓期間進入狀態很慢，但是，不知道後面哪天就突然開竅，開始突飛猛進。這時候老闆可能又會質疑你“ 你看，當初，你說 XXX 不行，可現在呢？” 用時間換空間，這個可能我們確實還得好好思考一下， 是我們的引導方式有問題？還是我們的判斷方法有問題？
6. 在培訓期，幾乎完全僅僅強調技能的掌握，比較缺乏思想上的引導。
針對上面的問題，今年的新人引導計劃，我希望能夠從以下幾個方面做一些改善：
1. 首先，需要做好新人轉正時的定位（培訓目標）。比較常見的有兩種定位思路：
l 第一種，計劃讓新人速成爲全面型選手，從測試計劃到制定測試策略到撰寫測試用例到編寫測試程序到執行測試到分析測試結果樣樣都得掌握，最好還要精通；最好 Sub team 中負責的幾個產品線都要熟悉，都會測試。
l 第二種是，針對性很強的單一功能型。比如，轉正時的定位就設定爲能夠負責某一類產品線的測試執行工作，轉正後，可以在資深測試工程師完成測試用例的情況下，獨立完成測試的執行工作。第二種定位，需要的培訓期相對會短一些，強調的是透過短期培訓，能過快速上崗，有所產出。
選擇哪種定位，需要和部門的戰略目標和發展規劃相結合。結合我的部門狀況，我選擇第二種定位。比如，定位爲“ 轉正後，能夠獨立執行 數據採集卡驅動 的測試” ，而不是“ 轉正後，能夠獨立承擔 （包括設計測試用例） IAGIO 任何產品 的測試” 。
2. 一旦對新人有了明確的定位，就需要明確分析轉正時需要掌握的基本方法、技能，列出清單。這一步相當於需求分析的工作。
3. 針對技能要求，制定訓練、考覈方式。注意，要分階段制定，每個階段都使用 ETVX 的方法進行結構化的分析。這一步相當於設計的工作。
每個階段都包括如下的要素：
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輸入項目 / 依據 Inputs |
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* 要提供給新人哪些輸入信息，包括參考書籍、資料、工作文檔、工具等 |
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允入準則 Entry Criteria |
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*具備哪些條件，才能進入到這一個階段的訓練中 |
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工作項目 Tasks |
確認方法 Validation |
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* 這個階段的訓練內容是什麼？方式是什麼？訓練內容可以有多種表達方式，如正式的課堂訓練、自學教材、實際執行項目任務等。除了根據培訓內容選擇最爲有效的方式外，引導人還需要結合新人的屬性考量，因材施教。 |
* 如何去驗證 / 確認新人的工作？對於知識的學習，可以讓新人做 Presentation ；對於實際項目任務的執行訓練，可以安排同仁審查工作產品；在我們的討論過程中，還有的引導人提出出試卷，進行桌面檢查，都是可以考慮的方式。平時的面談其實就是不錯的方法，可以詢問新人具體的知識的掌握程度；也可以請他講講他是如何做這項工作的。透過確認，引導人可以及時得到新人的反饋。 |
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輸出項目 / 成果 Outputs |
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* 這個階段，新人應該產出哪些工作產品。這也是引導人要向部門主管呈現的“可見事實”，轉正憑據。 |
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允出準則 Exit Criteria |
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* 具備哪些條件，新人可以結束這一階段的訓練。 |
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期程 Schedule * 這個階段預計需要多長時間 |
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分階段相當於將整個培訓期分爲幾個里程碑。其必要性是，可以在里程碑監控新人的訓練狀況和差異。如果本來計劃 1 個月完成的階段， 2 個月還沒有完成。這時候就要儘早分析一下問題所在了。是引導人的問題？培訓方法的問題？還是新人的問題？針對問題及時採取矯正措施。
4. 再回頭看看上面幾條，是不是和項目管理的理念是完全一致的。在這個項目中，引導人就是項目負責人，負責項目的成敗。所以，最後需要說明的一點是，今年，我會特別強調引導人的職責，不是被動答疑，而是要負責新人轉正的成敗：
* 制定新人引導計劃
* 監控計劃的實施
* 確保新人在規劃的時程內達成轉成的目標
5. 要改善的最後一點，我覺得我們不能僅僅只考慮新人對技能的掌握。我希望每一位新人都能愛上他的第一份工作，愛上軟件測試這個職業。所以，引導人在設計培訓時，還需要注意讓新人獲得一定的成就感，激發他的工作熱情。不過，這一點，有些難度。今年，我們特別請一位測試工程師在整個新人引導計劃啓動前，給每一位新人上一堂“什麼是軟件測試、軟件測試職業的發展前景”，作爲第一次小小的嘗試。後面的，就看各位引導人的了。
引導人和部門主管一起分析每一位新人的培訓目標，然後由引導人制定詳細的新人引導計劃，計劃需要通過部門主管的審覈。
在制定新人引導計劃的過程中，還有一個附屬產物：新人培訓課程需求分析。在分析培訓內容和方式的時候，我們會分析出：
1. 哪些訓練內容我們希望由組織培訓負責，提供給我們。這可能是由於我們部門內部能力的限制；可能覺得其他部門有更好的講師資源。特別是測試部門，不少訓練內容，都需要開發部門的支援。
2. 哪些訓練內容我們部門會自己開設培訓課程。我們將此信息公開給所有部門，如果其他部門也有同樣的培訓需求。他們的新人也可以來參加我們的培訓。這部分培訓課程就列入爲組織培訓了。比如， Bugzilla 的使用是我們測試部門的強項，這個課程，測試部門就共享給組織了。
最後想說的是，再完美的計劃，要想成功，還需要徹底的執行力。這一點非常依賴於引導人的能力。需要引導人
* 具備出衆的技術能力
* 樂於與他人分享經驗
* 善於溝通
* 有 Owner 意識，追求卓越，有志於幫助組織一起改善流程，提高績效。
如果有興趣，引導人也可以去 Search 一下關於 SOJT （ structured on-the-job training ）的資料學習一下；有機會，也希望 HR 能提供一些“引導勝任力”方面的培訓。