最近看到一個問題：假如你的下屬業務能力很強，思維也很活躍，在不壓制下屬能力的情況下，如何有效的管理，既讓下屬能充分發揮能力，也不影響自己的地位？
劉備：？
諸葛孔明：？
這想法有毒， 什麼叫『不影響自己的地位』？
要知道，身爲管理者的目標之一就團隊成員的成長， 能吸引、培養出比自己業務能力還強的下屬，是管理者管理能力晉階的一個標誌。
大部分管理者（包括我自己）， 是從一線業務晉升起來的， 在成爲管理者之前，往往都是團隊中的業務骨幹，而且作爲一線管理者，業務能力比下屬強會帶來天然的威望， 便於行使管理職責。
但在享受這一便利的同時， 很多初級管理人員往往就會陷入一個誤區，認爲自己就必須保持是團隊中最強的那一個，這樣會導致兩大惡果：
權威領導壓制下屬的發展。 由於身兼管理和業務專家的雙重身份， 很多重要的決定都由你做出， 久而久之下屬會形成依賴心理，也失去了獨立擔責成長的機會。長此以往還會帶來業務骨幹或潛力人員的流失。這種現象就是常說的：大樹之下寸草不生。
業務細節牽扯過多經歷，管理重心迷失。 身爲管理者， 衡量你的產出不再是個體的貢獻， 而是團隊的整體業績。而人的精力是有限的，尤其是管理幅度變大的時候， 很難同時兼顧具體業務的執行和目標設定、團隊激勵、人才梯隊培養這些管理課題的投入。 結果就是團隊總體產出下降，甚至你乾的越多，團隊績效越差。
但一線管理者又不能完全丟掉業務，解決方案只能是帶着幹，在幹活實踐中培養下屬。 把事情分解爲不同的難度， 交給那些夠一下能做好的下屬。
這個過程中，即使損失了一些效率，也得接受。 就得忍着憋着不要自己衝上去，即使你半天就能幹好的活，下屬可能要好幾天返工幾次， 作爲coach成長的代價可能就得付出（極其緊急的事項除外）。
這些努力的目標， 就是培養出在業務上能獨擋一面，替代你原來作爲業務骨幹的角色。
這個時候你才具備了晉升爲更高階管理人員的必要條件。
所以， 如果團隊中有這樣的高潛， 那是你的幸運， 放下我一定要最強的執念， 從一個衝鋒陷陣的頭目轉變成爲團隊的教練和服務者， 在把控業務大方向的前提下，把更多的執行任務交出去， 多關心團隊的總體效能和團隊成員的成長，放心，你的作用仍然是不可替代的。
劉備、唐僧、宋江等108人點贊。